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製造業者のための製品原価計算方法: 収益性のための適切なアプローチの選択
原価計算方法は、あなたが見るものを決定します。そして、あなたが見るものは、あなたが決定するものを決定します。精密加工会社はStandard CostingからActual Costingに切り替え、最も人気のある製品が製造するたびに損失を出していることを発見しました。何年も使用してきたStandard Rateは、やり直しと残業の真のコストを隠していました。彼らは、現金を失いながら量の成長を祝っていました。
ほとんどの製造業者は、原価計算手法を継承します。誰かが何年も前にそれを設定し、疑問視されたことはありません。しかし、使用する方法は中立ではありません。それは、収益性についてどのように考えるか、どの製品を押すか、どの顧客を追求するか、どの改善に優先順位を付けるかを形成します。間違った方法は、悪い数値を与えるだけではありません。間違った方向を指します。
コアMethodologies
製品原価計算方法は、3つの基本的な選択に分類され、それぞれ異なるトレードオフと影響があります。これらの選択を理解することは、必要な情報と原価計算システムがサポートしなければならない決定を理解することを意味します。
Job Costingは、個々の生産注文またはバッチのコストを追跡します。各ジョブは、材料、労働、オーバーヘッドを蓄積する独自のコストシートを取得します。これは、異なる製品またはカスタム構成を作成する場合に機能します。建設、航空宇宙、カスタム製造は、各プロジェクトがユニークであるため、Job Costingを使用します。各ジョブの正確なコストを確認し、見積もりと比較し、ジョブレベルで収益性を測定できます。
Process Costingは、大量生産にコストを分散します。個々のユニットを追跡する代わりに、期間ごとに部門またはプロセスごとにコストを蓄積し、生産されたユニットで割ります。これは、化学品、食品加工、電子機器組立などの連続的または反復的な生産に適合します。何千もの同一のユニットを製造している場合、それぞれを個別に追跡することは意味がありません。
区別は重要です。Job Costingは詳細を提供し、Process Costingは効率を提供するためです。Job Costingは個々の収益性について伝えますが、より多くの管理努力が必要です。Process Costingは、より少ない作業で平均単位コストを提供しますが、生産バッチ内の変動を隠します。ERPシステムがデフォルト設定するものではなく、生産環境と情報ニーズに基づいて選択します。
StandardとActual Costing
Standard Costingは、材料、労働、オーバーヘッドの事前決定されたRateを確立し、実際の結果とStandardを比較します。違いは分析する差異になります。このアプローチは、在庫評価を簡素化し、製品原価計算を高速化し、パフォーマンスの偏差を強調します。
Standard Costingの力は、Variance Analysisです。材料コストがStandardを15%上回る場合、調査します。価格が上昇しましたか?使用量が予想を超えましたか?Scrap Rateが通常より高いですか?差異が調査をトリガーします。Standard Costingは、コスト会計を単なる測定演習ではなく、管理ツールに変えます。
しかし、Standardは古くなる可能性があります。年間でそれらを設定し、条件が変化する場合、時代遅れの仮定と現実を比較しています。2年前の労働Standardで実行されている企業は、現在のパフォーマンスを見ていません。古い期待に対するパフォーマンスを見ています。一部の製造業者は、関連性を維持するために、四半期ごと、または毎月Standardを更新します。
Actual Costingは、発生した実際のコストを使用します。すべてのユニットは、消費された実際の材料、働いた実際の労働時間、発生した実際のオーバーヘッドを吸収します。製造原価計算の研究によると、Actual Costingは、Variance Analysisなしで正確なコスト情報を提供します。常に物事が実際にどれだけコストがかかるかを知っています。
課題は、タイミングと複雑さです。実際のコストは、期間が終了するまでわかりません。材料価格は変動します。労働Rateは残業によって異なります。オーバーヘッド費用は、異なるスケジュールで異なる部門から到着します。製品を迅速に原価計算することはできず、実際のコストが到着するまで価格決定を行うことはできません。見積もりまたは在庫評価の迅速なターンアラウンドが必要な企業にとって、この遅延は問題を生み出します。
ほとんどの製造業者は、頻繁な更新を伴うStandard CostingまたはOverhead Rateを推定したActual Costingを使用して、その中間に着地します。純粋なアプローチは理論的には機能しますが、実際には変更が必要なことが多いです。
AbsorptionとVariable Costing
Absorption Costingは、すべての製造コストを製品コストとして扱います。直接材料、直接労働、変動オーバーヘッド、固定オーバーヘッドはすべて在庫に吸収されます。これはGAAP要件と一致し、価格決定のための完全なコスト情報を提供します。
ロジックは簡単です。工場の賃貸料や設備の減価償却などの固定コストは生産に必要なため、製品はそれらを負担すべきです。完全なAbsorption Cost以下で価格設定する場合、すべての費用をカバーしていません。この見方は、価格が総製造コストを反映することを保証することでマージンを保護します。
しかし、Absorption Costingはインセンティブの問題を生み出します。より多くのユニットを生産すると、固定オーバーヘッドがより多くの在庫に分散され、単位コストが低下し、利益が増加します。マネージャーは、需要が正当化しない場合でも在庫を構築することにより、報告された収益性を改善できます。これは過剰生産を促進し、運転資本を拘束し、運営上の問題を隠します。
Variable Costingは、変動コストのみを製品コストに含めます。固定製造オーバーヘッドは、期間費用として直接損益計算書に行きます。単位コストは、量の変化で変動が少なく、収益性は生産量よりも販売に直接結びつきます。Harvard Business Reviewの研究は、Variable Costingが製品ミックスの決定により明確な洞察を提供することを示しています。
このアプローチは、インセンティブをより良く整合させます。マネージャーは、過剰生産によって利益を高めることはできません。Contribution Marginが可視化され、より良い価格設定と製品ミックスの決定をサポートします。完全なAbsorption Costをカバーしていなくても、どの製品が変動コストをカバーし、固定コストに貢献するかを見ることができます。
トレードオフは外部報告です。GAAPは財務諸表のためにAbsorption Costingを要求します。ほとんどの製造業者は、外部報告のためにAbsorption Costingを使用し、内部意思決定のためにVariable Costingを使用します。この二重アプローチは複雑さを追加しますが、コンプライアンスを維持しながらより良い管理情報を提供します。
ビジネスニーズへの方法の一致
適切な原価計算アプローチを選択することは、生産環境を理解することから始まります。カスタム製品または大きな違いのある小バッチを作成する場合、Job Costingは必要な詳細を提供します。均質な出力で高量の反復生産を実行する場合、Process Costingは管理負担を削減しながら適切な情報を提供します。
次に決定要件を検討します。個々のジョブを迅速に見積もる必要がありますか?Job CostingとStandard Costingにより、生産開始前にコストを見積もることができます。価格レビューのための正確な収益性が必要ですか?Actual Costingは、推定エラーなしで実際のコストを提供します。製品ミックスの決定のためのContribution Margin Analysisが必要ですか?Variable Costingはこれを可視化します。
システム機能も選択を制約します。ERPシステムは、特定の方法論を他のものよりもよくサポートする場合があります。適切なシステムサポートなしで洗練された原価計算アプローチを実装すると、誰も維持しない手動の回避策が作成されます。時には、システムによって完全にサポートされるよりシンプルなアプローチが、スプレッドシート体操を必要とする理論的により良いアプローチを打ち負かします。
組織能力も重要です。Activity-Based Costingは優れたコスト精度を提供する可能性がありますが、チームが活動ドライバーを維持したり、結果の情報を使用したりできない場合、利益なしで複雑さを作成しました。組織が成功裏に実行できる場所から始めて、能力が構築されるにつれて進化します。
複雑な環境のためのHybrid Approaches
実際の製造環境では、複数の原価計算方法が同時に必要になることがよくあります。企業は、高量の標準製品にProcess Costingを使用し、カスタム作業にJob Costingを使用し、複雑な低量アイテムにActivity-Based Costingを使用する場合があります。異なる製品は、異なる方法でリソースを消費します。単一の方法論は、この多様性を正確に捉えることができません。
課題は、多様性に対応しながら一貫性を維持することです。各方法がいつ適用されるか、方法間でコストがどのように流れるか、統合された収益性をどのように報告するかについての明確なルールが必要です。明確な境界がないと、どのコストがどこに属するかについて混乱が生じます。
一部の製造業者は、速度と簡素化のために運営レベルでStandard Costingを使用し、より正確な収益性分析のために月次または四半期ごとにActual Costに調整します。これにより、見積もりとスケジューリングのための迅速な製品原価計算が提供され、定期的な真実が標準が現実から遠く離れることを防ぎます。
他の企業は、従来の原価計算の上にActivity-Based Costingを重ねます。Standard Absorption Costingは、在庫評価とコンプライアンス報告を処理します。Activity-Based収益性分析はその隣に位置し、同じコストデータを使用しますが、管理決定のために異なる方法で割り当てます。この二重トラックアプローチは、重要な場所でシンプルさを維持しながら、必要な場所で洞察を提供します。
重要なのは、各アプローチが何を達成するかについての明確さです。すべてを行う単一の原価計算システムを作ろうとすると、何もうまくサービスしない複雑さが生じます。ルーチンニーズにはシンプルなアプローチを使用し、影響の大きい決定には洗練された分析を使用する方が良いです。
実装と変更管理
原価計算手法を変更することは、組織を混乱させます。コストが変わります。製品の収益性がシフトします。良く見えた一部の製品は悪く見えます。限界的に見えたものは収益性があることが証明されます。特定の製品または顧客で評判を築いた人々は、実績が再解釈されることに気付きます。
実装前に教育から始めます。マネージャーが、現在の方法がなぜ生成する結果を生成するか、新しい方法が何を明らかにするかを理解するのを支援します。実際のビジネスからの例を使用して、具体的にします。人々がロジックを理解すると、結果をより容易に受け入れます。
移行中に並行システムを実行します。新しいアプローチを実装しながら、既存の原価計算を続けます。結果を比較し、違いを調査します。これにより、完全にコミットする前に新しいシステムを検証し、人々が調整する時間を与えます。また、実装エラーが完全にコミットする前に表面化します。
質問と抵抗を期待します。誰かが、新しいシステムが彼らの製品が損失を出していることを示していると指摘します。彼らは、割り当てロジックとRate計算について正当な質問を持っています。徹底的に答えてください。時には彼らが実際の実装問題を識別します。時には彼らが不快な真実に適応しています。いずれにせよ、透明な議論が信頼性を構築します。
数値だけでなく、決定にコミュニケーションを焦点化します。より良い原価計算が、より良い価格設定、よりスマートな製品ミックスの最適化、よりターゲットを絞った改善の取り組みをどのように可能にするかを示します。コスト会計は手段であり、目的ではありません。価値は、より正確な数値だけでなく、より良い決定にあります。
コスト情報を効果的に使用する
原価計算手法は情報を提供しますが、情報だけでは収益性を改善しません。コストデータを決定と行動に変えるプロセスが必要です。価格設定の規律から始めます。原価計算が製品がコスト以下で価格設定されていることを明らかにする場合、計画が必要です。時には価格引き上げを意味します。時にはコスト削減目標を意味します。時には中止を意味します。しかし、常に意識的な決定を意味し、受動的な受け入れではありません。
Product Mix Optimizationが次に来ます。真の製品収益性を理解すると、収益性の高い製品と顧客に販売努力を導くことができます。これは、不採算のものをすぐに放棄することを意味するわけではありませんが、販売リソースをどこに投資し、どの顧客を成長させるかについて意識的な選択を行うことを意味します。
コスト削減の取り組みも正確な原価計算から利益を得ます。異なる製品のコストを推進する活動を見ることができる場合、最も重要な場所で改善をターゲットにできます。セットアップ時間の削減は、頻繁なセットアップを持つ製品に大きな利益をもたらしますが、長時間実行製品には最小限の影響です。優れた原価計算は、改善エネルギーを効率的に導きます。
Customer Profitability Analysisは、製品原価計算を顧客レベルに拡張します。一部の顧客は、効率的な数量で高マージン製品を注文します。他の顧客は、特別な取り扱いを必要とする小バッチで低マージン製品を注文します。原価計算システムは、適切に顧客関係を管理できるように、これらの違いを照らすべきです。
自信を持って前進する
完璧な原価計算は存在しません。すべての方法には、仮定、推定、簡素化が含まれます。目標は完璧ではありません。良い決定をサポートするのに十分な精度です。その基準は、現在の状況に関係なく達成可能です。
現在の方法が現在のニーズを満たしているかどうかを疑問視することから始めます。より複雑に成長した場合、製品の多様性が増加した場合、価格圧力が強化された場合、または収益性が予測しにくくなった場合、原価計算手法は進化が必要かもしれません。変更のために変更しないでください。しかし、習慣から時代遅れのアプローチを維持しないでください。
原価計算評価を検討してください。生産環境、決定ニーズ、システム機能をマッピングします。持っているものと必要なもののギャップを特定します。決定への影響と実装の実現可能性に基づいて変更に優先順位を付けます。一部の改善は、適度な努力で大きな利益をもたらします。他は、限界的な利益のために大きな投資を必要とします。戦略的になります。
原価計算手法は、あなたが管理する選択であることを覚えておいてください。異なる状況のために何年も前に確立されたアプローチに固定されていません。ビジネスが進化するにつれて、原価計算も進化できます。競争優位性を維持する製造業者は、ビジネスが変化するにつれて管理システムを適応させます。原価計算システムも例外ではありません。
