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Maya verlor 2023 ihre erste RFP über 2 Mio. USD. Das Reisebüro hatte ein 60-seitiges Angebot eingereicht, auf das sie stolz war. Drei Wochen später schickte der Einkaufsverantwortliche eine höfliche Absage mit einer einzeiligen Zusammenfassung: „Ihre Antwort ging auf unsere Bedürfnisse ein, passte aber nicht zu unserem Bewertungsrahmen."
Der einzelne Satz in der Absage-E-Mail war der teuerste Satz, den Maya je gelesen hatte, und zugleich der nützlichste. „Passte nicht zu unserem Bewertungsrahmen." Bis zu diesem Moment hatte sie eine RFP wie ein langes Verkaufsgespräch behandelt. Sie hatte überzeugende Antworten geschrieben, Geschichten über die Stärken des Reisebüros erzählt und darauf vertraut, dass Qualität sich durchsetzen würde. Nichts davon entsprach dem, was auf der Seite des Einkaufsverantwortlichen tatsächlich vor sich ging.
Dieser Satz wurde zum Ausgangspunkt für alles, was ihr Reisebüro heute bei Enterprise-RFPs tut. Das ist das Playbook, die Antwortbibliothek und die Gewinnquote, die das Führungsteam vierteljährlich überprüft.
Was die Beschaffungsabteilung tatsächlich tut
Die größte gedankliche Verschiebung besteht darin zu erkennen, dass Enterprise-Beschaffung Ihr Angebot nicht so liest wie ein Freizeitkunde. Sie bewertet es anhand eines Rasters. Das Raster hat vier bis sieben gewichtete Kriterien, meist eine Kombination aus Preis, Servicefähigkeit, Technologie, Tiefe der Kundenbetreuung, Nachhaltigkeit und Risikoprofil.
Jedes Kriterium hat eine numerische Bewertung. Es gewinnt das Angebot mit der höchsten gewichteten Gesamtpunktzahl. Charme bewegt die Punktzahl nicht. Ein schönes Design bewegt die Punktzahl nicht. Was die Punktzahl bewegt, sind präzise, belegte Antworten, die sauber auf die Kriterien einzahlen.
Das Reisebüro, das das schon bei der zweiten RFP im Firmenkundengeschäft erkennt, verkürzt seine Gewinnquote im ersten Jahr um ein halbes Jahr. Das Reisebüro, das das nicht erkennt, schreibt weiterhin schöne Angebote, die verlieren.
Die Antwortbibliothek, die Heldentum ersetzt
Das Wichtigste mit der größten Hebelwirkung, das Mayas Reisebüro nach der verlorenen 2-Mio.-USD-RFP tat, war der Aufbau einer Antwortbibliothek. Jede Frage, die ihnen je in einer RFP gestellt wurde, mit der aktuell besten Antwort des Reisebüros, nach Kategorie geordnet.
Die Bibliothek umfasst heute 240 Einträge. Etwa 80% jeder neuen RFP lassen sich beantworten, indem man aus der Bibliothek schöpft und zwei oder drei Sätze anpasst. Die verbleibenden 20%, die kundenspezifischen Details, sind der Punkt, an dem der Corporate Lead tatsächlich Zeit investiert. Vor der Bibliothek verbrachte der Corporate Lead 80% seiner RFP-Zeit mit Fragen, die er schon zehnmal zuvor beantwortet hatte.
Die Disziplin, die die Bibliothek pflegt: Bei jeder RFP, gewonnen oder verloren, verbringt der Corporate Lead zwei Stunden damit, die Bibliothek um neue Fragen zu ergänzen und Antworten zu verbessern, die nicht überzeugt haben. Die Bibliothek wächst kumulativ. Die Antworten im dritten Jahr sind sichtbar besser als die im ersten Jahr, weil sie in der Praxis erprobt wurden.
Das Win-Themes-Gespräch
Bevor das Angebot geschrieben wird, führt der Corporate Lead ein 30-minütiges „Win-Themes"-Gespräch mit dem Deal-Team. Die einzige Frage auf dem Tisch: Was sind die drei Dinge, die diesem Kunden am meisten Sorgen bereiten, und wie adressiert das Reisebüro jedes davon auf einzigartige Weise?
Die Themen fließen in die Zusammenfassung für die Geschäftsführung, das Anschreiben und in drei bis fünf strategisch ausgewählte Antworten im gesamten Angebot ein. Die Themen sind nicht generisch („wir bieten großartigen Service"). Sie sind spezifisch auf die veröffentlichten Prioritäten dieses Kunden zugeschnitten, oft entnommen aus dessen Geschäftsbericht, den jüngsten Reden des CEOs oder den Nachhaltigkeitsverpflichtungen des Unternehmens.
Win-Themes sind der Unterschied zwischen einem Angebot, das liest wie „das ist, was wir tun", und einem, das liest wie „das ist, warum wir der richtige Partner für Sie sind". Das erste verliert bei Punktegleichstand im Raster. Das zweite gewinnt sie.
Die Arbeit, die gute Win-Themes hervorbringt, geschieht vor dem Meeting, nicht darin. Der Corporate Lead verbringt 90 Minuten damit, den letzten Geschäftsbericht des Kunden zu lesen, das jüngste Earnings-Call-Transkript des CEOs zu überfliegen und sich alle öffentlich bekundeten Nachhaltigkeits- oder Technologieverpflichtungen des Kunden zu notieren. Wenn sich das Deal-Team versammelt, schreiben sich die Themen praktisch von selbst. Sie stehen bereits auf dem Papier.
Preisgestaltung für eine RFP folgt anderer Mathematik
RFP-Preisgestaltung ist keine Preisgestaltung nach Einzelreise. Der Kunde will eine Struktur, die er über die gesamte Vertragslaufzeit modellieren kann: eine fixe Verwaltungsgebühr pro Reisendem, eine Durchreichungsregelung für Lieferantenpreise, Auslöser für Mengenrabatte und eine Methode zur Jahresendabrechnung.
Das Reisebüro, das mit seinem RFP-Preis gewinnt, ist meist nicht das Reisebüro mit der niedrigsten Kopfzahl. Es ist das Reisebüro mit der berechenbarsten Struktur. Einkaufsverantwortliche können einen höheren Preis mit einem klaren Kostenmodell verteidigen. Sie können keinen niedrigeren Preis verteidigen, der versteckte Überraschungen enthält.
Mayas Reisebüro legt die Verwaltungsgebühr bereits bei Vertragsunterzeichnung für drei Jahre im Voraus fest, mit kleinen jährlichen Erhöhungen, die in der Rahmenvereinbarung eingeplant sind, sodass keine überraschende Nachverhandlung nötig wird. Die strukturelle Verlässlichkeit gewinnt mehr Verträge als aggressive Preisgestaltung im ersten Jahr.
Das funktionsübergreifende Deal-Team
Enterprise-RFPs sind kein Projekt des Vertriebsteams allein. Sie sind für die Dauer des Angebots ein funktionsübergreifendes Deal-Team. Mayas Deal-Team hat vier feste Rollen:
Der Corporate Lead verantwortet die Angebotsnarrative und die Win-Themes. Operations verantwortet die Antworten zur Servicefähigkeit (Antwort-SLAs, Eskalationswege, Rhythmus der Kundenbetreuung). Finance verantwortet die Preisstruktur und die Abrechnungsmethodik. Der Service Lead verantwortet die Antworten zur Zeit nach der Implementierung (Onboarding-Plan, Meilensteine im ersten Jahr, Technologieintegration).
Ein Deal, bei dem nicht alle vier Rollen Input liefern, ist ein Deal, bei dem ein oder zwei Antworten schwächer ausfallen, als sie müssten. Bei einem punktebasierten Bewertungssystem kann eine einzige schwache Antwort die Gesamtpunktzahl so weit verschieben, dass der Deal verloren geht. Das funktionsübergreifende Team stellt sicher, dass jede Antwort mindestens eine gute Note bekommt.
Die Gewinnquote, die tatsächlich zählt
Die meisten Reisebüros verfolgen die RFP-Gewinnquote als gewonnene Deals geteilt durch eingereichte Angebote. Diese Zahl ist irreführend, weil sie Signal nicht von Rauschen trennt.
Die Kennzahl, die tatsächlich zählt, ist die Gewinnquote unter den RFPs, die es in die engere Auswahl geschafft haben. Wenn Sie zehn RFPs einreichen, drei davon in die engere Auswahl kommen und Sie eine gewinnen, liegt Ihre Gewinnquote bei der engeren Auswahl bei 33%. Die anderen sieben Einreichungen sagen etwas über Ihren Qualifizierungsprozess aus; die drei Aufnahmen in die engere Auswahl sagen etwas über die Qualität Ihres Angebots aus.
Mayas Reisebüro verfolgt beide Zahlen. Im ersten Jahr lag die Gewinnquote bei der engeren Auswahl bei 22%. Im dritten Jahr bei 56%. Die Quote der Aufnahme in die engere Auswahl (RFPs, die über die erste Vorprüfung hinauskommen) stieg im gleichen Zeitraum von 30% auf 62%. Beide Zahlen waren Frühindikatoren dafür, dass sich das Firmenkundengeschäft verbesserte, und die vierteljährliche Überprüfung hielt die Disziplin des Deal-Teams straff.
Wann man kein Angebot abgeben sollte
Die schwierigste Disziplin bei Enterprise-RFPs ist es, Nein zu sagen. Die Standardreaktion auf jede eingehende RFP ist „Ja, lasst uns anbieten", weil das Einreichen sich wie Fortschritt anfühlt.
Mayas Reisebüro führt heute eine Fünf-Fragen-Checkliste durch, bevor es Zeit investiert. Hat das Reisebüro ein klares Win-Theme? Besteht bereits eine Beziehung zu jemandem in der einkaufenden Organisation? Passt die Preisspanne zur Kostenstruktur des Reisebüros? Ist die Vertragslaufzeit lang genug, um die Investition in das Angebot wieder hereinzuholen? Gehört das Reisebüro zu den drei fähigsten Anbietern für das Gefragte?
Lautet die Antwort auf eine dieser Fragen „Nein", verschiebt sich die Standardreaktion zu „kein Angebot". Das Reisebüro spart den Angebotsaufwand für eine RFP, die es tatsächlich gewinnen kann. Im dritten Jahr lag Mayas Quote für Nicht-Angebote bei 38%, und die Gewinnquote stieg, weil die tatsächlich eingereichten Angebote RFPs betrafen, bei denen das Reisebüro eine echte Positionierung hatte.
Was sich in drei Jahren verändert hat
Drei Jahre nach der verlorenen 2-Mio.-USD-RFP machte das Firmenkundengeschäft 38% des Umsatzes des Reisebüros aus. Acht aktive Enterprise-Verträge, durchschnittlicher Vertragswert 3,4 Mio. USD jährlich, durchschnittliche Vertragslaufzeit 3,2 Jahre. Die Gewinnquote unter den RFPs in der engeren Auswahl lag bei 56%.
Was sich verändert hat, war kein neues Produkt und keine bessere Vertriebskraft. Was sich verändert hat, war, dass das Reisebüro lernte, das Beschaffungsraster zu lesen, aus einer Bibliothek verfeinerter Antworten zu schöpfen und die RFPs abzulehnen, die es nicht gewinnen konnte. Der kumulative Effekt dieser drei Gewohnheiten hat ein dauerhaftes Enterprise-Geschäft aufgebaut.
Die Lehre in einem Satz: Enterprise-Vertrieb ist keine andere Version von Consumer-Vertrieb. Es ist ein anderes Spiel mit eigenen Regeln, und die Reisebüros, die konstant gewinnen, sind diejenigen, die gelernt haben, diese Regeln bewusst zu spielen.
Weiterführende Lektüre
- Länderübergreifendes HR-Management für Reisebüros in 3+ Ländern. Die HR-Architektur, die mit länderübergreifenden Firmenkundenkonten einhergeht.
- Enterprise-Markenarchitektur: Dachmarke plus Nischenmarken. Wie die Markenstruktur bestimmt, für welche RFPs Sie sich glaubwürdig bewerben können.
- Aufbau einer Corporate-Travel-Sparte in einem Freizeit-Reisebüro. Der frühere Umbau, der Enterprise-RFPs überhaupt erst möglich machte.
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- Was die Beschaffungsabteilung tatsächlich tut
- Die Antwortbibliothek, die Heldentum ersetzt
- Das Win-Themes-Gespräch
- Preisgestaltung für eine RFP folgt anderer Mathematik
- Das funktionsübergreifende Deal-Team
- Die Gewinnquote, die tatsächlich zählt
- Wann man kein Angebot abgeben sollte
- Was sich in drei Jahren verändert hat
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