サプライチェーンのサステナビリティ：自社の壁を越えて環境負荷を管理する

著者: Victor Hoang · 更新日: 2026年9月24日

ある製造業者が2年かけて自社施設のエネルギー使用量を30%削減し、屋根に太陽光パネルを設置して、その成果を誇らしく報告しました。ところが顧客のサステナビリティ監査で、サプライヤーから購入した鉄鋼、プラスチック樹脂、梱包材が、工場そのものの10倍の排出量を生んでいることが明らかになります。施設での取り組みは、本当の数字をほとんど動かしていなかったのです。

これは珍しい驚きではありません。物理的な製品を扱う製造業では、環境負荷の大半は工場の中ではなく、その上流と下流にあります。持続可能な製造の実践は、自社施設のエネルギー、水、廃棄物といった、直接管理できるものを扱います。サプライチェーンのサステナビリティは、それよりも管理が難しいすべてを扱います。サプライヤーの行動、資材が自社に届くまでの経路、そして製品が出荷された後に何が起きるかです。これは、調達と物流をすでに方向づけている、より広範な製造サプライチェーン戦略の意思決定の上に重ねて考えるものです。

サプライチェーンの影響が数字を支配する理由

施設の排出量とサプライチェーンの排出量との規模の差は、製造業のリーダーが初めて正直に測定したときに、多くの場合驚きをもたらします。

重要な事実：サプライチェーン排出量の規模

• 2023年にCDPへ報告した企業では、サプライチェーン（Scope 3）の排出量が、直接の事業活動による排出量の平均26倍でした（CDP、2023年）
• 開示している企業のうち、サプライチェーン排出量に正式な目標を設定しているのは15%にとどまります。環境負荷の大半は直接の事業活動ではなくそこにあるにもかかわらずです（CDP、2023年）
• 同じCDPのデータセットによると、企業は自社の事業排出量について目標を設定する可能性が、サプライチェーン排出量の場合の2.4倍高くなっています。これは、影響が実際にある場所と、経営の注意が向けられる場所との食い違いです

このギャップは、施設に焦点を当てたサステナビリティプログラムが、確かに価値はあるものの、しばしば頭打ちになる理由を説明しています。Scope 1とScope 2の排出量だけで止まるカーボンフットプリント削減の取り組みは、ほとんどの製造業にとって、実際の数字のごく一部しか測定していません。

サプライヤーのサステナビリティ要件

サプライチェーンのサステナビリティの管理は、サプライヤーに何を求めたいかではなく、実際に何を要求するかを決めることから始まります。

サプライヤー行動規範は、環境法令の遵守、責任ある資材調達、労働基準、報告義務といった基本的な期待事項を定めます。これを新規サプライヤーとの契約上の要件とし、既存サプライヤーには更新の条件とします。一度署名されたら忘れられる文書にしてはいけません。すでに運用している品質向けの監査体制を、並行する仕組みをゼロから構築せずにサステナビリティの基準へ拡張できるため、サプライヤー品質管理で扱う基準と明確に結びつけてください。

サステナビリティスコアカードは、サプライヤーに「もっとサステナブルであれ」という漠然とした期待ではなく、具体的で測定可能な目標を示します。エネルギー調達、廃棄物管理の実践、排出量報告の成熟度、資材調達の透明性でサプライヤーを評価します。結果はサプライヤーに直接共有し、年に一度見直す後付けの項目としてではなく、コストや品質と並べて調達の意思決定に使ってください。

サプライヤーの規模とカテゴリー別に要件を階層化すれば、実現可能な運用になります。小規模な専門サプライヤーに、グローバルな汎用品サプライヤーと同じ排出量報告の仕組みを整えることはできません。全員が満たすべき基本要件を設定したうえで、測定に投資する規模のある戦略的で大口のサプライヤーには、より高度な報告を期待します。顧客や規制当局がこのプログラムの証拠を求める場合、その文書化は規制コンプライアンス管理がすでに追跡している内容と大きく重なるため、2つではなく1つの仕組みを構築してください。

持続可能な調達と購買の基準

価格とリードタイムだけで行う調達の意思決定は、製品が生産ラインに届くずっと前に、環境負荷を固定してしまいます。

資材の選定基準では、コストと性能仕様に加えて、再生材の入手可能性、採取による影響、使用後のリサイクルのしやすさを考慮に入れるべきです。わずかに高価でも、はるかにリサイクルしやすい樹脂や合金は、使用後のコストや顧客のサステナビリティ要件を考慮に入れれば、より良い調達判断になり得ます。この計算は、資材回収を前提に設計する製造業におけるサーキュラーエコノミーの原則に直接つながります。

サプライヤーとの近さと物流距離は、特に重い資材やかさばる資材において、輸送時の排出量に大きく影響します。可能な場合の地域調達は、輸送時の排出量を削減し、サプライチェーンリスク管理で扱うサプライチェーンのレジリエンスも高めることが多くあります。輸送区間が減り距離が短くなれば、途絶が起こりうる箇所も減るからです。サステナビリティとレジリエンスの目標が対立せず、互いを補強し合う例です。

認証と第三者による検証、たとえば木質資材に対する持続可能な森林認証や、鉱物に対する責任ある採掘の認証は、サプライヤーの自己申告だけに頼るのではなく、調達部門が指定できる、根拠のある基準を与えます。サプライヤーとの関係がすでに確立した後から後付けするのではなく、最初からRFPと調達基準に認証要件を組み込んでください。その際は、製造業の戦略的ソーシングがコストと品質の基準にすでに適用している厳密さと同じものを用います。

サプライヤー由来のScope 3排出量の測定

測定していないものは管理できません。そして、Scope 3の測定は、多くの製造業のサステナビリティプログラムが最も弱い部分です。

購入した物品およびサービスは、通常、製造業にとってScope 3排出量の中で単独で最大のカテゴリーです。つまり、購入する資材や部品は、通常、輸送、廃棄物、出張を合わせたものよりも多くの排出量を占めます。すべてのScope 3カテゴリーに同時に手を広げて薄く取り組むのではなく、まずここから排出量データの収集を始めてください。

サプライヤーとの関係が成熟するにつれ、サプライヤー固有の排出量データは、業界平均の推定値よりも優れたものになります。初期の測定は、支出ベースの推定（支出額に業界の排出係数を掛けたもの）に頼ることが多く、出発点としては妥当ですが、サプライヤーが実際に報告するデータの長期的な代替としては不十分です。戦略的サプライヤーに排出量データを直接依頼し、最初の回答は不完全だと見込んでおきましょう。ほとんどのサプライヤーはまだ自社の測定能力を構築している最中なので、一度きりのデータ依頼ではなく、数年にわたる能力構築の関係として扱ってください。

入荷輸送、倉庫保管、出荷配送にわたる物流と輸送の排出量は、購入した物品とは別に追跡する価値があり、より広範な最適化の取り組みである物流と配送の最適化につながります。長距離の大量輸送でトラックから鉄道へ切り替えること、頻繁な少量出荷ではなくまとめて出荷することといったモーダルシフトは、コストと排出量の両方を同時に削減します。サプライチェーンのサステナビリティ施策の中でも、比較的確実に成果を上げられるものの1つです。

サプライヤーとのエンゲージメントと育成

要件だけでは、サプライヤーのパフォーマンスは向上しません。環境負荷を測定したり削減したりする能力を欠くサプライヤーには、基準を満たしていないと示すスコアカードだけでなく、支援が必要です。

サプライヤーのサステナビリティ監査は、直接実施する場合も第三者を通じて実施する場合も、自己申告のアンケートだけに頼るのではなく、主張を検証し、具体的な改善機会を特定します。監査には、苦戦しているサプライヤーに先の見えない合否判定を下すのではなく、実際の改善計画とスケジュールを組み合わせてください。

ベストプラクティスの共有、重要なサプライヤーの施設の効率化に向けた設備更新への共同出資、技術支援といった協働型の改善プログラムは、一方的な強制よりも早く成果を上げます。特に、意欲はあるものの、資源や専門知識に欠けるサプライヤーではその傾向が強くなります。これは、品質や納期のパフォーマンスについてサプライヤー関係管理ですでに一般的な協働的アプローチを、環境基準へ拡張したものです。

環境パフォーマンスの高いサプライヤーへの評価や優先サプライヤーの地位は、コンプライアンス要件と並んで前向きなインセンティブになります。サステナビリティの成果が、基準未達に対するペナルティの減少だけでなく、取引の増加につながると分かれば、サプライヤーはより真剣に改善へ投資します。

梱包とリバースロジスティクス

サプライチェーンのサステナビリティのうち2つの領域は、従来のサプライチェーンの端、つまり一方は始まり、もう一方は終わりに位置するため、見過ごされがちです。

梱包のサステナビリティは、サプライヤーから入ってくる資材と、完成品とともに出ていく資材の両方にまたがります。梱包量の削減、リサイクル可能または再利用可能な梱包形式への切り替え、マテリアルハンドリング設備に合う梱包の標準化に向けたサプライヤーとの協力は、いずれも廃棄物を減らし、同時にコストも下げることが多くあります。これは、自社施設の内部ですでに適用している、より広範な廃棄物削減戦略を、サプライヤーが納品する梱包にまで広げたものにつながります。

梱包材、パレット、使用済み製品を再利用や資材回収のために回収するリバースロジスティクスと引き取りプログラムは、直線的なサプライチェーンが通常開いたままにしているループを閉じます。これらのプログラムは、順方向の物流よりも実行が難しいのが実情です。逆方向の流れは予測しにくく、1回の集荷あたりの量が少なく、多くの施設がすでに持っているわけではない処理インフラも必要になります。より複雑な製品の引き取りに取り組む前に、価値が最も高く回収しやすい資材から始めてください。標準化されたパレットやコンテナは、よくある出発点です。

プログラムを構築する

サプライチェーンのサステナビリティプログラムが失敗する最も多い原因は、すべてのサプライヤー、すべての影響カテゴリーで、同時にすべてを行おうとすることです。

まず、影響が最も大きいサプライヤーを特定します。一般に、支出の大半と推定排出量の大半を占める、ごく一部のサプライヤーです。これは在庫最適化戦略の背景にあるセグメンテーションの考え方と同じで、ここでは保管コストではなく環境負荷に当てはめます。要件、測定、エンゲージメントの労力は、まずそこに集中させてください。上位20社のサプライヤーに本格的な厳密さで届く段階的な展開は、本気で取り組むことのない500社のサプライヤーに一律で適用する、浅い要件よりも優れています。

並行するサステナビリティの審査を走らせるのではなく、既存の調達プロセスにサステナビリティ基準を組み込みます。調達の意思決定、サプライヤースコアカード、契約更新にすでに確立されたプロセスがあるなら、調達チームが回避する方法を覚えてしまうような、別個のサステナビリティ承認ステップをつくるのではなく、それらのプロセスにサステナビリティ基準を加えてください。

成果だけでなく、目標が未達の部分も含めて、進捗を透明に報告します。顧客や投資家は、改善ばかりを示すサステナビリティの発信よりも、ギャップを正直に報告する姿勢の方が信頼できると、ますます評価するようになっています。数年にわたる取り組みの3年目にいることを正直に伝えるサプライチェーンのサステナビリティプログラムは、すでに取り組みが完了したかのように匂わせるものよりも、多くの信頼を築きます。