ジャストインタイム生産:在庫コストを削減しながら製造フローを改善

ある中規模の電子機器メーカーは、大量の原材料在庫を維持することがサプライチェーンの混乱から彼らを保護すると信じていました。彼らは90日分の部品在庫を保持し、15,000平方フィートの倉庫が必要で、420万ドルの運転資本を占めていました。CFOはこの在庫を慎重なビジネス慣行と見なしていました。

次に、在庫に6週間深く埋もれたマイクロコントローラーのバッチで品質問題が発生しました。欠陥を発見するまでに、1,200個の完成品に組み込んでおり、手直しが必要でした。彼らが保護してくれると思っていた在庫は、実際には数週間にわたって重大な品質問題を隠しており、供給の混乱よりもはるかに多くのコストがかかりました。

この経験はユニークではありません。過剰な在庫は、品質問題を隠し、資本を占有し、スペースを消費し、改善を推進する可視性を妨げながら、安定性の幻想を作り出します。ジャストインタイム(JIT)生産は逆のアプローチを取ります:必要なときだけ必要な量だけ材料を生産および受け取り、問題がすぐに表面化し、フローが継続的に改善されるリーンシステムを作成します。

ジャストインタイム生産の理解

ジャストインタイム(JIT)生産は、製造業務を実際の顧客需要と同期させ、必要なときに必要な量だけアイテムを生産します。ブリタニカによると、JITはトヨタ自動車によって開発された生産管理システムで、過剰生産による無駄を排除し、倉庫コストを削減することで製造方法に革命をもたらしました。これは、予測に基づいて大ロットで生産し、各プロセスステップで在庫を積み上げる従来のバッチキュー製造とは大きく対照的です。JITは、業務から無駄を排除するリーン製造原則の中核的な柱を表しています。

プルシステムとプッシュシステムは、根本的に異なる生産管理哲学を表しています。プッシュシステムは、予測と生産スケジュールを使用して、下流の需要に関係なく各プロセスステップを通じて作業をプッシュします。ワークセンターはスケジュールに従って生産し、次の作業を待つ在庫を作成します。

プルシステムは、下流のプロセスがもっと必要であることを知らせたときにのみ生産します。Wikipediaは、JITがトヨタ生産システムの一部として「必要なものだけを、必要なときだけ、必要な量だけ作る」という概念に基づいていると述べています。顧客注文は最終組立をトリガーし、それがサブアセンブリから引き出し、製造から引き出し、サプライヤーから引き出します。実際の需要が許可するまで作業は発生しません。

この区別は、プッシュシステムが必然的に過剰在庫を作成するため重要です。予測は間違っています。生産スケジュールはリアルタイムの混乱を考慮していません。バッチサイズは実際のニーズではなくコストのために最適化されています。結果:実際の需要と一致するかしないかわからない材料でいっぱいの倉庫。

タクトタイムはJIT生産の心拍数を提供します。これは、顧客需要を満たすために製品を完成させなければならない速度であり、簡単に計算されます:利用可能な生産時間を顧客需要で割ったもの。顧客が1日に240ユニットを注文し、生産が480分間実行される場合、タクトタイムはユニットあたり2分です。

タクトタイムに同期された生産プロセスは、過剰生産なしでスムーズなフローを作成します。プロセスがタクトタイムを満たせない場合、改善が必要な制約になります。プロセスがタクトタイムよりも速く生産する場合、下流のプロセスが消費する準備ができていない部品を過剰生産するリスクがあります。

JIT成功の基盤の構築

JITは単独で実装する独立した技術ではありません。多くのメーカーがJITが確実に機能する前に開発しなければならない堅牢なサポート機能が必要です。

信頼できるサプライヤーパートナーシップ

在庫バッファーが消えると、信頼できるサプライヤーパートナーシップが重要になります。指定された量で時間通りに品質材料を一貫して納入するサプライヤーが必要です。これには、価格だけでなく、品質と信頼性に基づいてサプライヤーを選択する必要があります。サプライヤーが効果的に計画できるように生産スケジュールを共有することを意味します。多くの場合、サプライヤーが自身のプロセスを改善するのを支援することが含まれます。効果的なサプライヤー関係管理は戦略的能力になります。

ソースでの品質

JITの下では、ソースでの品質は交渉不可能になります。在庫バッファーが最小限の場合、欠陥はすぐに生産を停止します。すべての作業者は自分の作業を検査するように訓練され、問題が発生したときに生産を停止する権限を与えられ、欠陥を防ぐミステークプルーフィングデバイスが装備されている必要があります。これは包括的な製造品質管理アプローチと一致します。

ジャストインタイム生産の実施

JIT実装は、即時の変革を試みるのではなく、能力を段階的に構築する慎重な段階的アプローチに従います。

パイロット生産ラインから始める

JITに有利な条件を提供するパイロット生産ラインから始めます:比較的安定した需要、信頼できる設備、有能なサプライヤー、支援的なリーダーシップ。方法論が機能することを証明し、教訓を学び、より挑戦的な環境に拡大する前に組織能力を構築します。

在庫削減戦略

在庫削減戦略は、全面的な恣意的な削減ではなく、体系的でなければなりません。現在の在庫を分析することから始めます:原材料、仕掛品、完成品のミックスは何ですか?各カテゴリーを保持する stated理由は何ですか?どの理由が真の制約対保護的な習慣を表していますか?

まず低い果実を狙います:中止された製品からの古い在庫、「万が一に備えて」保持されている過剰な安全在庫、複数の場所に保管されている重複在庫。この死んだ在庫を削除すると、生産に不可欠な在庫に触れることなく、スペースが作成され、資本が解放されます。

JITが適合しない場合の利点、課題

JITの利点と制限を理解することで、現実的な期待を設定し、代替アプローチがより意味をなす状況を特定できます。

コスト削減と運転資本の改善

コスト削減と運転資本の改善は、最も目に見えるJITの利点を提供します。在庫の削減は、キャッシュフローを直接改善し、保管コストを削減します:倉庫スペース、材料ハンドリング、保険、陳腐化、および占有された資本。典型的な成功したJIT実装は在庫を40〜60%削減し、中規模メーカーの数百万の運転資本を解放します。製造コスト構造の理解は、これらの利点を定量化するのに役立ちます。

総合的なリーン戦略の一部としてのJIT

JITは、孤立して実装されるのではなく、より広範なリーン製造原則と統合されたときに最大の価値を提供します。

JITをスムーズなフローを可能にするために設備とプロセスをグループ化するセルラー製造レイアウトと組み合わせます。設備の信頼性を確保する総合的生産保全でサポートします。柔軟な生産を可能にする迅速な段取り替え方法を通じて有効にします。フローの中断を防ぐソースでの品質慣行で保護します。バリューストリームマッピングは、JITが最も影響を与える場所を特定するのに役立ちます。

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