Construindo uma Função de Sales Ops em uma Agência de Viagens de Médio Porte

Seis meses antes de contratar Sales Ops, Maya diria que não precisava disso. Ela era a fundadora, havia construído o funil sozinha e conseguia extrair qualquer número do CRM em dez minutos. Quando a agência chegou a vinte e cinco agentes, esses dez minutos tinham virado meia sexta-feira, e os números pararam de bater entre si.

Esta é a história da função que ela finalmente desenhou no organograma, de quem ela contratou para preenchê-la e do que mudou nos noventa dias seguintes.

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A Sexta-Feira em Que a Matemática Discordou de Si Mesma

Ela estava reconciliando as comissões do mês. Dois CRMs (o antigo, do qual ela ainda não havia migrado totalmente, e o novo), uma planilha de execução operacional e uma coluna no sistema do financeiro que lhe disseram ser a fonte da verdade. Os três números batiam com uma diferença de poucas centenas de dólares entre si, o que soa próximo até que três agentes estejam esperando um pagamento e a menor discrepância soe como uma acusação.

Ela mantinha as contas da agência em dia trabalhando até as 21h e arredondando onde a matemática ficava confusa. Naquele fim de semana, ela parou de abrir o Excel e abriu o organograma em vez disso.

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O Que Sales Ops Realmente Significa com Vinte e Cinco Agentes

Sales Ops nessa escala não é um cargo de administrador de Salesforce nem de analista de dados júnior. São cinco coisas que, até então, vinham caindo silenciosamente sobre Maya em fatias espalhadas por toda semana:

1. Higiene do pipeline, garantir que os estágios, responsáveis e valores no CRM realmente reflitam a realidade.
2. Cálculo de comissões, todo ciclo, no prazo, com uma matemática em que os agentes confiam sem perguntar duas vezes.
3. Previsão semanal, um número com o qual a liderança consegue planejar, não um palpite.
4. Dashboards, as três ou quatro métricas que realmente guiam a agência, atualizadas sem que ninguém precise implorar por elas.
5. Atrito entre vendas e execução operacional, a pessoa que percebe quando um negócio fechado fica parado em uma fila e cutuca o ombro certo.

Cinco funções em uma única cabeça. Maya vinha fazendo quatro delas mal feitas e a quinta (a número cinco) nem sequer fazia.

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Contratar ou Terceirizar

Ela ligou para um colega que administrava uma agência de trinta agentes dois anos à frente da dela. O conselho dele era do tipo que soa mais barato de seguir do que de ignorar. Não terceirize Sales Ops até ter tido a função internamente por um ano. Você não consegue escrever um bom briefing para um consultor fracionário quando ainda não sabe qual parte do trabalho dói mais. Você precisa de alguém que possa sentar na sua mesa por noventa dias e dizer onde o atrito realmente mora.

Ela estava perto de assinar um contrato fracionário naquela semana. Não assinou.

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A Descrição de Vaga Que Ela Realmente Escreveu

Três exigências, nada mais.

Mais de dois anos em sales ops ou revops em uma empresa de porte semelhante. À vontade tanto na administração de CRM quanto em uma planilha, porque nesse estágio da agência você não tem o luxo de escolher só um. E a linha que filtrou metade das candidaturas: já ter sido responsável, do início ao fim, pelo cálculo de comissões em algum momento. O trabalho é, em grande parte, sobre os agentes confiarem nos números. O sinal mais claro que um candidato pode dar é já ter feito o trabalho em que havia dinheiro em jogo e a matemática precisava estar certa.

Ela deixou de fora coisas que tinha visto em outras vagas: habilidades em SQL, certificações em Tableau, graduação de quatro anos. Nenhuma delas ia determinar se a próxima sexta-feira seria melhor que a anterior.

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Primeiros Trinta Dias: Investigação

Os primeiros trinta dias da nova contratação foram de investigação. De onde realmente vinham os números de comissão? Quais agentes tinham pipeline que não batia com o que diziam na reunião diária? O que estava quebrado havia tanto tempo que ninguém mais sinalizava?

O instinto de Maya era consertar as coisas junto com ela. Ela se conteve. O objetivo do primeiro mês era que a nova pessoa encontrasse o que Maya havia parado de enxergar, as coisas que você deixa de notar depois de conviver com elas por dois anos contornando cada uma. Ao final da quarta semana, a nova contratação apresentou a Maya onze pontos concretos que havia encontrado, seis dos quais Maya nem sabia que existiam.

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Dias Trinta e Um a Sessenta: Reconstruir o Ciclo de Comissões

A maior descoberta da investigação foi que o processo de comissões tinha sido criado para cinco agentes e remendado quatro vezes para caber em vinte e cinco. A nova contratação passou o segundo mês reconstruindo tudo a partir dos dados de origem. Novas definições de relatório no CRM, uma única tabela de fonte da verdade, um rascunho de pagamento que o financeiro conseguia revisar sem refazer nenhum cálculo, e um caminho de contestação que não terminava mais na caixa de entrada de Maya.

Na sexta-feira do fechamento daquele mês, as comissões rodaram em quarenta minutos. Maya estava em uma ligação de vendas.

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Dias Sessenta e Um a Noventa: Contando a Maya Coisas Que Ela Não Sabia

No terceiro mês, a fase de investigação já havia se pagado. A nova contratação chegou na reunião individual de terça-feira de Maya com três observações que ela não havia percebido.

Dois dos melhores agentes de Maya estavam segurando negócios de propósito porque a estrutura de faixas penalizava meses previsíveis. Uma linha de produto tinha uma taxa de conversão de 38% na fase de consulta, mas apenas 12% na fase de proposta, o que significava que algo estava quebrando na precificação, não na qualidade dos leads. E o SLA médio de resposta da agência havia se deslocado silenciosamente de duas para quatro horas e meia ao longo do trimestre anterior, sem nenhum momento único de falha que explicasse isso.

Esse terceiro ponto levou ao playbook sobre transferências entre departamentos. O primeiro levou à reconstrução das comissões escalonadas.

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Como Você Sabe Que Está Funcionando

O sinal não é um dashboard limpo. É o desaparecimento gradual de certas perguntas do dia a dia de Maya. Os agentes param de perguntar a ela sobre o cronograma de comissões. A previsão de sexta-feira é arquivada sem passar pela revisão dela. Duas horas reaparecem nas terças-feiras que antes eram gastas em planilhas.

O teste mais claro, porém, é o que acontece quando ela tira uma semana de folga. Antes da contratação, ela voltava para um acúmulo de pendências. Depois, ela voltava para um memorando de uma página sobre o que havia avançado e o que estava esperando sua decisão. A agência tinha funcionado sozinha.

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Quando Chega a Segunda Contratação de Sales Ops

Aproximadamente com cinquenta agentes. A função se divide em uma costura natural: a primeira contratação vira uma líder de Sales Ops responsável por analytics, dashboards e a previsão semanal. A segunda contratação assume o ciclo completo de cotação a caixa, incluindo comissões e a transferência para a execução operacional. O erro nesse ponto é pedir para uma única pessoa continuar fazendo as duas coisas, que foi exatamente como Maya acabou na planilha naquela sexta-feira, para começo de conversa.

Se você já passou de trinta agentes e ainda não tem ninguém nessa função, você não está adiantado. Está atrasado. O custo não é visível como uma meta de vendas perdida, mas ele está ali em toda sexta-feira que se estende mais do que deveria.

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Leituras Complementares

• Transferências entre Departamentos: Vendas, Execução Operacional, Atendimento. O que a nova contratação de Sales Ops revelou primeiro.
• Comissões Escalonadas Que Retêm Seus Melhores Produtores. A próxima coisa a reconstruir depois que o ciclo de cálculo está limpo.
• Contratar Gestores vs Promover Seus Melhores Produtores. A outra decisão fundamental de contratação nesse estágio.
• Tempo de resposta a leads. Por que um SLA de quatro horas custa mais, silenciosamente, do que um de duas horas.