Apakah Analisis Keperluan Latihan?

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 6 Oktober 2026

Analisis keperluan latihan (TNA) ialah proses berstruktur yang digunakan syarikat untuk menentukan sama ada latihan diperlukan, siapa yang memerlukannya, dan apa yang patut diliputi. Ia bermula dengan masalah prestasi atau matlamat perniagaan, bukan dengan sesuatu kursus. Hasilnya ialah senarai ringkas keutamaan pembelajaran yang boleh dibiayai oleh seseorang.

Jika anda menjual produk pembelajaran kepada syarikat, perkara ini lebih penting daripada yang disangka pada mulanya. TNA selalunya dokumen yang ditunjukkan pembeli kepada ketuanya untuk mewajarkan pembelian. Penjual yang memahaminya dapat membantu membina kes yang lebih kukuh. Penjual yang mengabaikannya dianggap sekadar gangguan. Untuk gambaran pembelian yang lebih luas, lihat cara syarikat membeli latihan.

Fakta Utama

• US Office of Personnel Management (OPM) menerangkan penilaian keperluan sebagai proses mengenal pasti jurang antara prestasi yang diperlukan dengan prestasi semasa, kemudian meneroka mengapa jurang itu wujud dan bagaimana menutupnya. Ia menyenaraikan tiga tahap: organisasi, pekerjaan dan individu (OPM, Training Needs Assessment).
• OPM juga menyatakan bahawa kadangkala latihan bukan penyelesaian terbaik, dan hampir tidak pernah menjadi satu-satunya penyelesaian. Pembaikan lain termasuk menyampaikan jangkaan, menyokong persekitaran kerja dan menyemak kesesuaian jawatan (OPM).
• CIPD, badan profesional UK untuk HR dan L&D, membezakan TNA (tinjauan sekali sahaja terhadap keperluan sesuatu aktiviti latihan tertentu) daripada analisis keperluan pembelajaran berterusan, iaitu pemeriksaan kesihatan terhadap keupayaan organisasi (CIPD, Learning needs analysis factsheet, dikemas kini Ogos 2025).
• Satu bab buku panduan yang diterbitkan menggariskan TNA generik sebagai 16 langkah dalam empat fasa: pengenalpastian keperluan, penentuan keperluan, TNA itu sendiri, dan penilaian TNA (Surface, Training Needs Assessment, dalam The Handbook of Work Analysis, 2012).

Apa sebenarnya analisis keperluan latihan

Tanggalkan istilah teknikal dan TNA menjawab empat soalan mudah:

1. Apakah yang kita mahu orang boleh lakukan?
2. Apakah yang boleh mereka lakukan sekarang?
3. Mengapa wujud jurang, dan adakah latihan penyelesaian yang tepat?
4. Jika ya, siapa memerlukan apa, dan dalam urutan yang bagaimana?

Istilahnya bercampur aduk. Penilaian keperluan latihan, analisis keperluan latihan, analisis jurang dan analisis peringkat awal, semuanya digunakan untuk perkara yang hampir sama. Sebuah bab dalam The Handbook of Work Analysis, ditulis oleh Eric Surface, menyatakan bahawa orang menggunakan istilah ini secara longgar dan memilih "penilaian keperluan" sebagai istilah payung. Beliau mentakrifkan TNA sebagai proses sistematik yang menghubungkan keperluan latihan dengan kekurangan prestasi individu, pasukan atau organisasi, lalu menggunakannya untuk menetapkan objektif pembelajaran (Surface, 2012).

Perhatikan urutannya. Kekurangan datang dahulu. Objektif pembelajaran menyusul kemudian. Syarikat yang memilih kursus dan kemudian mencari sebab telah melangkau analisis, dan beginilah banyak perisian tidak terpakai dibeli.

Tiga tahap analisis

TNA klasik meneliti tiga tahap: organisasi, tugas atau jawatan, dan individu. Rangka ini biasanya dikaitkan dengan buku McGehee dan Thayer pada 1961, Training in Business and Industry, dan karya Irwin Goldstein yang kemudian turut dirujuk bersama. Bab buku panduan Surface merujuk McGehee dan Thayer (1961) serta Goldstein (1993) apabila membincangkan tahap individu dan organisasi, jadi sebutkan kedua-duanya jika anda merujuk model ini. Badan yang berbeza menamakan tahap tengah secara berbeza: OPM menyebutnya "pekerjaan", kebanyakan buku teks menyebutnya "tugas".

Penerangan OPM tentang tahap-tahap ini selari dengan jadual di atas. Penilaian organisasi menilai prestasi dan menentukan kemahiran, pengetahuan dan kebolehan yang diperlukan agensi. Penilaian pekerjaan meneliti keperluan kumpulan pekerjaan yang terlibat. Penilaian individu melihat sejauh mana seseorang melakukan kerjanya dan pekerja mana yang memerlukan latihan apa (OPM).

Analisis organisasi

Ini ialah tahap "patutkah kita, dan bolehkah kita?". Bab Surface menyatakan bahawa analisis organisasi yang menyeluruh menghubungkan objektif latihan dengan objektif, sumber dan kekangan organisasi. Ia juga menyemak sama ada suasana menyokong latihan. Adakah perniagaan begitu sibuk sehingga latihan terasa sebagai gangguan? Adakah sumber tersedia? Adakah dasar sedia ada, seperti peraturan gaji yang memberi ganjaran kepada sesetengah kemahiran tetapi tidak kepada yang lain, mempengaruhi siapa yang mendaftar? (Surface, 2012)

Bagi penjual, inilah tahap di mana tawaran senyap-senyap gagal. Program itu mungkin cemerlang, tetapi jika syarikat tidak dapat melepaskan kakitangan selama empat jam seminggu, tiada apa yang anda tawarkan akan bertahan.

Analisis tugas

Di sini soalannya ialah apa yang sebenarnya dituntut oleh jawatan itu. Matlamatnya, menurut kata Surface, ialah mengenal pasti apa yang mesti dipelajari supaya keupayaan itu berpindah kepada prestasi. Dalam praktiknya, ini bermaksud memecahkan sesuatu peranan kepada tugas serta pengetahuan, kemahiran dan sikap di sebalik setiap satu. Syarikat yang sudah mempunyai kerangka kompetensi boleh melangkau sebahagian besar kerja ini. Budaya pembelajaran berterusan sering memastikan kerangka tersebut sentiasa terkini, menjadikan analisis kemudian jauh lebih pantas.

Analisis individu

Analisis individu mengetahui siapa yang memerlukan latihan dalam perkara apa. Bab yang sama menyatakan bahawa "individu" juga boleh bermaksud pasukan atau jabatan, dan analisis ini hadir dalam dua bentuk: dipacu peristiwa, dicetuskan oleh kekurangan tertentu, dan berterusan, di mana proses sistematik terus mengenal pasti keperluan pembangunan individu (Surface, 2012). Ulasan prestasi tahunan dan pelan pembangunan ialah versi harian bagi jenis yang berterusan.

Prosesnya, langkah demi langkah

Tiada satu prosedur rasmi. Surface menyatakan tiada konsensus yang kukuh tentang prosedur TNA tertentu, walaupun kebanyakan proses berkongsi langkah asas yang sama (Surface, 2012). Menggabungkan bab itu dengan panduan OPM, urutan praktikal kelihatan seperti berikut:

1. Kenal pasti pencetus. Sesuatu mencetuskan soalan itu: peraturan baharu, pelancaran produk, penyusunan semula, kadar ralat yang meningkat, program terdahulu yang gagal, atau perubahan strategi. Bab Surface menyenaraikan lima belas jenis pencetus, daripada dapatan penilaian hingga teknologi baharu, pengurangan kakitangan dan aduan pelanggan.
2. Semak sama ada keperluan itu benar. Lakukan analisis jurang yang pantas. Adakah jurang prestasi itu sebenar atau hanya disangka? Apakah nilai menutupnya, dan apakah risiko mengabaikannya? Banyak permintaan berakhir di sini, dan itu hasil yang baik.
3. Tanya sama ada latihan jawapannya. OPM tegas tentang perkara ini. Sesetengah jurang tertutup melalui jangkaan yang lebih jelas, persekitaran kerja yang lebih baik atau kesesuaian jawatan yang lebih baik. OPM menambah bahawa sokongan yang sama diperlukan jika latihan mahu menghasilkan tingkah laku baharu yang berkekalan (OPM).
4. Rancang analisis. Persetujui skop, pihak berkepentingan dan ukuran kejayaan. OPM menasihatkan agar matlamat penilaian ditetapkan dan pencapaian utama dijelaskan sebelum mengumpul data.
5. Kumpul dan analisis data merentasi tiga tahap (lihat bahagian seterusnya).
6. Tentukan keperluan dan pilihan. Takrifkan jurang dengan tepat: siapa, kemahiran mana, sebesar mana, sedesak mana. Bandingkan pilihan, termasuk bina, beli dan pembaikan bukan latihan. OPM menambah langkah kos-faedah supaya pasukan boleh membina kes perniagaan.
7. Putuskan dan bertindak. Utamakan, tetapkan objektif, peruntukkan bajet, pilih penyelesaian.
8. Nilai. Semak kemudian sama ada jurang telah tertutup. Fasa keempat Surface menanyakan sama ada isu yang mencetuskan TNA benar-benar ditangani.

Perhatikan bahawa pemilihan vendor muncul lewat, pada peringkat pilihan. Di situlah anda masuk, dan ini menjelaskan mengapa vendor yang tiba dengan produk sebelum keperluan ditakrifkan hanya mempunyai sedikit sandaran.

Dari mana data datang

TNA yang baik menggunakan triangulasi. Risalah fakta CIPD menyenaraikan pelbagai kaedah, dan menyatakan bahawa gabungan yang digunakan bersama memberi hasil yang lebih baik berbanding mana-mana satu sahaja (CIPD):

• Data organisasi sedia ada, seperti maklumat pengurusan, rekod platform pembelajaran dan data pengurusan prestasi
• Temu bual dan kumpulan fokus bersama pihak berkepentingan
• Perbualan tidak rasmi dan kehadiran dalam mesyuarat pasukan
• Pemerhatian kerja sebenar
• Tinjauan terhadap pengurus dan pekerja
• Kerangka kompetensi
• Dokumen seperti pelan perniagaan, huraian tugas dan standard kerja

CIPD juga memberi amaran bahawa banyak data ini sensitif, terutamanya apabila ia mendedahkan jurang individu, maka kerahsiaan mesti dihormati.

Perkara penting bagi penjual ialah data produk anda sendiri boleh memainkan peranan. Data penggunaan dan penilaian daripada perintis ialah input yang sah untuk analisis peringkat individu, jika pelanggan memilih untuk menggunakannya begitu. Ia tidak sekali-kali menggantikan analisis itu.

Apa yang dihasilkan oleh TNA

Jika dilakukan dengan betul, hasilnya bukan fail tebal yang tiada siapa baca. CIPD menyenaraikan beberapa hasil yang boleh berlaku serentak (CIPD):

• Laporan keperluan pembelajaran keseluruhan bagi organisasi atau jabatan
• Senarai keutamaan jurang prestasi yang paling penting
• Pelan pembelajaran dan pembangunan setelah keutamaan dan bajet ditetapkan
• Pelan pembangunan peribadi yang selari dengan sumber yang ada
• Senarai penyelesaian berpotensi, termasuk sama ada intervensi formal diperlukan sama sekali

Jurang yang diutamakan beserta bajet pada hakikatnya ialah taklimat pembelian. Itulah yang menjadikan TNA begitu penting dalam jualan pembelajaran B2B.

TNA berbanding analisis jurang kemahiran

Orang menggunakan kedua-dua istilah ini secara bertukar ganti. Sepatutnya tidak.

Analisis jurang kemahiran ialah satu input kepada TNA. Soalan keupayaan CIPD menerangkannya dengan baik: keupayaan apa yang akan diperlukan peranan, yang mana wujud dalam tenaga kerja hari ini, dan apakah jurang antara kedua-duanya (CIPD). TNA mengambil jurang itu dan menanyakan soalan susulan yang lebih sukar. Mengapa ia wujud? Adakah latihan akan menutupnya? Bolehkah organisasi menyokong perubahan itu?

CIPD juga menganggap analisis keperluan pembelajaran berterusan sebagai pemeriksaan kesihatan yang berterusan, dan TNA sebagai tinjauan sekali sahaja terhadap keperluan tertentu. Adalah berguna untuk mengetahui yang mana satu dimaksudkan oleh pembeli anda.

Mengapa TNA penting kepada penjual EdTech

TNA ialah tempat pembelian diwajarkan. Menjelang pembeli meminta sebut harga, keputusan sebenar tentang keutamaan, khalayak dan bajet sering sudah dibuat. Empat akibat menyusul.

Ia mengubah dengan siapa anda sebenarnya bersaing. Jawapan jujur TNA kadangkala ialah "ini bukan masalah latihan." Pesaing anda kemudiannya ialah perubahan proses, perbualan dengan pengurus atau tidak berbuat apa-apa. Lihat pasaran pembelajaran korporat untuk melihat betapa banyak bajet latihan tidak pernah sampai kepada vendor luar pada mulanya.

Ia menetapkan bahasa tawaran. Jika TNA menerangkan jurang dalam "kemahiran bimbingan pengurus barisan hadapan", pitch anda patut menggunakan perkataan itu. Menyamai rangka mereka menandakan anda telah memahami masalah dan tidak sekadar membaca katalog.

Ia mentakrifkan kejayaan. TNA berakhir dengan jurang prestasi yang boleh diukur, yang kemudiannya menjadi pengukur. Jika anda mahukan laluan pembaharuan yang bersih, bantu pembeli memilih satu ukuran pada peringkat ini. Cara pembeli kemudian membuktikan hasil dibincangkan dalam membuktikan ROI latihan.

Ia membentuk laluan kelulusan. Keperluan yang didokumenkan dengan jurang yang diutamakan dan pandangan kos-faedah memberi pembeli sesuatu untuk dibawa melalui kewangan dan perolehan. Lihat perolehan pembelajaran perusahaan untuk apa yang berlaku seterusnya.

Cara menyokong TNA dengan jujur

Ada cara yang buruk untuk melakukannya: menyerahkan kepada pembeli "penilaian keperluan" yang kebetulan menyimpulkan bahawa mereka memerlukan produk anda. Pengurus L&D yang berpengalaman mengesannya serta-merta. Peranan pengurus L&D wujud sebahagiannya untuk melakukan analisis ini secara bebas, dan mereka akan mengetepikan apa-apa yang kelihatan diatur.

Inilah yang benar-benar membantu:

• Tawarkan kerangka, bukan kesimpulan. Templat kompetensi kosong, panduan temu bual contoh atau senarai semak sumber data berguna apa pun keputusan pembeli.
• Tanya soalan diagnostik yang baik. Apakah jurang prestasi? Bagaimana anda tahu? Berapa kosnya? Apa yang sudah dicuba? Siapa memiliki hasilnya?
• Katakan apabila latihan bukan jawapannya. Ia terasa seperti kehilangan jualan. Ia membina kepercayaan, dan panduan OPM sendiri menyatakan latihan hampir tidak pernah menjadi satu-satunya penyelesaian.
• Tawarkan perintis berskop dengan ukuran yang dipersetujui. Perintis ringkas terhadap jurang yang ditemui TNA, dengan kriteria kejayaan ditetapkan lebih awal, membolehkan pembeli menguji analisis itu dalam dunia sebenar.
• Kongsi data hanya dengan kebenaran. Data kemahiran dan penilaian tentang individu adalah sensitif. Biarkan pelanggan memutuskan cara ia digunakan.

Jenis produk yang berbeza sesuai dengan tahap yang berbeza. Program kohort biasanya menjawab keperluan peringkat tugas bagi peranan tertentu. Pustaka kendiri cenderung melayani keperluan individu yang berterusan, yang menjadi sebahagian daripada pertukaran dalam pembelajaran berasaskan kohort berbanding kendiri. Platform lebih hampir dengan tahap organisasi, kerana ia melayani penyampaian dan penjejakan untuk segala yang lain (LMS berbanding LXP).

Apabila TNA penuh tidak berlaku

Banyak pembelian melangkau proses formal. Latihan pematuhan ialah contoh yang jelas: peraturan menentukan khalayak, jurang dan kandungan. Bab Surface menyatakan perkara ini, dengan menyebut bahawa apabila peraturan berubah, siapa dan apa sebahagian besarnya sudah ditetapkan dan analisis tertumpu pada menentukan kandungan dan penyampaian (Surface, 2012). Syarikat kecil juga jarang menjalankan TNA formal. CIPD menyatakan bahawa mengenal pasti jurang prestasi tetap terpakai kepada organisasi yang lebih kecil, di mana orang memegang beberapa peranan, dan mencadangkan agar tumpuan diberi kepada berunding dengan pemimpin perniagaan serta menimbang kos dan faedah (CIPD).

Dalam kes sebegini TNA bersifat tidak rasmi. Ia berlaku dalam fikiran pengasas atau memo satu halaman. Soalan yang sama masih terpakai, jadi tanyalah walaupun tiada siapa menamakannya TNA. Masa juga penting: TNA yang siap biasanya menyumbang kepada pusingan bajet seterusnya, itulah sebabnya kitaran bajet L&D menentukan bila cadangannya benar-benar boleh dibeli.

Bacaan Berkaitan

• Cara Syarikat Membeli Latihan
• Membuktikan ROI Latihan
• Perolehan Pembelajaran Perusahaan
• Pasaran Pembelajaran Korporat Diterangkan