Cultura e gestão da mudança: por que os esforços de mudança realmente emperram

Por Victor Hoang · Atualizado em 26 de agosto de 2026

A cultura é o ambiente operacional sobre o qual a gestão da mudança funciona: todo framework, os oito passos de Kotter, o ADKAR, um playbook de transformação da McKinsey, pressupõe que as pessoas vão confiar na mensagem, acreditar no motivo e agir a partir dele. Quando a cultura de base não fornece essa confiança, o framework não falha por ter sido aplicado errado. Ele falha porque foi construído para um sistema que não existia de fato.

Essa única ideia explica a maior parte do que dá errado na gestão da mudança. Um plano de projeto bem conduzido, uma apresentação de visão clara e um escritório de programas experiente ainda podem não produzir nada, porque nada disso toca a camada que decide se as pessoas realmente mudam de comportamento: se acreditam na liderança, se levantar uma preocupação é seguro e se o jeito antigo de fazer as coisas ainda é discretamente recompensado. Este artigo trata do papel específico da cultura dentro da gestão da mudança, dos frameworks que a levam a sério, da história real por trás do número que todo mundo cita para justificar urgência e do que muda quando o que está sendo adotado é IA, e não um novo processo.

O papel da cultura na gestão da mudança: facilitadora ou sistema imunológico

A cultura não fica ao lado de um esforço de mudança. Ela fica por baixo dele, e faz uma de duas coisas com tudo o que for introduzido.

Cultura como facilitadora

Uma cultura com alta confiança, segurança psicológica e o hábito de trazer más notícias cedo age como acelerador. As pessoas testam o novo processo com honestidade, relatam o que quebra e se ajustam sem esperar que alguém precise repetir. A segurança psicológica no trabalho é o indicador mais claro desse comportamento: as equipes que já se sentem seguras para discordar de um plano na sala são as mesmas que vão dizer, na segunda semana, que o novo workflow não se encaixa em como o trabalho realmente acontece, em vez de contorná-lo em silêncio por um ano.

Cultura como sistema imunológico

Uma cultura construída sobre autoproteção, culpa ou hierarquia rígida se comporta como o sistema imunológico diante de um transplante: identifica a mudança como corpo estranho e a ataca, devagar e sem um único ponto de decisão visível. Ninguém vota para rejeitar o novo sistema. As pessoas simplesmente o contornam, mantêm a planilha antiga rodando em paralelo "só por garantia" e deixam a iniciativa morrer por mil pequenas não adoções. Os três níveis de cultura de Schein explicam por que isso é tão difícil de antecipar: a rejeição acontece no nível das suposições inconscientes, não das opiniões declaradas, então uma pesquisa pré-lançamento perguntando "você está de acordo com essa mudança?" costuma voltar positiva até o momento em que a mudança fracassa em silêncio.

Qual desses dois comportamentos uma organização terá não é aleatório. Isso é definido bem antes de o esforço de mudança começar, pelos mesmos sistemas e hábitos tratados em como mudar a cultura organizacional: o que é medido, quem é promovido e o que o líder faz na primeira vez em que o novo jeito de trabalhar se torna inconveniente. Os frameworks de gestão da mudança tendem a pressupor que existe a versão facilitadora da cultura. A maioria dos fracassos interessantes acontece quando ela não existe.

Fatos Relevantes

• Uma revisão das cinco fontes mais citadas para a afirmação de que "70% das iniciativas de mudança fracassam" constatou que nenhuma delas se apoia em evidência empírica válida. Fonte: Journal of Change Management
• O patrocínio executivo ativo e visível é o fator mais bem colocado para o sucesso da mudança na pesquisa de benchmarking da Prosci, e um patrocinador eficaz pode elevar as chances de um projeto atingir sua meta de negócio de cerca de 25% para 85%. Fonte: Prosci
• No trabalho da BCG em centenas de transformações com IA, cerca de 10% do valor vêm dos algoritmos, 20% da camada de tecnologia e dados e 70% de pessoas e processos, papéis, workflows, gestão da mudança e governança. Fonte: BCG
• O Project NANDA, do MIT, constatou que, apesar de uma estimativa de $30 a $40 bilhões em gastos corporativos com IA generativa, 95% dos pilotos não geraram retorno mensurável em lucros e perdas. Fonte: Fortune, reportando o MIT NANDA
• A Gartner prevê que mais de 40% dos projetos de IA agêntica serão cancelados até o fim de 2027 por custos crescentes, valor de negócio pouco claro ou controles de risco inadequados. Fonte: Gartner
• Os gestores respondem por pelo menos 70% da variação nas pontuações de engajamento das equipes, que é também mais ou menos onde a maioria dos esforços de mudança realmente se firma ou morre: no nível da equipe, não no anúncio para a empresa toda. Fonte: Gallup

O número "70% das mudanças fracassam", examinado com honestidade

Quem já passou por um kickoff de gestão da mudança já ouviu: 70% das iniciativas de mudança fracassam. Ele aparece em apresentações de consultoria, posts do LinkedIn e no primeiro slide de mais kickoffs de transformação do que alguém consegue contar, quase sempre sem citação.

Deveria ter uma, porque o número não se sustenta. O pesquisador Mark Hughes revisou as cinco fontes mais comumente creditadas por ele, Hammer e Champy, Beer e Nohria, um artigo da Bain, um artigo da McKinsey e os próprios escritos de John Kotter, e constatou que cada uma delas ou apresentava o número sem dados de apoio ou simplesmente remetia a outra que fazia a mesma coisa. Não há estudo por trás dele. É um número que foi repetido até que a repetição o fez parecer medido.

Isso não quer dizer que a gestão da mudança tenha uma taxa de fracasso baixa. Quer dizer que o número de 70% está fazendo um trabalho que um dado específico e com fonte poderia fazer melhor: criar urgência para algo que é genuinamente difícil. A alternativa honesta não é um único percentual. É uma lista curta de fatores que a pesquisa sustenta, e todos eles passam pela cultura, e não ao redor dela.

O que realmente prevê se a mudança vai pegar

O benchmarking da Prosci, conduzido continuamente desde 1998, mostra que o patrocínio executivo ativo e visível é o maior preditor individual de sucesso, citado mais de três vezes mais do que o fator seguinte. Patrocínio não é um discurso de kickoff. É um líder que continua aparecendo pela mudança depois que o primeiro relatório de status fica desconfortável, o que é, em si, um comportamento de cultura, não uma tarefa de gestão de projetos. Abaixo do patrocínio, o padrão de fracasso recorrente na pesquisa séria sobre mudança é notavelmente consistente: gestores que nunca foram realmente convencidos, funcionários que leem corretamente que o comportamento antigo ainda é o que se recompensa e uma mensagem que chegou ao topo do organograma e parou ali. O papel da liderança na formação da cultura mostra por que essa distância entre o que a liderança acredita ter acontecido e o que a linha de frente realmente viveu é um dos preditores mais confiáveis de um esforço de mudança que fracassa em silêncio.

Os 8 passos de Kotter como lente de cultura

O modelo de John Kotter, publicado pela primeira vez em 1996 e ainda o framework mais ensinado em gestão da mudança, trata a cultura como o passo mais difícil e o último. Os oito passos são:

1. Criar senso de urgência
2. Formar uma coalizão orientadora
3. Definir uma visão estratégica
4. Comunicar a visão
5. Remover barreiras à ação
6. Gerar vitórias de curto prazo
7. Sustentar o ímpeto
8. Ancorar a mudança na cultura organizacional

Ler a lista como um problema de cultura, e não como um checklist de projeto, muda o que cada passo realmente testa. O passo 1 falha em uma cultura onde levantar uma verdade incômoda tem custo de carreira, porque a urgência exige alguém disposto a dizer em voz alta o que todos pensam em silêncio. A coalizão orientadora do passo 2 só funciona se incluir pessoas em quem a força de trabalho realmente confia, e não apenas pessoas com os cargos certos, o que é uma questão de confiança mais do que de organograma. O passo 5, remover barreiras, geralmente significa remover o medo de alguém ser culpado por um erro cometido sob o novo processo, um problema de segurança psicológica com nome de gestão de projetos.

Por que o passo 8 é o que todo mundo pula

O passo 8, ancorar a mudança na cultura, é o que a própria pesquisa posterior de Kotter sobre padrões de fracasso aponta mais diretamente, e é o que as organizações mais pulam, porque quando um projeto chega a ele a força-tarefa já foi desfeita e a linha de orçamento já foi encerrada. Ancorar significa que o novo comportamento agora é o que se promove, o que se conta como história e o que se pratica sob pressão, não apenas o que está documentado em uma página de wiki que ninguém abre de novo. Se esse passo é pulado, os sete anteriores produziram um estado temporário, não uma mudança. Construir uma cultura de responsabilização trata do mesmo mecanismo pelo lado da responsabilização: um novo padrão ao qual ninguém é cobrado volta ao antigo em menos de um ano, quase sem que alguém decida deixar isso acontecer.

ADKAR: a lente de cultura no nível individual

Enquanto Kotter opera no nível organizacional, com sequência, coalizão e visão, o modelo ADKAR da Prosci trabalha no nível de cada pessoa que passa pela mudança e é, possivelmente, uma ferramenta mais precisa para diagnosticar onde a cultura está de fato bloqueando. O ADKAR divide a mudança individual em cinco blocos:

• Awareness (consciência) da necessidade de mudar
• Desire (desejo) de participar e apoiar
• Knowledge (conhecimento) de como mudar
• Ability (capacidade) de aplicar as novas habilidades e comportamentos
• Reinforcement (reforço) para sustentar o resultado

O princípio do ponto de barreira

A ideia mais útil do ADKAR é o ponto de barreira: o progresso de uma pessoa emperra no primeiro bloco insuficiente, e nenhum investimento em um bloco posterior resolve isso. É aqui que a cultura costuma se esconder à vista de todos. Uma equipe com Awareness clara e Knowledge sólido, que entende o novo processo e foi treinada com competência, ainda pode travar por completo no Desire, porque o Desire é uma questão de confiança: eles acreditam que a mudança os beneficia ou que é algo feito contra eles por pessoas que não estarão por perto para ver as consequências? Retreinar uma equipe travada no Desire não adianta nada. Não é uma lacuna de habilidades. É uma lacuna de cultura disfarçada de pedido de treinamento.

É também por isso que o ADKAR combina bem com Kotter, em vez de competir com ele. Kotter diz à organização em que sequência avançar. O ADKAR diz ao líder da mudança por que uma equipe específica, ou um gestor específico, está parado em um ponto específico dessa sequência, e se a solução é um problema de comunicação, de habilidades ou de confiança que nenhuma comunicação ou treinamento resolverá sozinho.

Kotter vs. ADKAR: o que cada um realmente diagnostica

Nenhum dos dois frameworks foi criado para consertar uma cultura quebrada. Ambos foram construídos pressupondo que existe uma cultura viável, e ambos deixam de funcionar em silêncio no momento em que essa suposição está errada.

Resistência: leia como sinal, não como sabotagem

O treinamento em gestão da mudança costuma tratar a resistência como um obstáculo a ser superado com melhor comunicação. Essa visão inverte o mecanismo com frequência suficiente para causar danos reais. A resistência é muitas vezes a informação mais precisa que um esforço de mudança recebe, entregue pelas pessoas mais próximas do trabalho de verdade, e descartá-la como teimosia joga fora um sinal de diagnóstico que nenhum dashboard vai substituir.

Há uma diferença real que vale nomear entre dois tipos de resistência. O primeiro é a resistência informada: um funcionário da linha de frente que sabe que o novo processo quebra em um caso extremo específico e recorrente que a equipe de desenho nunca viu, porque a equipe de desenho nunca esteve perto o bastante do trabalho para enxergá-lo. O segundo é a resistência baseada em confiança: uma oposição enraizada não na qualidade do plano, mas em uma crença razoável e respaldada por evidências de que as promessas passadas da liderança não se cumpriram. Por que as equipes ficam em silêncio nas reuniões trata da versão disso que nem chega à caixa de entrada do gestor da mudança, porque em uma cultura onde discordar tem custo, a resistência simplesmente não é verbalizada. Ela é absorvida e expressa depois como não adoção silenciosa, bem mais cara de diagnosticar do que uma objeção em voz alta em uma sessão de trabalho teria sido.

Tratar toda objeção como uma falha de comunicação a ser contornada com mensagens, em vez de um desses dois sinais distintos, é como os programas de mudança perdem justamente a informação que teria tornado a quarta ou a quinta implantação melhor do que as três primeiras.

Patrocínio: a diferença entre anunciado e assumido

A pesquisa é incomumente consistente neste ponto: o patrocínio ativo e visível é o preditor mais forte de sucesso de um esforço de mudança, à frente do orçamento, da metodologia e da qualidade do plano de comunicação. Mas o patrocínio costuma ser confundido com algo muito mais raso: um líder que aprova a iniciativa, aparece no kickoff e depois some.

O patrocínio genuíno é específico, não cerimonial. Significa que o líder confere pessoalmente se o novo comportamento aparece nas decisões de promoção, absorve o desconforto de curto prazo de cobrar de um gestor querido que voltou ao jeito antigo e conta uma história concreta sobre um momento em que a mudança lhe custou algo real. Essa última parte importa mais do que parece: os funcionários calibram a sinceridade pelo custo, e um líder que pagou um preço visível pela mudança é muito mais crível do que um que só falou a favor dela. Cultura em fusões e aquisições é um dos lugares mais claros para ver isso acontecer em escala, porque uma fusão obriga duas culturas e dois grupos de líderes a patrocinar a mesma mudança ao mesmo tempo, e os negócios que sofrem raramente são os que têm um plano de integração ruim. São aqueles em que o patrocínio ficou no nível do anúncio de um dos lados da mesa.

Reforço: onde a maior parte da mudança volta atrás em silêncio

Todo framework deste artigo termina na mesma palavra por um motivo. O passo 8 de Kotter é ancorar. O quinto bloco do ADKAR é Reinforcement. Ambos nomeiam o mesmo ponto de falha: o momento em que uma força-tarefa é desfeita, um projeto é encerrado ou um defensor muda de equipe, e nada resta sustentando o novo comportamento além de um hábito que ainda não se formou por completo.

O reforço não é um evento único. É o acúmulo de sinais pequenos e repetidos: o novo processo é usado pela quinquagésima vez com a mesma consistência da quinta, um gestor corrige a volta ao atalho antigo em vez de deixar passar porque o prazo está apertado, e o reconhecimento dado no próximo town hall vai para quem praticou o novo jeito sob pressão. Construir uma cultura de responsabilização e construir confiança no ambiente de trabalho são, na prática, infraestrutura de reforço: sistemas que fazem do novo comportamento o caminho de menor resistência muito depois de a iniciativa tecnicamente terminar. Sem reforço, um esforço de mudança não fracassa com barulho. Ele reverte em silêncio, uma exceção conveniente por vez, até que, dezoito meses depois, ninguém sabe dizer quando o jeito antigo voltou.

Cultura e gestão da mudança na era da IA

A adoção de IA é, na prática, um problema de gestão da mudança vestido de implantação de tecnologia, e as organizações que a tratam como um lançamento de ferramenta são as que produzem os números preocupantes que se acumulam em 2025 e 2026. O Project NANDA, do MIT, constatou que, apesar de dezenas de bilhões em gastos corporativos com IA generativa, 95% dos pilotos não mostraram retorno mensurável em lucros e perdas, e a própria conclusão do relatório apontou lacunas de aprendizado organizacional, e não a qualidade do modelo, como a barreira real. A Gartner projeta separadamente que mais de 40% dos projetos de IA agêntica serão cancelados antes do fim de 2027, citando valor de negócio pouco claro e governança inadequada à frente de qualquer limitação do modelo.

A pesquisa da BCG em seu trabalho com clientes de transformação com IA quantifica o motivo: cerca de 10% do valor vêm do próprio algoritmo, outros 20% da camada de tecnologia e dados ao redor e nada menos que 70% de pessoas e processos, o mesmo território que Kotter e o ADKAR foram feitos para cobrir. À luz dessa proporção, a maioria das implantações de IA investe demais nos 30% mais fáceis de comprar e de menos nos 70% mais difíceis de construir: se as pessoas confiam que uma decisão assistida por IA ainda as responsabilizará de forma justa, se apontar que o modelo errou em algo é seguro de dizer em voz alta e se "revisado por um humano" significa algo real ou virou, discretamente, um carimbo automático.

Pela lente de Kotter, a maioria dos esforços de adoção de IA completa os passos 1 a 4 (urgência, coalizão, visão, uma ofensiva de comunicação) e depois emperra bem antes do passo 8, porque ninguém se propôs a ancorar novas normas sobre o trabalho assistido por IA no que é promovido e recompensado. Pela lente do ADKAR, a maioria emperra no Desire pelo mesmo motivo que um esforço de mudança de cultura emperra ali: Awareness e Knowledge sobre a ferramenta costumam estar bem. O que falta é a crença genuína de que usá-la, e ser honesto sobre seus limites, não será usado contra quem admite que a ferramenta errou. Construir uma cultura pronta para IA e o débito cultural de IA aprofundam o que se acumula quando essa lacuna de confiança é deixada de lado em vez de tratada como o problema real de gestão da mudança que ela é.

Próximos passos

• O que é cultura empresarial?, para os modelos fundamentais nos quais este artigo se apoia
• Como mudar a cultura organizacional, para o roteiro prático quando a própria cultura é o alvo da mudança
• Segurança psicológica no trabalho, para o mecanismo de confiança por trás tanto do Desire quanto da resistência genuína
• Construir uma cultura pronta para IA, para o que um esforço de mudança voltado à adoção de IA precisa ancorar

Os frameworks de gestão da mudança são bons em sequenciar o que fazer. São muito menos bons, sozinhos, em dizer ao líder se a cultura por baixo vai levar essa sequência adiante ou absorvê-la em silêncio. Kotter e o ADKAR apontam para a mesma verdade de altitudes diferentes: a implantação técnica raramente é a parte difícil. Se as pessoas confiam no motivo, acreditam que o sistema de recompensas realmente mudou e se sentem seguras para dizer isso quando não mudou, é essa a parte que decide se a mudança foi real ou apenas um anúncio que todos já aprenderam a contornar.