Budaya dan Pengurusan Perubahan: Mengapa Usaha Perubahan Sebenarnya Tersekat

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Budaya ialah persekitaran operasi yang menjadi asas kepada pengurusan perubahan: setiap rangka kerja, lapan langkah Kotter, ADKAR, buku panduan transformasi McKinsey, mengandaikan orang akan mempercayai mesej, meyakini sebabnya dan bertindak berdasarkannya. Apabila budaya asas tidak membekalkan kepercayaan itu, rangka kerja tidak gagal kerana ia digunakan dengan salah. Ia gagal kerana ia dibina untuk sistem yang sebenarnya tidak wujud.

Satu idea itu menerangkan kebanyakan perkara yang tidak kena dalam pengurusan perubahan. Pelan projek yang dijalankan dengan baik, slaid visi yang jelas dan pejabat program yang berpengalaman masih boleh menghasilkan apa-apa pun, kerana tiada satu pun daripadanya menyentuh lapisan yang menentukan sama ada orang benar-benar mengubah tingkah laku mereka: sama ada mereka mempercayai pucuk pimpinan, sama ada menyuarakan kebimbangan itu selamat, dan sama ada cara lama masih diam-diam diberi ganjaran. Artikel ini merangkumi peranan khusus budaya dalam pengurusan perubahan, rangka kerja yang mengambil serius budaya, kisah sebenar di sebalik angka yang semua orang petik untuk mewajarkan sifat mendesak, dan apa yang berubah apabila perkara yang diterima pakai ialah AI dan bukannya proses baharu.

Peranan Budaya dalam Pengurusan Perubahan: Pemudah Cara atau Sistem Imun

Budaya tidak berada di sebelah usaha perubahan. Ia berada di bawahnya, dan ia melakukan salah satu daripada dua perkara terhadap apa sahaja yang diperkenalkan.

Budaya sebagai Pemudah Cara

Budaya yang mempunyai kepercayaan tinggi, keselamatan psikologi dan tabiat membangkitkan berita buruk lebih awal bertindak sebagai pemecut. Orang menguji proses baharu dengan jujur, melaporkan apa yang rosak dan membuat pelarasan tanpa perlu diberitahu dua kali. Keselamatan psikologi di tempat kerja ialah peramal paling jelas bagi tingkah laku ini: pasukan yang sudah berasa selamat untuk tidak bersetuju dengan pelan di dalam bilik ialah pasukan yang sama yang akan memberitahu anda, pada minggu kedua, bahawa aliran kerja baharu tidak sesuai dengan cara kerja sebenarnya berlaku, bukannya mengelaknya secara senyap selama setahun.

Budaya sebagai Sistem Imun

Budaya yang dibina atas perlindungan diri, menyalahkan atau hierarki yang kaku berkelakuan seperti sistem imun biologi terhadap organ yang dipindahkan: ia mengenal pasti perubahan itu sebagai asing dan menyerangnya, perlahan-lahan dan tanpa satu pun titik keputusan yang kelihatan. Tiada sesiapa mengundi untuk menolak sistem baharu. Orang hanya mengelaknya, terus menjalankan hamparan lama secara selari "untuk berjaga-jaga," dan membiarkan inisiatif itu mati akibat seribu penolakan kecil. Tiga tahap budaya Schein menerangkan mengapa ini sukar dijangka: penolakan berlaku pada tahap andaian tidak sedar, bukan pendapat yang dinyatakan, jadi tinjauan sebelum pelancaran yang bertanya "adakah anda menyokong perubahan ini?" sering memberi jawapan positif sehinggalah perubahan itu gagal secara senyap.

Tingkah laku mana yang diperoleh sesebuah organisasi bukan rawak. Ia ditetapkan lama sebelum usaha perubahan bermula, oleh sistem dan tabiat yang sama yang dibincangkan dalam cara mengubah budaya organisasi: apa yang diukur, siapa yang dinaikkan pangkat, dan apa yang dilakukan pemimpin kali pertama cara kerja baharu itu menyusahkan. Rangka kerja pengurusan perubahan cenderung mengandaikan versi budaya sebagai pemudah cara wujud. Kebanyakan kegagalan yang menarik berlaku apabila ia tidak wujud.

Fakta Utama

• Kajian terhadap lima sumber yang paling kerap dipetik untuk dakwaan "70% inisiatif perubahan gagal" mendapati tiada satu pun disokong bukti empirikal yang sah. Sumber: Journal of Change Management
• Penajaan eksekutif yang aktif dan kelihatan ialah penyumbang kejayaan perubahan yang diletakkan pertama dalam penyelidikan penanda aras Prosci, dan penaja yang berkesan boleh meningkatkan peluang projek mencapai matlamat perniagaannya daripada kira-kira 25% kepada 85%. Sumber: Prosci
• Dalam kerja BCG merentasi ratusan transformasi AI, kira-kira 10% nilai datang daripada algoritma, 20% daripada lapisan teknologi dan data, dan 70% daripada manusia dan proses, peranan, aliran kerja, pengurusan perubahan dan tadbir urus. Sumber: BCG
• Project NANDA MIT mendapati bahawa walaupun dianggarkan $30 hingga $40 bilion dibelanjakan untuk AI generatif perusahaan, 95% projek perintis tidak menghasilkan pulangan untung rugi yang boleh diukur. Sumber: Fortune, melaporkan MIT NANDA
• Gartner meramalkan lebih 40% projek agentic AI akan dibatalkan menjelang akhir 2027 disebabkan kos yang meningkat, nilai perniagaan yang tidak jelas atau kawalan risiko yang tidak mencukupi. Sumber: Gartner
• Pengurus menyumbang sekurang-kurangnya 70% varians dalam skor penglibatan pasukan, yang juga kira-kira tempat kebanyakan usaha perubahan sebenarnya berjaya atau mati: di peringkat pasukan, bukan pengumuman seluruh syarikat. Sumber: Gallup

Angka "70% Perubahan Gagal," Diperiksa dengan Jujur

Sesiapa yang pernah menghadiri sesi pelancaran pengurusan perubahan pernah mendengarnya: 70% inisiatif perubahan gagal. Ia muncul dalam slaid perundingan, siaran LinkedIn dan slaid pembukaan lebih banyak sesi pelancaran transformasi daripada yang dapat dikira, hampir selalu tanpa petikan.

Ia sepatutnya ada petikan, kerana angka itu tidak boleh dipertahankan. Penyelidik Mark Hughes menyemak lima sumber yang paling kerap dikreditkan dengannya, Hammer dan Champy, Beer dan Nohria, satu artikel Bain, satu artikel McKinsey dan tulisan John Kotter sendiri, dan mendapati setiap satu sama ada menyatakan angka itu tanpa data sokongan atau sekadar merujuk kembali kepada salah satu yang lain yang melakukan perkara yang sama. Tiada kajian di sebaliknya. Ia angka yang diulang-ulang sehingga pengulangan membuatnya terasa diukur.

Itu tidak bermakna pengurusan perubahan mempunyai kadar kegagalan yang rendah. Ia bermakna angka 70% itu melakukan tugas yang boleh dilakukan dengan lebih baik oleh angka yang khusus dan bersumber: mewujudkan sifat mendesak untuk sesuatu yang benar-benar sukar. Gantian yang jujur bukan satu peratusan. Ia senarai ringkas faktor yang disokong oleh penyelidikan, dan setiap satunya melalui budaya dan bukan mengelakinya.

Apa yang Sebenarnya Meramalkan Sama Ada Perubahan Bertahan

Penanda aras Prosci, yang dijalankan secara berterusan sejak 1998, mendapati penajaan eksekutif yang aktif dan kelihatan ialah peramal kejayaan tunggal terbesar, dipetik lebih tiga kali ganda lebih kerap daripada faktor seterusnya. Penajaan bukan ucapan pelancaran. Ia pemimpin yang terus hadir untuk perubahan itu selepas laporan status pertama tidak menyenangkan, yang itu sendiri tingkah laku budaya, bukan tugas pengurusan projek. Di bawah penajaan, pola kegagalan yang berulang dalam penyelidikan perubahan yang serius sangat konsisten: pengurus yang tidak pernah benar-benar diyakinkan, pekerja yang betul-betul membaca bahawa tingkah laku lama masih yang diberi ganjaran, dan mesej yang sampai ke puncak carta organisasi lalu berhenti di situ. Peranan kepimpinan dalam membentuk budaya menerangkan mengapa jurang antara apa yang dipercayai pucuk pimpinan telah berlaku dengan apa yang sebenarnya dialami barisan hadapan ialah salah satu peramal paling boleh dipercayai bagi usaha perubahan yang gagal secara senyap.

8 Langkah Kotter sebagai Lensa Budaya

Model John Kotter, mula diterbitkan pada 1996 dan masih rangka kerja yang paling meluas diajar dalam pengurusan perubahan, menganggap budaya sebagai langkah yang paling sukar dan juga yang terakhir. Lapan langkahnya ialah:

1. Wujudkan rasa mendesak
2. Bina gabungan pemandu
3. Bentuk visi strategik
4. Sampaikan visi itu
5. Singkirkan halangan kepada tindakan
6. Hasilkan kemenangan jangka pendek
7. Kekalkan momentum
8. Labuhkan perubahan dalam budaya organisasi

Membaca senarai itu sebagai masalah budaya dan bukan senarai semak projek mengubah apa yang sebenarnya diuji oleh setiap langkah. Langkah 1 gagal dalam budaya di mana membangkitkan kebenaran yang tidak menyenangkan membawa kos kerjaya, kerana sifat mendesak memerlukan seseorang yang sanggup menyebut perkara yang senyap itu dahulu. Gabungan pemandu Langkah 2 hanya berfungsi jika ia merangkumi orang yang benar-benar dipercayai tenaga kerja, bukan sekadar orang yang mempunyai jawatan yang betul, yang lebih merupakan soalan kepercayaan daripada soalan carta organisasi. Langkah 5, menyingkirkan halangan, biasanya bermakna menyingkirkan ketakutan seseorang untuk disalahkan atas kesilapan yang dibuat di bawah proses baharu, iaitu masalah keselamatan psikologi yang memakai nama pengurusan projek.

Mengapa Langkah 8 Ialah Langkah yang Semua Orang Langkau

Langkah 8, melabuhkan perubahan dalam budaya, ialah langkah yang paling terus ditunjukkan oleh penyelidikan Kotter sendiri kemudian tentang pola kegagalan, dan ia yang paling kerap dilangkau organisasi, kerana apabila projek sampai ke situ, pasukan petugas sudah dibubarkan dan peruntukan bajet sudah ditutup. Melabuhkan bermakna tingkah laku baharu kini yang dinaikkan pangkat, diceritakan sebagai kisah dan dicontohkan di bawah tekanan, bukan sekadar didokumenkan dalam halaman wiki yang tidak dibuka lagi. Langkahi ia dan tujuh langkah sebelumnya menghasilkan keadaan sementara, bukan perubahan. Membina budaya akauntabiliti membincangkan mekanisme yang sama dari sudut akauntabiliti: piawaian baharu yang tiada sesiapa dipertanggungjawabkan kembali kepada yang lama dalam masa setahun, hampir tanpa sesiapa memutuskan untuk membiarkannya berlaku.

ADKAR: Lensa Budaya Peringkat Individu

Jika Kotter beroperasi di peringkat organisasi, urutan, gabungan dan visi, model ADKAR Prosci berfungsi di peringkat seorang individu yang melalui perubahan, dan ia boleh dikatakan alat yang lebih tepat untuk mendiagnosis di mana budaya sebenarnya menghalang. ADKAR memecahkan perubahan individu kepada lima blok binaan:

• Awareness (kesedaran) tentang keperluan perubahan
• Desire (keinginan) untuk mengambil bahagian dan menyokongnya
• Knowledge (pengetahuan) tentang cara berubah
• Ability (keupayaan) untuk menerapkan kemahiran dan tingkah laku baharu
• Reinforcement (pengukuhan) untuk mengekalkan hasilnya

Prinsip Titik Halangan

Idea ADKAR yang paling berguna ialah titik halangan: kemajuan seseorang tersekat pada blok binaan pertama yang tidak mencukupi, dan tiada pelaburan dalam blok kemudian yang dapat membaikinya. Di sinilah budaya biasanya tersembunyi di depan mata. Pasukan yang mempunyai Awareness yang jelas dan Knowledge yang kukuh, mereka memahami proses baharu dan dilatih dengan cekap, masih boleh tersekat sepenuhnya pada Desire, kerana Desire ialah soalan kepercayaan: adakah mereka percaya perubahan itu memberi manfaat kepada mereka, atau ia sesuatu yang dilakukan ke atas mereka oleh orang yang tidak akan berada di situ untuk melihat akibatnya. Melatih semula pasukan yang tersekat pada Desire tidak membantu. Ia bukan jurang kemahiran. Ia jurang budaya yang menyamar sebagai permintaan latihan.

Inilah juga sebabnya ADKAR berpadanan baik dengan Kotter dan bukan bersaing dengannya. Kotter memberitahu organisasi urutan mana untuk bergerak. ADKAR memberitahu pemimpin perubahan mengapa pasukan tertentu, atau pengurus tertentu, tersekat pada titik tertentu dalam urutan itu, dan sama ada pembaikannya ialah masalah komunikasi, masalah kemahiran, atau masalah kepercayaan yang tidak dapat diselesaikan oleh komunikasi atau latihan semata-mata.

Kotter berbanding ADKAR: Apa yang Sebenarnya Didiagnosis oleh Setiap Satu

Tiada satu pun rangka kerja dibina untuk membaiki budaya yang rosak. Kedua-duanya dibina dengan andaian bahawa budaya yang boleh digunakan wujud, dan kedua-duanya berhenti berfungsi secara senyap sebaik sahaja andaian itu salah.

Tentangan: Bacalah sebagai Isyarat, Bukan Sabotaj

Latihan pengurusan perubahan sering menganggap tentangan sebagai halangan untuk diatasi melalui komunikasi yang lebih baik. Pembingkaian itu memahami mekanismenya secara terbalik cukup kerap untuk menyebabkan kerosakan sebenar. Tentangan selalunya maklumat paling tepat yang diterima usaha perubahan, disampaikan oleh orang yang paling hampir dengan kerja sebenar, dan menolaknya sebagai keras kepala membuang isyarat diagnostik yang tidak akan digantikan oleh mana-mana papan pemuka.

Terdapat perbezaan sebenar yang wajar dinamakan antara dua jenis tentangan. Yang pertama ialah tentangan berasaskan maklumat: pekerja barisan hadapan yang tahu proses baharu rosak dalam kes pinggir tertentu yang berulang yang tidak pernah dilihat pasukan reka bentuk, kerana pasukan reka bentuk tidak pernah cukup dekat dengan kerja untuk melihatnya. Yang kedua ialah tentangan berasaskan kepercayaan: penentangan yang berpunca bukan daripada kualiti pelan tetapi daripada kepercayaan yang munasabah dan disokong bukti bahawa janji lalu pucuk pimpinan tidak ditepati. Mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat membincangkan versi ini yang malah tidak pernah sampai ke peti masuk pengurus perubahan, kerana dalam budaya di mana percanggahan pendapat membawa kos, tentangan tidak disuarakan langsung. Ia diserap dan dinyatakan kemudian sebagai penolakan senyap, yang jauh lebih mahal untuk didiagnosis berbanding bantahan lantang dalam sesi kerja.

Menganggap setiap bantahan sebagai kegagalan komunikasi yang perlu dilangkaui dengan mesej, dan bukan sebagai salah satu daripada dua isyarat yang berbeza ini, ialah cara program perubahan kehilangan maklumat tepat yang akan menjadikan pelancaran keempat atau kelima lebih baik daripada tiga yang pertama.

Penajaan: Perbezaan antara Diumumkan dan Dimiliki

Penyelidikan ini luar biasa konsisten tentang perkara ini: penajaan yang aktif dan kelihatan ialah peramal terkuat sama ada usaha perubahan berjaya, mendahului bajet, mendahului metodologi dan mendahului kualiti pelan komunikasi. Tetapi penajaan sering dikelirukan dengan sesuatu yang jauh lebih nipis: pemimpin yang meluluskan inisiatif, muncul di pelancaran, kemudian menyepi.

Penajaan sebenar kelihatan khusus dan bukan upacara. Ia bermakna pemimpin sendiri menyemak sama ada tingkah laku baharu muncul dalam keputusan kenaikan pangkat, menanggung ketidakselesaan jangka pendek menegur pengurus yang disukai kerana kembali kepada cara lama, dan menceritakan kisah konkrit tentang saat perubahan itu mengorbankan sesuatu yang nyata daripada mereka. Bahagian terakhir itu lebih penting daripada yang kedengaran: pekerja menilai keikhlasan berdasarkan kos, dan pemimpin yang jelas telah membayar harga untuk perubahan itu jauh lebih boleh dipercayai berbanding yang hanya bercakap menyokongnya. Budaya dalam penggabungan dan pengambilalihan ialah salah satu tempat paling jelas untuk melihat ini berlaku pada skala besar, kerana penggabungan memaksa dua budaya dan dua set pemimpin menaja perubahan yang sama serentak, dan urus niaga yang bergelut jarang yang mempunyai pelan integrasi yang buruk. Ia yang penajaannya kekal pada tahap pengumuman di satu pihak meja.

Pengukuhan: Tempat Kebanyakan Perubahan Kembali Senyap-senyap

Setiap rangka kerja dalam artikel ini berakhir dengan perkataan yang sama atas sebab tertentu. Langkah 8 Kotter ialah pelabuhan. Blok kelima ADKAR ialah Reinforcement. Kedua-duanya menamakan titik kegagalan yang sama: saat pasukan petugas dibubarkan, projek ditutup atau juara berpindah pasukan, dan tiada apa yang tinggal untuk mengekalkan tingkah laku baharu selain tabiat yang belum terbentuk sepenuhnya.

Pengukuhan bukan satu peristiwa. Ia pengumpulan isyarat kecil yang berulang: proses baharu digunakan kali kelima puluh dengan konsistensi yang sama seperti kali kelima, pengurus membetulkan pemulangan kepada jalan pintas lama dan bukannya membiarkannya kerana tarikh akhir yang ketat, dan pengiktirafan yang diberikan pada mesyuarat balai seterusnya diberi kepada seseorang yang mencontohkan cara baharu di bawah tekanan. Membina budaya akauntabiliti dan membina kepercayaan di tempat kerja kedua-duanya, pada hakikatnya, infrastruktur pengukuhan: sistem yang menjadikan tingkah laku baharu sebagai jalan paling mudah lama selepas inisiatif itu secara teknikalnya tamat. Langkahi pengukuhan dan usaha perubahan tidak gagal dengan kuat. Ia kembali senyap-senyap, satu pengecualian yang mudah demi satu, sehingga lapan belas bulan kemudian tiada siapa dapat mengatakan bila cara lama kembali.

Budaya dan Pengurusan Perubahan dalam Era AI

Penerimaan AI, pada hakikatnya, ialah masalah pengurusan perubahan yang memakai pakaian pelancaran teknologi, dan organisasi yang menganggapnya sebagai pelancaran alat ialah yang menghasilkan angka mengecewakan yang bertimbun pada 2025 dan 2026. Project NANDA MIT mendapati bahawa walaupun puluhan bilion dibelanjakan untuk AI generatif perusahaan, 95% projek perintis tidak menunjukkan pulangan untung rugi yang boleh diukur, dan kesimpulan laporan itu sendiri menunjuk kepada jurang pembelajaran organisasi, bukan kualiti model, sebagai halangan sebenar. Gartner secara berasingan menjangkakan lebih 40% projek agentic AI akan dibatalkan sebelum akhir 2027, dengan menyebut nilai perniagaan yang tidak jelas dan tadbir urus yang tidak mencukupi mendahului sebarang had model.

Penyelidikan BCG merentasi kerja pelanggan transformasi AInya mengukur sebabnya: kira-kira 10% nilai datang daripada algoritma itu sendiri, 20% lagi daripada lapisan teknologi dan data di sekelilingnya, dan sepenuhnya 70% daripada manusia dan proses, wilayah yang sama persis yang dibina Kotter dan ADKAR untuk diliputi. Dibaca berdasarkan nisbah itu, kebanyakan pelancaran AI melabur berlebihan pada 30% yang paling mudah dibeli dan melabur kurang pada 70% yang paling sukar dibina: sama ada orang percaya keputusan berbantukan AI masih akan mempertanggungjawabkan mereka secara adil, sama ada menyatakan bahawa model tersilap sesuatu selamat untuk disebut dengan lantang, dan sama ada "disemak oleh manusia" bermakna sesuatu yang nyata atau sudah senyap-senyap menjadi sekadar cop pengesahan.

Dilihat melalui lensa Kotter, kebanyakan usaha penerimaan AI menyelesaikan langkah 1 hingga 4 (rasa mendesak, gabungan, visi, dorongan komunikasi) dan kemudian tersekat jauh sebelum langkah 8, kerana tiada sesiapa berusaha melabuhkan norma baharu tentang kerja berbantukan AI ke dalam apa yang dinaikkan pangkat dan diberi ganjaran. Dilihat melalui ADKAR, kebanyakannya tersekat pada Desire atas sebab yang sama usaha perubahan budaya tersekat di situ: Awareness dan Knowledge tentang alat itu biasanya baik. Yang tiada ialah kepercayaan sebenar bahawa menggunakannya, dan jujur tentang had-hadnya, tidak akan dipersalahkan kepada orang yang mengakui alat itu tersilap sesuatu. Membina budaya sedia-AI dan hutang budaya AI membincangkan dengan lebih mendalam apa yang terkumpul apabila jurang kepercayaan itu dibiarkan tanpa ditangani dan bukannya dianggap sebagai masalah pengurusan perubahan sebenar yang ia sepatutnya.

Langkah Seterusnya

• Apakah budaya perniagaan?, untuk model asas yang menjadi tapak artikel ini
• Cara mengubah budaya organisasi, untuk pelan hala tuju praktikal apabila budaya itu sendiri menjadi sasaran perubahan
• Keselamatan psikologi di tempat kerja, untuk mekanisme kepercayaan di sebalik Desire dan tentangan yang tulen
• Membina budaya sedia-AI, untuk apa yang perlu dilabuhkan oleh usaha perubahan yang menyasarkan penerimaan AI

Rangka kerja pengurusan perubahan bagus dalam mengurutkan apa yang perlu dilakukan. Ia jauh kurang bagus, dengan sendirinya, dalam memberitahu pemimpin sama ada budaya di bawahnya akan membawa urutan itu ke hadapan atau menyerapnya secara senyap. Kotter dan ADKAR kedua-duanya menunjuk kepada kebenaran yang sama dari ketinggian berbeza: pelancaran teknikal jarang menjadi bahagian yang sukar. Sama ada orang mempercayai sebabnya, yakin sistem ganjaran benar-benar telah berubah, dan berasa selamat untuk mengatakannya apabila ia tidak berubah, itulah bahagian yang menentukan sama ada perubahan itu nyata atau sekadar pengumuman yang semua orang sejak itu telah belajar untuk mengelaknya.