Cultura y gestión del cambio: por qué los esfuerzos de cambio realmente se estancan

Por Victor Hoang · Actualizado el 26 de agosto de 2026

La cultura es el entorno operativo sobre el que corre la gestión del cambio: todo marco, los ocho pasos de Kotter, ADKAR, un playbook de transformación de McKinsey, supone que las personas confiarán en el mensaje, creerán en el motivo y actuarán en consecuencia. Cuando la cultura de fondo no aporta esa confianza, el marco no falla porque se haya aplicado mal. Falla porque se construyó para un sistema que en realidad no existía.

Esa única idea explica la mayor parte de lo que sale mal en la gestión del cambio. Un plan de proyecto bien ejecutado, una presentación de visión clara y una oficina de programa con experiencia pueden aun así no producir nada, porque nada de eso toca la capa que decide si las personas realmente cambian su comportamiento: si creen en el liderazgo, si es seguro plantear una inquietud y si la vieja forma de hacer las cosas sigue siendo recompensada en silencio. Este artículo aborda el papel específico de la cultura dentro de la gestión del cambio, los marcos que la toman en serio, la historia real detrás de la cifra que todos citan para justificar la urgencia y qué cambia cuando lo que se adopta es IA en lugar de un nuevo proceso.

El papel de la cultura en la gestión del cambio: facilitadora o sistema inmune

La cultura no está al lado de un esfuerzo de cambio. Está por debajo, y hace una de dos cosas con lo que se introduce.

La cultura como facilitadora

Una cultura con alta confianza, seguridad psicológica y el hábito de sacar a la luz las malas noticias pronto actúa como acelerante. Las personas prueban el nuevo proceso con honestidad, informan qué falla y se ajustan sin esperar a que se les diga dos veces. La seguridad psicológica en el trabajo es el predictor más claro de este comportamiento: los equipos que ya se sienten seguros para disentir de un plan en la sala son los mismos que, en la segunda semana, le dirán que el nuevo workflow no encaja con cómo se trabaja realmente, en lugar de esquivarlo en silencio durante un año.

La cultura como sistema inmune

Una cultura construida sobre la autoprotección, la culpa o una jerarquía rígida se comporta como el sistema inmune biológico ante un trasplante: identifica el cambio como un cuerpo extraño y lo ataca, despacio y sin un solo punto de decisión visible. Nadie vota para rechazar el nuevo sistema. Las personas simplemente lo rodean, mantienen la vieja hoja de cálculo funcionando en paralelo «por si acaso» y dejan que la iniciativa muera por mil pequeñas no adopciones. Los tres niveles de cultura de Schein explican por qué esto es tan difícil de ver venir: el rechazo ocurre en el nivel de los supuestos inconscientes, no de las opiniones declaradas, así que una encuesta previa al lanzamiento que pregunte «¿está de acuerdo con este cambio?» a menudo saldrá positiva hasta justo antes de que el cambio fracase en silencio.

Qué comportamiento obtiene una organización dada no es aleatorio. Se define mucho antes de que empiece el esfuerzo de cambio, por los mismos sistemas y hábitos que se tratan en cómo cambiar la cultura organizacional: qué se mide, a quién se asciende y qué hace un líder la primera vez que la nueva forma de trabajar resulta incómoda. Los marcos de gestión del cambio tienden a suponer que existe la versión facilitadora de la cultura. La mayoría de los fracasos interesantes ocurren cuando no es así.

Datos clave

• Una revisión de las cinco fuentes más citadas para la afirmación de que «el 70 % de las iniciativas de cambio fracasan» encontró que ninguna estaba respaldada por evidencia empírica válida. Fuente: Journal of Change Management
• El patrocinio ejecutivo activo y visible es el factor mejor clasificado para el éxito del cambio en la investigación de benchmarking de Prosci, y un patrocinador eficaz puede elevar las probabilidades de que un proyecto alcance su meta de negocio de aproximadamente 25 % a 85 %. Fuente: Prosci
• En el trabajo de BCG con cientos de transformaciones de IA, cerca del 10 % del valor proviene de los algoritmos, el 20 % de la capa de tecnología y datos, y el 70 % de las personas y los procesos: roles, workflows, gestión del cambio y gobernanza. Fuente: BCG
• El Project NANDA del MIT encontró que, pese a un gasto empresarial estimado de $30 a $40 mil millones en IA generativa, el 95 % de los pilotos no produjo ningún retorno medible en el estado de resultados. Fuente: Fortune, reporting on MIT NANDA
• Gartner predice que más del 40 % de los proyectos de IA agéntica serán cancelados antes de fines de 2027 por costos crecientes, valor de negocio poco claro o controles de riesgo inadecuados. Fuente: Gartner
• Los gerentes explican al menos el 70 % de la varianza en los puntajes de compromiso de los equipos, que es también aproximadamente donde la mayoría de los esfuerzos de cambio realmente prosperan o mueren: en el nivel del equipo, no en el anuncio para toda la empresa. Fuente: Gallup

La cifra del «70 % de los cambios fracasa», examinada con honestidad

Cualquiera que haya asistido al arranque de un proyecto de gestión del cambio la ha oído: el 70 % de las iniciativas de cambio fracasa. Aparece en presentaciones de consultoras, en publicaciones de LinkedIn y en la primera diapositiva de más arranques de transformación de los que nadie podría contar, casi siempre sin una cita.

Debería tenerla, porque la cifra no se sostiene. El investigador Mark Hughes revisó las cinco fuentes a las que más comúnmente se atribuye, Hammer y Champy, Beer y Nohria, un artículo de Bain, un artículo de McKinsey y los propios escritos de John Kotter, y encontró que cada una enunciaba la cifra sin datos de respaldo o simplemente remitía a otra que hacía lo mismo. No hay ningún estudio detrás. Es un número que se repitió hasta que la repetición lo hizo parecer medido.

Eso no significa que la gestión del cambio tenga una tasa de fracaso baja. Significa que la cifra del 70 % cumple una función que un número específico y con fuente podría cumplir mejor: crear urgencia ante algo genuinamente difícil. El reemplazo honesto no es un solo porcentaje. Es una lista corta de factores que la investigación sí respalda, y cada uno de ellos pasa por la cultura en lugar de rodearla.

Qué predice realmente si el cambio se sostiene

El benchmarking de Prosci, que se aplica de forma continua desde 1998, encuentra que el patrocinio ejecutivo activo y visible es el mayor predictor individual de éxito, citado más de tres veces con mayor frecuencia que el siguiente factor. El patrocinio no es un discurso de arranque. Es un líder que sigue presente en el cambio después de que el primer informe de avance resulta incómodo, lo cual es en sí mismo un comportamiento cultural, no una tarea de gestión de proyectos. Por debajo del patrocinio, el patrón de fracaso recurrente en la investigación seria sobre el cambio es notablemente consistente: gerentes que nunca estuvieron realmente convencidos, empleados que leen correctamente que el comportamiento antiguo sigue siendo el que se recompensa y un mensaje que aterrizó en la cima del organigrama y se detuvo ahí. El papel del liderazgo en la formación de la cultura explica por qué esa brecha entre lo que el liderazgo cree que ocurrió y lo que la primera línea realmente vivió es uno de los predictores más confiables de que un esfuerzo de cambio fracase en silencio.

Los 8 pasos de Kotter como lente cultural

El modelo de John Kotter, publicado por primera vez en 1996 y todavía el marco más enseñado en gestión del cambio, trata la cultura como el paso más difícil y el último. Los ocho pasos son:

1. Crear un sentido de urgencia
2. Formar una coalición guía
3. Definir una visión estratégica
4. Comunicar la visión
5. Eliminar barreras a la acción
6. Generar victorias a corto plazo
7. Sostener el impulso
8. Anclar el cambio en la cultura organizacional

Leer la lista como un problema de cultura en lugar de una lista de verificación de proyecto cambia lo que cada paso pone realmente a prueba. El paso 1 falla en una cultura donde plantear una verdad incómoda tiene un costo profesional, porque la urgencia necesita que alguien esté dispuesto a decir primero lo que nadie dice. La coalición guía del paso 2 solo funciona si incluye a personas en quienes la plantilla realmente confía, no solo a personas con los cargos adecuados, lo cual es una cuestión de confianza más que de organigrama. El paso 5, eliminar barreras, suele significar quitarle a una persona el miedo a que la culpen por un error cometido bajo el nuevo proceso, lo cual es un problema de seguridad psicológica con nombre de gestión de proyectos.

Por qué el paso 8 es el que todos se saltan

El paso 8, anclar el cambio en la cultura, es el que señalan más directamente las propias investigaciones posteriores de Kotter sobre patrones de fracaso, y es el que las organizaciones omiten con más frecuencia, porque cuando un proyecto llega a él, el equipo de trabajo ya se disolvió y la partida presupuestaria ya se cerró. Anclar significa que el nuevo comportamiento es ahora lo que se asciende, se cuenta como historia y se modela bajo presión, no solo lo que se documenta en una página de wiki que nadie vuelve a abrir. Si se omite, los siete pasos anteriores produjeron un estado temporal, no un cambio. Construir una cultura de responsabilidad aborda el mismo mecanismo desde el lado de la responsabilidad: un nuevo estándar que nadie exige vuelve al anterior en menos de un año, casi sin que nadie decida permitirlo.

ADKAR: la lente cultural a nivel individual

Mientras Kotter opera a nivel organizacional, con secuencia, coalición y visión, el modelo ADKAR de Prosci trabaja al nivel de una sola persona que atraviesa el cambio, y es posiblemente una herramienta más precisa para diagnosticar dónde la cultura está bloqueando realmente. ADKAR desglosa el cambio individual en cinco bloques:

• Awareness (conciencia) de la necesidad del cambio
• Desire (deseo) de participar y apoyarlo
• Knowledge (conocimiento) sobre cómo cambiar
• Ability (capacidad) para aplicar nuevas habilidades y comportamientos
• Reinforcement (refuerzo) para sostener el resultado

El principio del punto de barrera

La idea más útil de ADKAR es el punto de barrera: el avance de una persona se detiene en el primer bloque que resulta insuficiente, y ninguna inversión en un bloque posterior lo arregla. Aquí es donde la cultura suele esconderse a plena vista. Un equipo con una Awareness clara y un Knowledge sólido, que entiende el nuevo proceso y fue capacitado con competencia, puede aun así estancarse por completo en el Desire, porque el Desire es una cuestión de confianza: ¿creen que el cambio los beneficia, o es algo que les hacen personas que no estarán presentes para ver las consecuencias? Recapacitar a un equipo atascado en el Desire no sirve de nada. No es una brecha de habilidades. Es una brecha de cultura con apariencia de solicitud de capacitación.

Por eso ADKAR se complementa bien con Kotter en lugar de competir con él. Kotter le dice a una organización en qué secuencia moverse. ADKAR le dice a un líder del cambio por qué un equipo específico, o un gerente específico, está atascado en un punto específico de esa secuencia, y si la solución es un problema de comunicación, de habilidades o de confianza que ninguna cantidad de comunicación o capacitación resolverá por sí sola.

Kotter frente a ADKAR: qué diagnostica realmente cada uno

Ninguno de los dos marcos se construyó para arreglar una cultura rota. Ambos se construyeron suponiendo que existe una cultura viable, y ambos dejan de funcionar en silencio en el momento en que ese supuesto es falso.

La resistencia: léala como señal, no como sabotaje

La capacitación en gestión del cambio suele tratar la resistencia como un obstáculo que se supera con mejor comunicación. Ese enfoque invierte el mecanismo con la frecuencia suficiente para causar un daño real. La resistencia suele ser la información más precisa que recibe un esfuerzo de cambio, entregada por las personas más cercanas al trabajo real, y descartarla como terquedad desperdicia una señal de diagnóstico que ningún dashboard reemplazará.

Hay una diferencia real que vale la pena nombrar entre dos tipos de resistencia. La primera es la resistencia informada: un empleado de primera línea que sabe que el nuevo proceso falla en un caso límite específico y recurrente que el equipo de diseño nunca vio, porque el equipo de diseño nunca estuvo lo bastante cerca del trabajo para verlo. La segunda es la resistencia basada en la confianza: una oposición que no nace de la calidad del plan sino de una creencia razonable y respaldada por evidencia de que las promesas pasadas del liderazgo no se cumplieron. Por qué los equipos guardan silencio en las reuniones aborda la versión de esto que ni siquiera llega a la bandeja de entrada de un gerente de cambio, porque en una cultura donde el desacuerdo tiene un costo, la resistencia no se expresa en absoluto. Se absorbe y se manifiesta después como no adopción silenciosa, que es mucho más costosa de diagnosticar que una objeción en voz alta en una sesión de trabajo.

Tratar cada objeción como un fallo de comunicación que hay que sortear con mensajes, en lugar de como una de estas dos señales distintas, es como los programas de cambio pierden justo la información que habría hecho que el cuarto o quinto despliegue saliera mejor que los tres primeros.

Patrocinio: la diferencia entre anunciado y asumido

La investigación es inusualmente consistente en este punto: el patrocinio activo y visible es el predictor más fuerte de si un esfuerzo de cambio tiene éxito, por delante del presupuesto, de la metodología y de la calidad del plan de comunicación. Pero el patrocinio se confunde con frecuencia con algo mucho más delgado: un líder que aprueba la iniciativa, aparece en un arranque y luego guarda silencio.

El patrocinio genuino es específico en lugar de ceremonial. Significa que un líder revisa personalmente si el nuevo comportamiento aparece en las decisiones de ascenso, absorbe la incomodidad de corto plazo de exigir cuentas a un gerente querido por volver a la forma antigua y cuenta una historia concreta sobre un momento en que el cambio le costó algo real. Esto último importa más de lo que parece: los empleados calibran la sinceridad según el costo, y un líder que ha pagado un precio visible por el cambio resulta mucho más creíble que uno que solo ha hablado a favor. La cultura en fusiones y adquisiciones es uno de los lugares más claros para ver esto a escala, porque una fusión obliga a dos culturas y a dos conjuntos de líderes a patrocinar el mismo cambio a la vez, y las operaciones que tropiezan rara vez son las de un mal plan de integración. Son aquellas en que el patrocinio se quedó en el nivel del anuncio en uno de los lados de la mesa.

Refuerzo: donde la mayoría de los cambios revierte en silencio

Todos los marcos de este artículo terminan con la misma palabra por una razón. El paso 8 de Kotter es el anclaje. El quinto bloque de ADKAR es el Reinforcement. Ambos nombran el mismo punto de falla: el momento en que un equipo de trabajo se disuelve, un proyecto se cierra o un campeón cambia de equipo, y no queda nada que mantenga el nuevo comportamiento en su lugar salvo un hábito que aún no terminó de formarse.

El refuerzo no es un evento único. Es la acumulación de señales pequeñas y repetidas: el nuevo proceso se usa la vez cincuenta con la misma consistencia que la quinta, un gerente corrige un regreso al viejo atajo en lugar de dejarlo pasar porque la fecha límite aprieta, y el reconocimiento que se entrega en el siguiente town hall va para quien modeló la nueva forma bajo presión. Construir una cultura de responsabilidad y construir confianza en el lugar de trabajo son, en efecto, infraestructura de refuerzo: sistemas que convierten el nuevo comportamiento en el camino de menor resistencia mucho después de que la iniciativa termina técnicamente. Si se omite el refuerzo, un esfuerzo de cambio no fracasa de forma ruidosa. Revierte en silencio, una excepción conveniente a la vez, hasta que dieciocho meses después nadie sabe decir exactamente cuándo volvió la forma antigua.

Cultura y gestión del cambio en la era de la IA

La adopción de IA es, funcionalmente, un problema de gestión del cambio con disfraz de despliegue tecnológico, y las organizaciones que la tratan como un lanzamiento de herramientas son las que producen las cifras sombrías que se acumulan en 2025 y 2026. El Project NANDA del MIT encontró que, pese a decenas de miles de millones en gasto empresarial en IA generativa, el 95 % de los pilotos no mostró ningún retorno medible en el estado de resultados, y la propia conclusión del informe señaló las brechas de aprendizaje organizacional, no la calidad del modelo, como la verdadera barrera. Por separado, Gartner proyecta que más del 40 % de los proyectos de IA agéntica serán cancelados antes de fines de 2027, citando un valor de negocio poco claro y una gobernanza inadecuada por delante de cualquier limitación del modelo.

La investigación de BCG en su trabajo con clientes de transformación de IA cuantifica el porqué: aproximadamente el 10 % del valor proviene del algoritmo en sí, otro 20 % de la capa tecnológica y de datos que lo rodea, y un 70 % completo de las personas y los procesos, exactamente el mismo territorio que Kotter y ADKAR se crearon para cubrir. Leída contra esa proporción, la mayoría de los despliegues de IA están sobreinvirtiendo en el 30 % que es más fácil de comprar y subinvirtiendo en el 70 % que es más difícil de construir: si las personas confían en que una decisión asistida por IA las seguirá responsabilizando de manera justa, si es seguro decir en voz alta que el modelo se equivocó en algo y si «revisado por una persona» significa algo real o se ha convertido en silencio en un mero sello de goma.

Vistos con la lente de Kotter, la mayoría de los esfuerzos de adopción de IA completan los pasos 1 a 4 (urgencia, una coalición, una visión, un impulso de comunicación) y luego se estancan mucho antes del paso 8, porque nadie se propuso anclar las nuevas normas del trabajo asistido por IA en lo que se asciende y se recompensa. Vistos con la lente de ADKAR, la mayoría se estanca en el Desire por la misma razón por la que se estanca allí un esfuerzo de cambio cultural: la Awareness y el Knowledge sobre la herramienta suelen estar bien. Lo que falta es la convicción genuina de que usarla, y ser honesto sobre sus límites, no se le reprochará a quien admita que la herramienta se equivocó. Construir una cultura preparada para la IA y la deuda cultural de la IA profundizan en lo que se acumula cuando esa brecha de confianza se deja sin atender en lugar de tratarla como el problema de gestión del cambio que realmente es.

Próximos pasos

• ¿Qué es la cultura empresarial?, para los modelos fundamentales sobre los que se apoya este artículo
• Cómo cambiar la cultura organizacional, para la hoja de ruta práctica cuando la propia cultura es el objetivo del cambio
• Seguridad psicológica en el trabajo, para el mecanismo de confianza detrás tanto del Desire como de la resistencia genuina
• Construir una cultura preparada para la IA, para lo que un esfuerzo de cambio orientado a la adopción de IA necesita anclar

Los marcos de gestión del cambio son buenos para secuenciar qué hacer. Son mucho menos buenos, por sí solos, para decirle a un líder si la cultura de fondo llevará esa secuencia adelante o la absorberá en silencio. Kotter y ADKAR apuntan a la misma verdad desde distintas alturas: el despliegue técnico rara vez es la parte difícil. Si las personas confían en el motivo, creen que el sistema de recompensas realmente cambió y se sienten seguras para decirlo cuando no es así, esa es la parte que decide si el cambio fue real o solo un anuncio que todos aprendieron a esquivar.