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職務記述書には3つの役割がある。まず、フィルタリング：適切な候補者が自らエントリーし、不適切な候補者が自ら辞退するのを助ける必要がある。次に、セールス：求人を見つけた適格な候補者に対して、他の十数のオプションよりもなぜこの会社のこのポジションを望むべきかを説得力を持って主張する必要がある。第三に、アンカリング：面接プロセス、オファー、入社後90日を通じて引き継がれる期待値を設定する。

ほとんどの職務記述書は最初の役割のみを達成するために書かれており、それも下手にやっている（通常は要件を過剰に指定することで）。2番目と3番目の役割はほぼ常に軽視されている。

機能する構造

優れた職務記述書は明確な順序に従う。すべてのセクションが長い必要はない。しかし順序は重要だ。候補者は特定の順序で読む：まずタイトルと給与、次に何をするポジションか、次に何が必要か、そして自分たちがどんな会社かだ。

1. 職種名

会社が社内で使っているタイトルではなく、業界が使うタイトルを使う。「Revenue Growth Specialist」が社内タイトルかもしれないが、候補者は「Account Executive」や「Sales Manager」で検索している。社内タイトルが特殊な場合は、求人票では市場標準のタイトルに合わせ、本文で社内タイトルを明記する。

インフレしたタイトルは避ける。バリスタのポジションへの「Director of Coffee」や、「Ninja」「Guru」「Rockstar」のような修飾語は、未熟な採用文化を示す。本当に適格なシニア候補者はスルーするだろう。

2. 報酬と勤務地

報酬の透明性は競争上の要件になっており、あれば良いというものではない。さまざまな地域で求人票への給与レンジ記載が法的に義務付けられている。法令遵守以外にも、明確な報酬レンジが記載された求人票は、有意に多くの適格な応募者を獲得する。

掲載するレンジは実際に支払う金額を反映すべきだ。「400万〜1,000万円」というレンジはレンジではない。ポジションの価値を把握していないか、上限が440万円に近いと知る前に応募した優秀な候補者に低い提示をしようとしているシグナルだ。

勤務地についても同様に明確にする：完全リモート、ハイブリッド（頻度と共に）、またはオフィス勤務。勤務地でフィルタリングする候補者は、これが不明確だとすぐに離脱し、双方の時間を無駄にする。

3. ポジションサマリー（2〜4文）

これは最も書くのが難しいセクションだ。なぜこのポジションが存在するのか、12ヶ月後の成功とはどのようなものか、なぜ優秀な候補者がこのポジションを望むのかに答えなければならない。

悪い例：「成長中のチームに加わり、我々の成功に貢献してくれるモチベーションの高い方を求めています。」

より良い例：「北米の中堅企業アカウントの完全な営業サイクルを担当するSenior Account Executiveを採用します。1.2億円のクォータを持ち、定義されたICPで活動し、SDRとプリセールスエンジニアの全面的なサポートを受けます。ほとんどのrepが最初の2四半期以内に目標を達成しています。」

より良いバージョンは、候補者に実際に何をするのか、構造がどのようなものか、パフォーマンスの期待値についての具体的なシグナルを伝える。

4. 職務内容（5〜8項目）

このセクションは必要だと思うより短く保つ。長い責任リストは2つのことのどちらかを示す：実際には3つのポジションが1つに詰め込まれている、または採用担当者がこの人物が実際に時間を費やすことについて明確に考えていない。

各項目は活動ではなく成果を記述すべきだ。「チームのSlackチャンネルを管理し、迅速な対応を確保する」は活動だ。「カスタマーエスカレーション対応を担当し、48時間以内に解決に導く」は成果に近い。

ポジションが時間の80%を費やす3〜4つのことから始める。付随的または時々の責任は末尾に置く。

5. 要件：必須 vs. あれば尚良し

ほとんどの職務記述書が自分自身を傷つけるのはここだ。経験年数と学歴要件が最大の問題だ。

経験年数は能力の代理指標として不適切だ。本当に気にすべきは、誰かが仕事をこなせるかどうかだ。「SaaS営業での5年以上の経験」は、7年のrepよりも多くのエンタープライズ商談をクローズした3年のrepを除外するかもしれない。

学歴要件も同様に、ほとんどのポジションで予測価値を追加することなく有能な候補者を除外する。特定の理由で特定の学位が本当に必要でない限り、削除する。

有用な実践として：要件を「必須」と「あれば尚良し」のセクションに分ける。必須リストは短く、通常は欠如した場合に本当に不適格となる4〜6項目にする。あれば尚良しリストは、ゲートにならずに成功を加速させるものを示す。

15以上の項目がある長い必須リストは、チームが優先順位をつけられないことを候補者に示す。そして研究では、女性はほぼすべての要件を満たす場合にのみポジションに応募するが、男性は約60%を満たす場合に応募することが一貫して示されている。膨らんだ要件リストは、応募者プールの多様性を不釣り合いに減らす。

6. 会社とチームのコンテキスト（簡潔に）

候補者は応募する前にあなたの会社が何をしているかを既に知っている。彼らが知らないのは、チームの文化が実際どのようなものか、どのように意思決定がなされるか、そしてキャリアパスがどのようなものかだ。

このセクションは正直かつ具体的に保つ。「皆が複数の役割をこなすスタートアップ」は有用な情報ではない。「このポジションはVP of Salesへの直属、マーケティングとCustomer Successと毎日連携し、現在チームは6名のAEでQ4までに倍増を計画している」は有用だ。

7. 応募方法

候補者に正確に何が必要かを伝える。履歴書に加えて志望動機書が欲しければそう言う。職務サンプルが欲しければ、どのようなものかを指定する。応募プロセスに複数の段階がある場合は、候補者がコミットする内容を知れるよう概要を示す。

曖昧な応募方法（「下記から応募してください」）は多量の応募と低いシグナルをもたらす。明確な指示は、注意深く読んで実行できる候補者をフィルタリングする。

言語とトーン

弁護士ではなく候補者のために書く

多くの職務記述書は、優秀な候補者を引き付けるためではなく、法的リスクを最小化するためにHRチームによって書かれている。結果は、ポジションを官僚的に聞こえさせる受動的で保守的な言語だ。

比較してみよう：「理想的な候補者は、関連するステークホルダー間の機能横断的な協力を促進する責任を担います」vs「毎週の製品マーケティングsyncを運営し、営業チームへのロードマップコミュニケーションを担当します。」

二人称（「あなたは〜します」「あなたが〜」）は説明を直接的でヒューマンに感じさせる。一人称の企業言語（「私たちは構築している」「私たちのチーム」）は文化を示す。

クリシェを削除する

「ダイナミック」「情熱的」「結果志向」「チームプレーヤー」「スピーディーな環境」。これらのフレーズは非常に多くの職務記述書に現れるため、目に見えなくなっている。実際の情報に使えるスペースを占有する。

クリシェを書いていることに気付いたら、止まって本当に何を意味しているかを尋ねる。「結果志向」は通常、目標を達成する人が欲しいということを意味する。そう言う。「チームプレーヤー」は通常、ポジションが密接な協力を必要とすることを意味する。誰と協力するかを明記する。

インクルーシブな言語の基本

性別による排他的な言語を避ける。中立的な表現を使うか、性別を明示する際は適切な配慮を行う。無意識に同質的な職場を示す「カルチャーフィット」言語や不必要に排他的な要件に注意する。

いくつかの無料ツールで問題のある言語を検出できる。投稿前に実行する価値がある。

過剰最適化なしのATS最適化

ほとんどの中規模から大企業は、Applicant Tracking System（ATS）を通じて応募を処理する。ポジションを調査した候補者は、初期のATSフィルターを通過するために、職務記述書からのキーワードを履歴書に意図的に含めることが多い。それで問題ない。しかし、職務記述書が適格な候補者が使うであろう用語を含む必要があることを意味する。

候補者が検索するであろう職種名を使う。関連するスキルやツールを名前で含める（誰かがSalesforceに習熟している必要があれば、「CRMツール」ではなく「Salesforce」と言う）。業界が使う用語に合わせる。

しかし、読みやすさを犠牲にしてATSを操るためにキーワードで職務記述書を詰め込まない。最優秀候補者はあなたの書き方に基づいて文化を評価している。キーワード最適化されているが読めない職務記述書は文化のシグナルだ。

報酬開示：全体像

基本給を超えて、候補者は総報酬を理解したいと思っていることが増えている。福利厚生が本当の競争上の優位であれば、具体的に説明する。「競争力のある福利厚生」は候補者に何も伝えない。「社員とその家族への医療保険全額負担、厚生年金、通勤手当、年次有給休暇20日」は候補者に有用な情報を伝える。

エクイティは、スタートアップのポジションでは特に明確に伝えることが重要だ。「2,000オプション」という付与は候補者にほとんど何も伝えない。「4年ベスティング、1年クリフで会社の0.1%、最新の評価額X円での付与」は彼らがオファーを評価するのに十分な情報を与える。

職務記述書でエクイティの詳細を共有できない場合は、「エクイティの詳細はオファー段階で共有します」と言い、候補者がそれがパッケージの一部であることを知れるようにする。

掲載後：何が機能しているかを追跡する

職務記述書は仮説だ。特定の言語が特定の候補者を引き付けると仮定している。仮説が成立するかどうかを追跡する。

注目すべき主要メトリクス：応募者数（このポジションタイプに対して合理的な範囲内か？）、適格な応募者の割合（最初の履歴書スクリーニングで何パーセントが通過するか？）、採用までの時間、オファー受諾率。

高い量だが低い適格な候補者の割合を得ている場合、要件が広すぎるか、ポジションサマリーが間違ったオーディエンスを引きつけている。低い量だが高い適格な候補者の割合を得ている場合、要件が厳しすぎるか、求人票の露出が不十分かもしれない。

オファー受諾が低い場合、ギャップは通常、候補者が職務記述書から期待したことと面接で見つけたことの間にある。説明で修正する価値があるアラインメントの問題だ。

掲載前に修正すべき一般的なミス

要件のインフレ。 本当に不適格となる要件ではないものはすべて削除する。それなしで候補者を検討するならば、「あれば尚良し」に移動するか削除する。

給与の省略。 ほとんどの市場では、今や応募者の質に積極的に悪影響を与える。レンジを掲載する。

受動態の過剰使用。 「〜の管理が責任に含まれる」は「〜を管理します」になる。

汎用的な会社説明。 候補者は「イノベーションにコミットしている」ことを知る必要はない。チームがどのようなもので、成功がどのように見えるかを知る必要がある。

成功基準の欠如。 最初の6〜12ヶ月で良いパフォーマンスがどのように見えるかを候補者に伝える。これは新規採用者のアラインメントと早期定着を最も改善する単一の変更だ。

掲載前の社内アラインメント

職務記述書は掲載前に少なくとも3人によってレビューされるべきだ：採用担当者（ポジションを知っている）、直属チームの誰か（日常の現実を知っている）、HRまたは採用担当（市場と法的要件を知っている）。

この3グループ間のずれが職務記述書の問題の最も一般的な原因だ。採用担当者は「プレーヤーコーチ」を望んでいる。チームはポジションが主にIndividual Contributorだと考えている。HRはこの市場では報酬バンドが真のプレーヤーコーチを引き付けないことを知っている。これらの対立は、採用プロセスの途中ではなく、職務記述書がライブになる前に表面化する必要がある。

まず内部アラインメント文書として職務記述書を使う。3人のステークホルダーがポジションが何であるかについて同意できなければ、それを掲載する準備ができていない。