Healthcare Services Growth

Produktiviti penyedia perkhidmatan adalah topik yang paling tidak selesa dalam penjagaan kesihatan. Katakan dengan salah dan anda kedengaran seperti memperlakukan doktor sebagai pekerja barisan pemasangan. Katakan dengan betul dan anda sedang mengadakan perbualan tentang pertumbuhan amalan yang mampan yang memberi manfaat kepada semua orang.

Inilah yang menjadikan perbincangan ini perlu: Kebanyakan penyedia perkhidmatan boleh melihat 20-30% lebih ramai pesakit tanpa bekerja lebih lama atau mengorbankan kualiti penjagaan. Kapasiti yang tidak dimanfaatkan itu tersembunyi dalam ketidakcekapan workflow, penggunaan teknologi yang lemah, dan leverage kakitangan sokongan yang tidak mencukupi.

Tetapi inilah yang menjadikannya rumit: Tekanan untuk produktiviti juga membakar penyedia perkhidmatan pada kadar yang tidak pernah berlaku sebelumnya. Perkara terakhir yang diperlukan penjagaan kesihatan adalah lebih banyak tekanan untuk melihat lebih ramai pesakit dengan lebih cepat.

Penyelesaiannya bukan memilih antara produktiviti dan kesejahteraan. Ia adalah memahami bahawa peningkatan produktiviti sebenar datang daripada menghapuskan halangan dan kekecewaan, bukan daripada menolak lebih keras.

Keseimbangan Produktiviti: Kecekapan, Kualiti, dan Kesejahteraan

Sebelum kita bercakap tentang metrik dan benchmark, mari kita tetapkan apa yang sebenarnya bermaksud produktiviti penyedia perkhidmatan dalam konteks amalan yang sihat.

Ia bukan: Melihat seberapa ramai pesakit yang mungkin secara fizikal tanpa mengira hasil atau kepuasan penyedia perkhidmatan.

Ia adalah: Memaksimumkan penciptaan nilai setiap unit masa penyedia perkhidmatan sambil mengekalkan kualiti dan mencegah burnout.

Definisi itu penting kerana ia mengalihkan fokus daripada "berapa ramai" kepada "seberapa berkesan." Penyedia perkhidmatan yang melihat 25 pesakit sehari sambil mendokumentasikan hingga tengah malam dan terlepas perlawanan bola sepak anak mereka bukan produktif—mereka sedang menuju ke arah burnout dan pemergian.

Penyedia perkhidmatan yang melihat 20 pesakit sehari, menyelesaikan dokumentasi pada jam 5 petang, dan menyampaikan penjagaan berkualiti tinggi yang konsisten? Itulah produktiviti mampan yang berbaloi untuk dioptimumkan.

Matlamatnya bukan hanya lebih ramai pesakit. Ia adalah penggunaan kepakaran penyedia perkhidmatan yang lebih baik, kurang masa untuk aktiviti bukan nilai, dan ekonomi amalan yang lebih baik tanpa mengorbankan apa yang menjadikan penjagaan kesihatan bermakna.

Metrik Produktiviti yang Sebenarnya Penting

Anda tidak boleh meningkatkan apa yang anda tidak ukur. Tetapi mengukur perkara yang salah mewujudkan insentif yang salah.

Pesakit Per Hari/Sesi

Ini adalah metrik yang paling jelas tetapi juga yang paling mudah disalahtafsirkan.

Kira dengan mudah: Jumlah pesakit yang dilihat ÷ Bilangan sesi klinikal

Sesi biasanya adalah blok separuh hari (3-4 jam masa berhadapan dengan pesakit). Sesetengah kepakaran bekerja dalam blok sehari penuh, yang lain dalam kenaikan setiap jam.

Apakah yang baik?

Primary care: 15-25 pesakit sehari penuh
Perundingan pakar: 12-18 pesakit sehari penuh
Kepakaran berat prosedur: 8-15 pesakit sehari penuh

Tetapi kiraan pesakit mentah mengabaikan kerumitan kes. Pakar kardiologi yang melihat 15 pesakit kegagalan jantung yang kompleks lebih produktif daripada yang melihat 20 susulan hipertensi yang mudah, walaupun nombor mencadangkan sebaliknya.

RVU atau Production Per Hari

Relative Value Units (RVU) menyesuaikan untuk kerumitan dan masa dengan menimbang perkhidmatan berbeza berdasarkan sumber yang diperlukan.

Work RVU mengukur kerja doktor yang terlibat dalam perkhidmatan. Lawatan E&M yang kompleks mungkin 2.5 RVU manakala susulan mudah adalah 0.75 RVU.

Kira produktiviti sebagai: Jumlah wRVU ÷ Bilangan FTE klinikal

Benchmark kepakaran berbeza-beza secara meluas:

Primary care: 4,500-6,000 wRVU per FTE setiap tahun
Perubatan dalaman: 5,000-6,500 wRVU per FTE setiap tahun
Kardiologi: 5,500-7,000 wRVU per FTE setiap tahun

Organisasi seperti MGMA (Medical Group Management Association) menyediakan benchmark wRVU yang komprehensif mengikut kepakaran.

Untuk amalan yang tidak menggunakan RVU, production (jumlah caj yang dijana) berfungsi dengan sama:

Jumlah caj ÷ Bilangan FTE klinikal

Ini memberi anda ukuran produktiviti diselaraskan hasil yang mengambil kira campuran perkhidmatan.

Hasil Per Penyedia Perkhidmatan

Metrik garis bawah: Jumlah kutipan ÷ Bilangan penyedia perkhidmatan

Ini mengambil kira kedua-dua volum dan campuran pembayaran balik. Penyedia perkhidmatan mungkin melihat lebih sedikit pesakit tetapi menjana lebih banyak hasil melalui campuran prosedur atau campuran pembayar.

Analisis ini setiap bulan dan setiap tahun:

Adakah hasil per penyedia perkhidmatan meningkat atau menurun?
Bagaimana setiap penyedia perkhidmatan berbanding dengan purata amalan?
Apakah yang menjelaskan variasi yang signifikan?

Jangan berhenti pada jumlah. Pecahkan:

Hasil per lawatan pesakit
Hasil per jam masa klinikal
Hasil mengikut kategori perkhidmatan

Pecahan ini mendedahkan peluang pengoptimuman yang disembunyikan oleh jumlah mentah.

Masa Per Pesakit

Kadang-kadang isu produktiviti berpunca daripada temujanji yang berjalan terlalu lama, bukan daripada menjadualkan terlalu sedikit pesakit.

Jejaki masa sebenar yang dihabiskan dengan pesakit mengikut jenis temujanji:

Pesakit baru komprehensif: Sasaran 45-60 minit, sebenar?
Lawatan susulan: Sasaran 15-20 minit, sebenar?
Lawatan prosedur: Sasaran 30-40 minit, sebenar?

Jika temujanji secara konsisten melebihi masa berjadual, anda mempunyai tiga pilihan:

Perpanjangkan masa temujanji berjadual (mengurangkan kapasiti tetapi meningkatkan workflow)
Tingkatkan kecekapan untuk memenuhi masa berjadual (mengekalkan kapasiti)
Laraskan apa yang berlaku semasa temujanji (delegasi kepada kakitangan sokongan)

Pilihan 2 dan 3 adalah di mana keuntungan produktiviti sebenar berlaku.

Benchmarking dan Standard

Nombor tanpa konteks tidak bermakna. Anda memerlukan benchmark untuk mengetahui sama ada produktiviti anda cemerlang, purata, atau membimbangkan.

Benchmark Khusus Kepakaran

Kepakaran berbeza mempunyai jangkaan produktiviti yang sangat berbeza. Doktor primary care yang melihat 20 pesakit sehari adalah purata. Pakar radiologi intervensi yang melihat 20 pesakit sehari adalah sangat produktif.

Sumber untuk benchmark kepakaran:

MGMA (Medical Group Management Association) DataDive
AMGA (American Medical Group Association)
Persatuan khusus kepakaran (AAP, ACC, ACR, dll.)
Rangkaian penjagaan kesihatan serantau

Metrik utama untuk benchmark:

Pesakit per penyedia perkhidmatan sehari
wRVU per FTE
Caj kasar per penyedia perkhidmatan
Kutipan bersih per penyedia perkhidmatan

Lihat kedua-dua min dan median. Jika median wRVU adalah 5,200 tetapi min adalah 5,800, itu menunjukkan beberapa penyedia perkhidmatan yang sangat produktif menarik purata ke atas.

Perbandingan Dalaman

Data amalan anda sendiri sering lebih berguna daripada benchmark luaran kerana ia mengawal populasi pesakit, campuran pembayar, dan corak amalan.

Bandingkan penyedia perkhidmatan dalam amalan anda:

Mengapa Dr. Smith melihat 22 pesakit sehari manakala Dr. Jones melihat 16?
Mengapa Dr. Brown menjana $15K seminggu manakala Dr. White menjana $11K?

Kadang-kadang variasi mencerminkan perbezaan yang sah (kepakaran berbeza dalam kumpulan, populasi pesakit berbeza). Kadang-kadang mereka mendedahkan masalah template, ketidakcekapan penjadualan, atau isu workflow yang boleh ditangani.

Matlamatnya bukan menjadikan semua orang sama. Ia adalah memahami variasi supaya anda boleh mengenal pasti dan menyebarkan amalan terbaik.

Sasaran Peningkatan

Sebaik sahaja anda memahami keadaan semasa dan benchmark, tetapkan sasaran peningkatan yang realistik.

Pendekatan konservatif: Tingkatkan 5-10% setiap tahun Pendekatan agresif: Tingkatkan 15-20% melalui reka bentuk semula workflow utama

Contoh: Amalan semasa pada 5,000 wRVU per penyedia perkhidmatan setahun

Sasaran konservatif: 5,250-5,500 (peningkatan 5-10%)
Sasaran agresif: 5,750-6,000 (peningkatan 15-20%)

Pecahkan sasaran tahunan kepada pencapaian suku tahunan. Peningkatan produktiviti mengambil masa untuk menjadi nyata apabila anda melaksanakan perubahan workflow dan membina tabiat baru.

Pengukuran yang Adil

Pengukuran produktiviti mesti mengambil kira faktor di luar kawalan penyedia perkhidmatan:

Ketersediaan jadual: Penyedia perkhidmatan dengan 3.5 hari masa klinikal tidak boleh memadankan produktiviti penyedia perkhidmatan dengan 4.5 hari, semuanya sama.

Populasi pesakit: Penyedia perkhidmatan yang melihat kebanyakan pesakit Medicare yang kompleks tidak akan memadankan volum penyedia perkhidmatan yang melihat pesakit komersial yang mudah.

Skop amalan: Penyedia perkhidmatan yang melakukan prosedur menjana hasil yang lebih tinggi per pesakit tetapi melihat lebih sedikit pesakit.

Tanggungjawab pentadbiran: Peranan pengarah perubatan atau pengerusi jabatan mengurangkan produktiviti klinikal atas sebab yang sah.

Laraskan jangkaan sewajarnya. Metrik mentah tanpa konteks mewujudkan perbandingan yang tidak adil dan kebencian.

Pengoptimuman Workflow

Kebanyakan peningkatan produktiviti datang daripada reka bentuk semula workflow, bukan meminta penyedia perkhidmatan bekerja lebih cepat.

Persediaan Pra-Lawatan

Kakitangan sokongan boleh menyelesaikan banyak kerja persediaan sebelum penyedia perkhidmatan memasuki bilik:

Semakan carta: MA atau jururawat menyemak pesakit yang akan datang, membenderakan isu, menyediakan rekod yang berkaitan.

Pesanan tetap: Ujian makmal atau diagnostik pra-lawatan dipesan berdasarkan sebab lawatan dan protokol.

Penyelarasan ubat: Lulus awal diselesaikan oleh kakitangan sokongan, penyedia perkhidmatan mengesahkan.

Soal selidik saringan: Pesakit melengkapkan penilaian risiko kesihatan, semakan sistem, atau alat khusus keadaan sebelum lawatan.

Persediaan dimuat hadapan ini bermakna penyedia perkhidmatan masuk ke dalam bilik dengan konteks dan maklumat awal, mengurangkan masa yang dihabiskan untuk pengumpulan data pentadbiran.

Satu amalan keluarga melaporkan penjimatan 3-5 minit setiap lawatan melalui persediaan pra-lawatan yang sistematik. Melebihi 20 pesakit sehari, itu adalah 60-100 minit—masa yang mencukupi untuk 3-5 pesakit tambahan tanpa melanjutkan waktu.

Kecekapan Rooming

Masa antara apabila seorang pesakit pergi dan yang seterusnya masuk adalah pembaziran tulen.

Optimumkan melalui:

Pemprosesan selari: Semasa penyedia perkhidmatan melihat pesakit di Bilik 1, MA menyediakan pesakit seterusnya di Bilik 2.

Protokol perolehan bilik: Proses yang jelas untuk siapa yang membersihkan, mengisi semula, dan menyediakan setiap bilik.

Kedudukan peralatan: Bekalan dan peralatan yang kerap digunakan diletakkan untuk akses mudah.

Sistem komunikasi: Komunikasi kakitangan (Teams, Slack, pager) yang memberitahu penyedia perkhidmatan dengan segera apabila pesakit seterusnya bersedia.

Matlamat: Sifar minit masa menganggur penyedia perkhidmatan menunggu pesakit seterusnya.

Strategi Dokumentasi

Beban dokumentasi adalah pembunuh produktiviti #1 dan penyumbang burnout.

Strategi yang berfungsi:

Template dan frasa titik: Teks pra-bina untuk senario biasa yang disesuaikan oleh penyedia perkhidmatan.

Pengiktirafan suara: Diktasi masa nyata yang mewujudkan nota draf semasa penyedia perkhidmatan bercakap.

Scribes (manusia atau AI): Sokongan dokumentasi khusus yang membenarkan penyedia perkhidmatan fokus pada interaksi pesakit.

Dokumentasi semasa lawatan: Lengkapkan nota semasa bersama pesakit daripada menyimpan untuk kemudian. Ini kontroversial (sesetengah pesakit berasa diabaikan) tetapi mengurangkan kerja selepas waktu.

Masa dokumentasi batch: Blokkan 30-60 minit pada akhir sesi khusus untuk menyelesaikan nota daripada membiarkan mereka terkumpul.

Strategi khusus kurang penting daripada mempunyai strategi. Penyedia perkhidmatan yang menyelesaikan dokumentasi pada hari yang sama melaporkan kepuasan yang lebih tinggi dan keseimbangan kerja-kehidupan yang lebih baik daripada mereka yang membiarkan nota terkumpul.

Penggunaan Kakitangan Sokongan

Usaha pengoptimuman jadual anda berganda apabila kakitangan sokongan mengendalikan segala yang tidak memerlukan kepakaran tahap penyedia perkhidmatan.

Tugas untuk didelegasikan:

Pengisian semula ubat (dalam protokol)
Koordinasi rujukan dan kebenaran awal
Pendidikan pesakit menggunakan bahan standard
Komunikasi keputusan ujian (keputusan normal)
Pemantauan penyakit kronik (dalam protokol)

Ini bukan memotong sudut. Ia adalah peruntukan skop amalan yang sesuai. MA, RN, dan LPN dilatih untuk tugas-tugas ini. Menggunakan penyedia perkhidmatan untuknya adalah tidak cekap dan mahal.

Enabler Teknologi

Teknologi harus meningkatkan produktiviti, bukan menghalangnya. Malangnya, banyak amalan mengalami sebaliknya.

Pengoptimuman EHR

Usaha pemilihan & pengoptimuman EHR/EMR anda secara langsung memberi kesan kepada produktiviti.

Peluang pengoptimuman berkesan tinggi:

Set pintar dan panel pesanan: Satu klik set pesanan untuk senario biasa (susulan diabetes, pengurusan hipertensi, fizikal tahunan).

Template tersuai: Template nota yang sepadan dengan gaya dokumentasi dan keperluan kepakaran anda.

Senarai kegemaran: Ubat yang kerap ditetapkan, diagnosis biasa, makmal pilihan dalam senarai akses mudah.

Makro dan pintasan: Pengembangan teks untuk frasa yang anda taip berulang kali.

Pengoptimuman mudah alih: Akses tablet atau telefon pintar untuk menyemak carta dan memasukkan nota antara pesakit.

Kebanyakan amalan menggunakan kira-kira 30% daripada keupayaan EHR mereka. Melaburkan masa dalam latihan pengoptimuman membayar dividen setiap hari.

Scribes dan Sokongan Dokumentasi

Scribes perubatan—manusia atau dikuasakan AI—boleh meningkatkan produktiviti dan kepuasan penyedia perkhidmatan secara dramatik.

Scribes manusia:

Secara peribadi atau maya
Dokumentasi secara masa nyata semasa lawatan pesakit
Biasanya meningkatkan produktiviti penyedia perkhidmatan 10-20%
Kos $15-25/jam untuk secara peribadi, $20-30/jam untuk maya

Scribes AI (dokumentasi ambien):

Rakam dan transkripsi lawatan pesakit
Jana nota berstruktur menggunakan AI
Penyedia perkhidmatan menyemak dan mengedit
Model langganan bulanan ($300-600/penyedia perkhidmatan)

Pengiraan ROI: Jika scribe berharga $40,000 setiap tahun dan membolehkan penyedia perkhidmatan melihat 2 pesakit tambahan sehari, itu kira-kira 500 lawatan tambahan setiap tahun. Pada purata pembayaran balik $100, itu $50,000 dalam hasil tambahan—pulangan positif yang jelas.

Di luar hasil, penyedia perkhidmatan melaporkan burnout yang berkurangan dengan ketara dan keseimbangan kerja-kehidupan yang lebih baik apabila dibebaskan daripada beban dokumentasi.

Set Pesanan dan Template

Penyeragaman mempercepatkan keputusan tanpa mengorbankan kualiti.

Set pesanan berasaskan keadaan:

Eksaserbasi CHF: Makmal standard, ubat, susulan
Pengurusan diabetes: A1C, pemeriksaan kaki, saringan retina
Penjagaan pencegahan mengikut umur: Saringan dan kaunseling yang sesuai

Template prosedur:

Pesanan dan arahan pra-prosedur
Penjagaan dan susulan selepas prosedur
Protokol pemantauan komplikasi

Template dokumentasi:

Template sejarah khusus aduan utama
Template nota prosedur
Dokumentasi kaunseling dan pendidikan

Membina ini secara kolaboratif (penyedia perkhidmatan + kejururawatan + pasukan kualiti) memastikan mereka mencerminkan bukti semasa dan workflow sebenar.

Akses Mudah Alih

Penyedia perkhidmatan tidak bekerja hanya dari meja mereka. Akses mudah alih kepada maklumat pesakit dan dokumentasi meningkatkan workflow:

Menyemak carta antara pesakit
Membalas mesej semasa rehat
Menyemak keputusan ujian
Memasukkan nota atau pesanan pantas

Antara muka EHR yang dioptimumkan mudah alih menjadikan tugas-tugas ini cekap daripada mengecewakan.

Leverage Kakitangan Sokongan

Penyedia perkhidmatan yang menjana produktiviti tertinggi hampir selalu mempunyai penggunaan kakitangan sokongan terbaik.

Protokol MA dan Jururawat

Pesanan tetap dan protokol membenarkan MA dan jururawat bertindak secara bebas dalam parameter yang ditakrifkan:

Protokol pengurusan penyakit kronik:

Algoritma pengurusan tekanan darah
Pemantauan diabetes dan penyesuaian ubat
Pelan tindakan asma

Protokol penjagaan pencegahan:

Pesanan saringan yang sesuai dengan umur dan jantina
Protokol mengejar vaksinasi
Peringatan penyelenggaraan kesihatan

Protokol triage:

Simptom mana yang memerlukan temujanji hari yang sama
Yang mana boleh menunggu untuk temujanji seterusnya yang tersedia
Yang mana memerlukan hubungan penyedia perkhidmatan segera

Protokol yang jelas mengurangkan gangguan "Bolehkah saya tanya doktor?" sambil memastikan penjagaan yang selamat dan berkualiti tinggi.

Delegasi Tugas

Petakan setiap tugas dalam workflow anda dan tanya: "Apakah tahap kelayakan minimum yang diperlukan untuk tugas ini?"

Banyak amalan mendapati penyedia perkhidmatan melakukan tugas yang boleh dikendalikan oleh MA, jururawat, atau kakitangan pentadbiran:

Menjadualkan temujanji susulan
Melengkapkan borang rutin
Menghubungi farmasi untuk penjelasan
Menerangkan pengebilan atau isu insurance

Wujudkan prosedur operasi standard yang menentukan siapa mengendalikan apa. Latih kakitangan dengan sewajarnya. Pantau pematuhan.

Model Penjagaan Berasaskan Pasukan

Penjagaan berasaskan pasukan lanjutan memberikan peranan khusus kepada setiap ahli pasukan:

Penyedia perkhidmatan: Diagnosis, keputusan rawatan, kaunseling kompleks RN/LPN: Pengurusan penjagaan, pendidikan pesakit, penyesuaian rawatan berasaskan protokol MA: Rooming, tanda vital, ujian point-of-care, penyelarasan ubat Admin: Penjadualan, pengesahan insurance, koordinasi penjagaan

Semua orang bekerja pada top of license. Tiada siapa melakukan tugas di bawah tahap keupayaan mereka (kecuali apabila benar-benar perlu). Pendekatan ini terhadap struktur pasukan & delegasi memaksimumkan kedua-dua kecekapan dan kepuasan.

Model ini memerlukan lebih banyak pelaburan awal dalam latihan & pembangunan kakitangan tetapi menjana peningkatan produktiviti yang signifikan.

Latihan Silang

Latihan silang mewujudkan fleksibiliti:

MA yang juga boleh mengendalikan telefon semasa volum panggilan tinggi
Kakitangan meja hadapan yang boleh menyediakan pesakit apabila diperlukan
Jururawat yang boleh menggantikan antara satu sama lain merentasi pasukan penyedia perkhidmatan berbeza

Ini menghalang penurunan produktiviti apabila kakitangan utama tidak hadir dan melancarkan workflow semasa lonjakan permintaan.

Pencegahan Burnout: Produktiviti Mampan

Tiada apa yang penting jika penyedia perkhidmatan mengalami burnout dan pergi. Produktiviti mampan memerlukan perlindungan kesejahteraan penyedia perkhidmatan.

Produktiviti Mampan

Penyelidikan secara konsisten menunjukkan keseimbangan produktiviti-kesejahteraan melalui:

Autonomi: Penyedia perkhidmatan mempunyai input pada jadual, template, dan reka bentuk workflow.

Kawalan ke atas kadar: Keupayaan untuk menyesuaikan apabila berjalan di belakang daripada tekanan tanpa henti untuk kekal tepat pada masanya.

Jangkaan yang munasabah: Sasaran produktiviti berdasarkan benchmark, bukan permintaan sewenang-wenangnya.

Sokongan yang mencukupi: Kakitangan yang mencukupi untuk mengendalikan tugas yang boleh didelegasikan.

Teknologi yang membantu: EHR dan alat yang meningkatkan daripada menghalang workflow.

Amalan yang mengoptimumkan faktor-faktor ini melihat peningkatan produktiviti tanpa peningkatan burnout. Mereka yang menolak produktiviti tanpa menangani faktor-faktor ini melihat keuntungan jangka pendek diikuti oleh perolehan.

Keseimbangan Kerja-Kehidupan

Kepuasan dan pengekalan penyedia perkhidmatan bergantung banyak kepada keseimbangan kerja-kehidupan:

Jadual yang boleh diramalkan: Notis awal sesi klinikal membenarkan perancangan kehidupan.

Masa rehat yang dilindungi: Dasar PTO yang sebenarnya membenarkan pemutusan hubungan.

Beban on-call yang munasabah: Agihan panggilan yang adil, liputan sandaran.

Had selepas waktu: Jangkaan tentang kerja petang dan hujung minggu ditakrifkan dengan jelas dan dihormati.

Peningkatan produktiviti harus meningkatkan keseimbangan kerja-kehidupan (selesaikan dokumentasi semasa waktu kerja, bukan di rumah). Jika tekanan produktiviti memerah masa peribadi, anda telah mengoptimumkan arah yang salah.

Kepuasan Penyedia Perkhidmatan

Jejaki kepuasan penyedia perkhidmatan melalui:

Tinjauan kepuasan tahunan
Pemeriksaan berkala dengan pengarah perubatan
Temu bual stay meneroka apa yang mengekalkan penyedia perkhidmatan terlibat
Temu bual exit apabila penyedia perkhidmatan pergi

Pemacu kepuasan utama berkaitan dengan produktiviti:

Berasa disokong dengan mencukupi oleh kakitangan
Mempunyai alat dan teknologi yang berfungsi dengan baik
Beban dan kerumitan pesakit yang munasabah
Masa untuk interaksi pesakit berkualiti
Autonomi dalam cara mereka berlatih

Peningkatan production per visit tidak bermakna jika penyedia perkhidmatan menderita.

Mengukur Kejayaan: Cara yang Betul

Pengurusan produktiviti yang berkesan menjejaki kedua-dua kuantiti dan kualiti:

Metrik produktiviti:

Pesakit sehari menunjukkan trend menaik
RVU per penyedia perkhidmatan meningkat
Hasil per penyedia perkhidmatan berkembang

Metrik kualiti:

Skor kepuasan pesakit dikekalkan atau diperbaiki
Prestasi ukuran kualiti (HEDIS, MIPS, dll.) dikekalkan
Kadar komplikasi stabil
Jurang penjagaan ditutup

Metrik kepuasan penyedia perkhidmatan:

Kadar perolehan rendah
Skor tinjauan kepuasan tinggi
Dokumentasi diselesaikan hari yang sama
Kerja selepas waktu minimum

Jika produktiviti meningkat tetapi kualiti atau kepuasan menurun, anda mengoptimumkan perkara yang salah. Peningkatan produktiviti sebenar mengangkat ketiga-tiganya serentak.

Amalan yang meningkatkan produktiviti secara mampan berkongsi ciri-ciri biasa: Mereka mengukur apa yang penting, mereka mengoptimumkan workflow daripada orang, mereka memanfaatkan teknologi dan kakitangan sokongan dengan berkesan, dan mereka mengekalkan fokus pada kesejahteraan penyedia perkhidmatan.

Mereka memahami bahawa produktiviti bukan tentang memerah lebih banyak daripada penyedia perkhidmatan—ia tentang menghapuskan halangan yang menghalang penyedia perkhidmatan daripada melakukan apa yang mereka lakukan dengan terbaik.

Penyedia perkhidmatan anda mungkin sudah mempunyai kapasiti untuk melihat lebih ramai pesakit dan menjana lebih banyak hasil. Persoalannya ialah sama ada kapasiti itu tersembunyi di sebalik workflow yang tidak cekap, teknologi yang lemah, dan sokongan yang tidak mencukupi—atau sama ada anda telah membina sistem yang membiarkan kepakaran bersinar.

Itulah perbezaan antara menolak lebih keras dan bekerja lebih bijak. Dan itulah perbezaan antara keuntungan produktiviti sementara yang membawa kepada burnout dan peningkatan mampan yang memberi manfaat kepada semua orang.

Tara Minh

Operation Enthusiast