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Sechs Monate bevor Maya Sales Ops einstellte, hätte sie Ihnen gesagt, dass sie Sales Ops nicht brauche. Sie war die Gründerin, sie hatte die Pipeline selbst aufgebaut, und sie konnte jede Zahl innerhalb von zehn Minuten aus dem CRM ziehen. Als ihr Reisebüro fünfundzwanzig Berater erreichte, waren aus diesen zehn Minuten ein halber Freitag geworden, und die Zahlen stimmten nicht mehr miteinander überein.
Dies ist die Geschichte der Rolle, die sie schließlich in ihr Organigramm einzeichnete, wen sie einstellte, um sie zu besetzen, und was sich in den neunzig Tagen danach änderte.
Der Freitag, an dem die Zahlen nicht übereinstimmten
Sie glich die Provisionen für den Monat ab. Zwei CRMs (das alte, von dem sie noch nicht vollständig migriert war, und das neue), eine Tabelle für die Abwicklung und eine Spalte im Finanzsystem, von der ihr gesagt worden war, sie sei die verlässliche Quelle. Die drei Zahlen lagen innerhalb weniger hundert Dollar beieinander, was nah klingt, bis drei Berater auf eine Auszahlung warten und die kleinste Abweichung wie ein Vorwurf wirkt.
Sie hielt die Bücher des Reisebüros ehrlich, indem sie bis 21 Uhr arbeitete und dort aufrundete, wo die Zahlen unklar waren. An diesem Wochenende öffnete sie kein Excel mehr, sondern stattdessen ihr Organigramm.
Was Sales Ops bei fünfundzwanzig Beratern tatsächlich bedeutet
Sales Ops in dieser Größenordnung ist kein Salesforce-Admin-Job und auch kein Junior-Datenanalysten-Job. Es sind fünf Dinge, die bis dahin still und in kleinen Häppchen jede Woche auf Maya abgeladen wurden:
- Pipeline-Hygiene, sicherstellen, dass Phasen, Verantwortliche und Beträge im CRM tatsächlich der Realität entsprechen.
- Provisionsberechnung, jeden Zyklus, pünktlich, mit Zahlen, denen die Berater vertrauen, ohne zweimal nachzufragen.
- Wöchentliche Prognose, eine Zahl, mit der die Führung planen kann, kein Bauchgefühl.
- Dashboards, die drei oder vier Kennzahlen, an denen sich das Reisebüro tatsächlich orientiert, aktualisiert, ohne dass jemand darum betteln muss.
- Reibung zwischen Vertrieb und Abwicklung, die Person, die bemerkt, wenn ein abgeschlossener Deal in einer Warteschlange feststeckt, und die richtige Schulter anstupst.
Fünf Aufgaben in einem Kopf. Maya hatte vier davon schlecht gemacht und die fünfte (Nummer fünf) gar nicht.
Einstellen oder Auslagern
Sie rief eine Kollegin an, die ein Reisebüro mit dreißig Beratern leitete und ihr zwei Jahre voraus war. Deren Rat war die Art von Rat, die sich billiger anhört, wenn man sie befolgt, als wenn man sie ignoriert. Lagern Sie Sales Ops nicht aus, bevor Sie es nicht ein Jahr lang intern hatten. Man kann kein gutes Briefing für einen freiberuflichen Berater schreiben, wenn man noch nicht weiß, welcher Teil des Jobs am meisten wehtut. Man braucht eine Einstellung, die neunzig Tage lang am eigenen Schreibtisch sitzen und einem sagen kann, wo die Reibung tatsächlich liegt.
Sie war in dieser Woche kurz davor gewesen, einen freiberuflichen Vertrag zu unterschreiben. Sie tat es nicht.
Die Stellenbeschreibung, die sie tatsächlich schrieb
Drei Anforderungen, nicht mehr.
Mindestens zwei Jahre Erfahrung in Sales Ops oder RevOps bei einem ähnlich großen Unternehmen. Sicher im Umgang mit CRM-Administration und mit einer Tabellenkalkulation, denn in dieser Phase eines Reisebüros kann man sich nicht für das eine oder das andere entscheiden. Und der Punkt, der die Hälfte ihrer Bewerber aussortierte: hat irgendwann einmal die Provisionsberechnung von Anfang bis Ende verantwortet. Bei diesem Job geht es größtenteils darum, dass Berater den Zahlen vertrauen. Das klarste Signal, das eine Kandidatin geben kann, ist, dass sie bereits Arbeit geleistet hat, bei der Geld auf dem Spiel stand und die Zahlen stimmen mussten.
Sie ließ die Dinge weg, die sie in anderen Stellenanzeigen gesehen hatte: SQL-Kenntnisse, Tableau-Zertifizierungen, ein vierjähriger Studienabschluss. Keines davon würde entscheiden, ob der nächste Freitag besser laufen würde als der letzte.
Die ersten dreißig Tage: Spurensuche
Die ersten dreißig Tage der Neueinstellung waren Spurensuche. Woher kamen die Provisionszahlen tatsächlich? Welche Berater hatten eine Pipeline, die nicht dem entsprach, was sie im Standup sagten? Was war schon so lange kaputt, dass es niemand mehr meldete?
Mayas Instinkt war, gemeinsam mit ihr Dinge zu reparieren. Sie hielt sich zurück. Der Sinn des ersten Monats war, dass die neue Person das findet, was Maya nicht mehr sah, die Dinge, die man nicht mehr bemerkt, wenn man zwei Jahre lang damit gelebt hat. Am Ende der vierten Woche ging die Neueinstellung mit Maya elf konkrete Punkte durch, die sie gefunden hatte, sechs davon hatte Maya nicht gekannt.
Tag einunddreißig bis sechzig: Die Provisionsschleife neu aufbauen
Das größte Ergebnis der Spurensuche war, dass der Provisionsprozess für fünf Berater aufgebaut und viermal geflickt worden war, um auf fünfundzwanzig zu passen. Die Neueinstellung verbrachte den zweiten Monat damit, ihn von den Ausgangsdaten an neu aufzubauen. Neue Berichtsdefinitionen im CRM, eine einzige verlässliche Quelltabelle, ein Auszahlungsentwurf, den die Finanzabteilung prüfen konnte, ohne alles neu herzuleiten, und ein Streitfall-Prozess, der nicht in Mayas Posteingang endete.
Als dieser Monat endete, lief die Provisionsberechnung in vierzig Minuten. Maya war in einem Verkaufsgespräch.
Tag einundsechzig bis neunzig: Dinge, die Maya nicht wusste
Bis zum dritten Monat hatte sich die Spurensuche-Phase ausgezahlt. Die Neueinstellung kam zu Mayas Dienstags-Einzelgespräch mit drei Beobachtungen, die Maya nicht gesehen hatte.
Zwei ihrer besten Berater hielten Abschlüsse absichtlich zurück, weil die Stufenstruktur vorhersehbare Monate bestrafte. Eine Produktlinie hatte eine Abschlussquote von 38% in der Anfragephase, aber nur 12% in der Angebotsphase, was bedeutete, dass etwas bei der Preisgestaltung schieflief, nicht bei der Leadqualität. Und das durchschnittliche Reaktions-SLA des Reisebüros war im vorangegangenen Quartal still von zwei auf viereinhalb Stunden gedriftet, ohne einen einzelnen Ausfallmoment, der das erklärt hätte.
Der dritte Punkt führte zum Fahrplan über abteilungsübergreifende Übergaben. Der erste führte zum Umbau der gestaffelten Provisionen.
Woran man erkennt, dass es funktioniert
Das Signal ist kein übersichtliches Dashboard. Es ist das langsame Verschwinden bestimmter Fragen aus Mayas Alltag. Berater hören auf, sie nach dem Zeitpunkt der Provisionszahlung zu fragen. Die Freitagsprognose wird abgelegt, ohne dass sie sie prüfen muss. Zwei Stunden tauchen dienstags wieder auf, die früher mit Tabellenkalkulationen verbracht wurden.
Der klarste Test ist jedoch, was passiert, wenn sie eine Woche Urlaub nimmt. Vor der Einstellung kam sie zu einem Rückstau zurück. Danach kam sie zu einem einseitigen Memo zurück, das festhielt, was sich bewegt hatte und was auf ihre Entscheidung wartete. Das Reisebüro hatte von allein funktioniert.
Wenn die zweite Sales-Ops-Einstellung kommt
Etwa bei fünfzig Beratern. Die Rolle teilt sich entlang einer natürlichen Nahtstelle: Die erste Einstellung wird zum Sales-Ops-Lead, der Analytik, Dashboards und die wöchentliche Prognose verantwortet. Die zweite Einstellung verantwortet die Quote-to-Cash-Schleife von Anfang bis Ende, einschließlich Provisionen und der Übergabe an die Abwicklung. Der Fehler an diesem Punkt ist, von einer Person zu verlangen, weiterhin beides zu machen, was genau der Grund war, warum Maya an jenem Freitag überhaupt in der Tabellenkalkulation gelandet war.
Wenn Sie bereits über dreißig Berater haben und noch niemanden in dieser Rolle beschäftigen, sind Sie nicht früh dran. Sie sind spät dran. Die Kosten sind nicht so sichtbar wie ein verpasstes Verkaufsziel, aber sie stecken in jedem Freitag, der länger dauert, als er sollte.
Weiterführende Lektüre
- Abteilungsübergreifende Übergaben: Vertrieb, Abwicklung, Service. Was die neue Sales-Ops-Einstellung als Erstes zutage förderte.
- Gestaffelte Provisionen, die Ihre besten Produzenten halten. Das Nächste, was nach der Bereinigung der Berechnungsschleife umgebaut werden sollte.
- Führungskräfte einstellen vs. die besten Produzenten befördern. Die andere grundlegende Einstellungsentscheidung in dieser Phase.
- Lead-Reaktionszeit. Warum ein Vier-Stunden-SLA still mehr kostet als ein Zwei-Stunden-SLA.
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- Der Freitag, an dem die Zahlen nicht übereinstimmten
- Was Sales Ops bei fünfundzwanzig Beratern tatsächlich bedeutet
- Einstellen oder Auslagern
- Die Stellenbeschreibung, die sie tatsächlich schrieb
- Die ersten dreißig Tage: Spurensuche
- Tag einunddreißig bis sechzig: Die Provisionsschleife neu aufbauen
- Tag einundsechzig bis neunzig: Dinge, die Maya nicht wusste
- Woran man erkennt, dass es funktioniert
- Wenn die zweite Sales-Ops-Einstellung kommt
- Weiterführende Lektüre