Cara Mengubah Budaya Organisasi (Tanpa Menjadi Bumerang)

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Mengubah budaya organisasi bermaksud mengalihkan dengan sengaja sistem yang menghasilkan tingkah laku: siapa diambil bekerja dan dinaikkan pangkat, apa yang diukur, apa yang boleh dibiarkan terlepas oleh prestasi tinggi, dan apa yang dicontohkan pemimpin di bawah tekanan. Ia tidak bermaksud menulis semula pernyataan nilai. Jika dilakukan melalui sistem, perubahan budaya perlahan tetapi nyata. Jika dilakukan melalui slogan, ia menjadikan orang lebih sinis berbanding sebelum anda bermula.

Bahagian kedua itulah tempat kebanyakan percubaan tersasar. CEO melancarkan nilai yang disegarkan dalam mesyuarat semua kakitangan. Poster baharu dipasang di bilik rehat. Setahun kemudian, skor tinjauan penglibatan kembali mendatar, atau lebih teruk, kerana pekerja menyaksikan kepimpinan bercakap tentang perubahan sementara kenaikan pangkat, penilaian, dan apa yang dimaafkan daripada jurujual terbaik terus memberi ganjaran kepada perkara yang sentiasa diberi ganjaran. Apa sebenarnya budaya perniagaan membincangkan konsep itu secara abstrak. Ini pula ialah apa yang berlaku apabila anda cuba menggerakkannya dengan sengaja, dan mengapa begitu banyak percubaan menjadi bumerang.

Mengapa Kebanyakan Usaha Perubahan Budaya Gagal

Kebanyakan perubahan budaya gagal sebelum tingkah laku bergerak, kerana artifak yang kelihatan berubah sementara andaian dan ganjaran yang lebih mendalam kekal utuh.

Artifak diubah, bukan andaian

Edgar Schein menerangkan budaya sebagai tiga lapisan bersarang: artifak yang boleh anda lihat, nilai yang diakui oleh organisasi, dan andaian asas, kepercayaan tidak sedar yang sebenarnya mendorong tingkah laku. Kebanyakan program perubahan beroperasi sepenuhnya pada lapisan artifak, logo baharu, pejabat yang direka semula, dek nilai yang segar, kerana lapisan itu kelihatan dan pantas diubah. Tiga peringkat budaya menerangkan mengapa itu tempat paling kurang berkesan untuk campur tangan: andaian seperti "konflik berbahaya, jadi redakan sahaja" terletak di bawah artifak dan terus menghasilkan tingkah laku lama tidak kira bagaimana rupa pejabat.

Pemimpin percaya perubahan telah berlaku. Barisan hadapan tidak

Terdapat jurang tertentu yang boleh diukur dalam hampir setiap tinjauan budaya yang serius: orang yang mengumumkan perubahan percaya ia berjaya, dan orang yang hidup di bawahnya tidak. Global Culture Survey Strategy& mendapati 66% ahli C-suite dan lembaga pengarah kini berkata budaya lebih penting kepada prestasi berbanding strategi, tetapi bahagian pekerja barisan hadapan yang bersetuju menurun, daripada 66% pada 2018 kepada 46% baru-baru ini. Keyakinan kepimpinan meningkat manakala kepercayaan peringkat bawah menurun. Itu bukan masalah komunikasi yang anda baiki dengan slaid yang lebih baik. Ia bermakna perubahan itu menyentuh puncak carta organisasi dan berhenti di situ.

Statistik yang dipetik semua orang untuk mewajarkan keterdesakan tidak teguh

Anda mungkin pernah mendengar bahawa "70% inisiatif perubahan gagal." Ia dipetik dalam dek dan pembentangan perundingan, biasanya tanpa sumber, kerana tiada sumber yang kukuh. Penyelidik Mark Hughes menyemak lima asal usul yang paling kerap dipetik bagi angka itu, Hammer dan Champy, Beer dan Nohria, satu artikel Bain, satu artikel McKinsey, dan Kotter, dan mendapati setiap satu sama ada menyatakan angka itu tanpa data sokongan atau merujuk kembali kepada salah satu yang lain yang melakukan perkara sama. Angka itu kekal kerana ia dramatik, bukan kerana ada orang mengukurnya.

Halangan sebenar yang berbukti lebih membosankan dan lebih mudah dibaiki: kekurangan penajaan eksekutif yang aktif dan jelas. Penyelidikan penanda aras Prosci, yang dijalankan sejak 1998, mendapati penajaan ialah penyumbang tunggal terbesar kepada kejayaan usaha perubahan, dipetik lebih tiga kali lebih kerap daripada faktor seterusnya, dan penaja yang berkesan boleh menaikkan peluang projek mencapai hasilnya daripada kira-kira 25% kepada 85%. Kebanyakan perubahan budaya yang gagal bukan misteri. Ia perubahan yang diumumkan kepimpinan tetapi tidak pernah disokong sebaik sahaja ia menjadi tidak selesa.

Fakta Utama

• Global Culture Survey Strategy& mendapati 66% ahli C-suite dan lembaga pengarah berkata budaya lebih penting kepada prestasi berbanding strategi, manakala hanya 46% pekerja barisan hadapan bersetuju, menurun daripada 66% pada 2018. Sumber: PwC / Strategy&
• Penyelidik Mark Hughes menyemak lima sumber yang paling kerap dipetik bagi dakwaan "70% inisiatif perubahan gagal" dan mendapati tiada satu pun disokong bukti empirik yang sah. Sumber: Journal of Change Management
• Penajaan eksekutif yang aktif dan jelas telah menduduki tempat pertama sebagai penyumbang kepada kejayaan perubahan dalam setiap laporan penanda aras Prosci sejak 1998, dan penaja yang berkesan boleh menaikkan peluang projek mencapai matlamat perniagaannya daripada sekitar 25% kepada 85%. Sumber: Prosci
• Kira-kira separuh daripada jumlah nilai sesuatu transformasi muncul dalam 18 bulan pertama, dengan selebihnya direalisasikan selepas itu, dan organisasi yang bersedia melancarkan dalam tempoh itu 1.6 kali lebih berkemungkinan berjaya secara keseluruhan. Sumber: McKinsey
• Pengurus menyumbang sekurang-kurangnya 70% varians dalam skor penglibatan pasukan, bermakna pelan perubahan budaya yang melangkau tingkah laku pengurus melangkau lapisan yang sebenarnya dialami pekerja dari hari ke hari. Sumber: Gallup

Tuas yang Benar-benar Menggerakkan Budaya

Budaya tidak bergerak kerana orang diberitahu supaya berkelakuan berbeza. Ia bergerak apabila sistem di sekitar tingkah laku berubah, supaya tingkah laku lama tidak lagi diberi ganjaran dan tingkah laku baharu mula diperkukuh. Lima tuas melakukan hampir semua kerja sebenar.

Tingkah laku pemimpin di bawah tekanan

Pekerja tidak mempelajari apa yang dihargai syarikat daripada pernyataan misi. Mereka mempelajarinya daripada memerhatikan apa yang dilakukan pemimpin pada kali pertama mengikut nilai yang dinyatakan menjadi tidak mudah, kali pertama kejujuran menyebabkan pemimpin kehilangan cerita yang baik untuk lembaga pengarah, atau akauntabiliti bermakna mendisiplinkan pelaksana yang kuat. Detik itu menjadi templat yang diam-diam ditiru semua orang. Pemimpin yang berkata "kami menghargai keterusterangan" lalu menghukum orang pertama yang berterus terang dengannya telah mengajar bilik itu peraturan sebenar, dan tiada ucapan kemudian yang dapat membatalkannya.

Sistem dan insentif

Jika nilai yang dinyatakan ialah kolaborasi tetapi struktur bonus hanya memberi ganjaran kepada output individu, struktur bonus yang menang setiap kali, kerana ia sistem yang ditindak balas orang di bawah tekanan. Mengubah budaya bermakna mengaudit kriteria prestasi, rubrik kenaikan pangkat dan program pengiktirafan untuk melihat sama ada ia memberi ganjaran kepada tingkah laku yang dikatakan dikehendaki kepimpinan, kemudian membina semula yang tidak berbuat demikian. Ini bahagian usaha perubahan budaya yang paling tidak glamor, dan bahagian yang menentukan sama ada apa-apa yang lain melekat.

Ritual

Onboarding, mesyuarat berkala, cara kejayaan diiktiraf, dan cara kesilapan dibincangkan dengan lantang semuanya ialah ritual, dan ritual ialah tempat norma baharu dipraktikkan sehingga ia tidak lagi terasa disengajakan. Syarikat yang cuba membina keselamatan psikologi perlu membinanya ke dalam ritual tertentu, seperti retro tanpa menyalahkan atau pemimpin yang secara jelas bertanya "apa yang saya terlepas?" di hadapan pasukan, bukan sekadar ke dalam satu baris nilai. Di sinilah juga konsistensi cenderung runtuh di syarikat yang berkembang pesat: onboarding, pengiktirafan dan serah tugas HR bertaburan merentasi lima alat yang tidak bersambung, iaitu masalah tidak glamor yang dibantu oleh Work Ops dan aplikasi People Rework untuk dijadikan konsisten, bukan pengganti kerja kepimpinan di atasnya.

Cerita yang diceritakan kepimpinan

Setiap organisasi menceritakan semula segelintir cerita tentang sejarahnya sendiri: siapa diberhentikan dan mengapa, siapa mengambil risiko dan diberi ganjaran, siapa membangkitkan kebimbangan yang ternyata penting. Cerita-cerita itu membawa lebih berat budaya daripada mana-mana pernyataan nilai, kerana ia konkrit dan bukan abstrak. Usaha perubahan yang tidak menggantikan cerita amaran lama dengan cerita baharu yang benar akan terus kalah kepada cerita yang sudah beredar.

Siapa dinaikkan pangkat, dan siapa dilepaskan

Ini tuas yang paling tajam dan yang paling digoda pemimpin untuk dilangkau. Jika prestasi tinggi yang melanggar nilai yang dinyatakan terus dinaikkan pangkat, setiap pekerja yang memerhati mengemas kini pemahaman sebenar mereka tentang apa yang diberi ganjaran oleh syarikat, lebih pantas daripada mana-mana kempen boleh melawannya. Menaikkan pangkat seseorang khusus kerana mereka mencontohkan tingkah laku sasaran di bawah tekanan menghantar isyarat yang mengatasi sedozen mesyuarat balai bandar. Budaya nasional lwn syarikat lwn pasukan membincangkan mengapa tuas ini sering paling kuat di peringkat pasukan, kerana keputusan kenaikan pangkat dan toleransi seorang pengurus membentuk pengalaman harian lebih daripada dasar seluruh syarikat.

Pelan Tindakan Perubahan: Diagnosis, Sasaran, Campur Tangan, Perkukuh, Ukur

Perubahan budaya yang benar-benar kekal cenderung mengikut urutan lima langkah yang sama, dalam susunan ini, kerana melangkau satu langkah biasanya bermakna mengulang langkah terdahulu kemudian.

Langkah 1: Diagnosis budaya sebenar, bukan yang dinyatakan

Sebelum menyentuh apa-apa, ketahui apa yang sebenarnya berlaku: siapa dinaikkan pangkat dan mengapa, apa yang dipelajari pekerja baharu tentang "bagaimana sesuatu itu sebenarnya berjalan" dalam sembilan puluh hari pertama mereka, dan apa yang dibiarkan daripada prestasi tertinggi yang akan menyebabkan orang lain didisiplinkan. Budaya organisasi lwn iklim lwn nilai membantu di sini, kerana mudah tersilap menganggap perasaan suku tahun yang buruk sebagai masalah budaya yang mendalam, dan mendiagnosis lapisan yang salah bermakna membaiki perkara yang salah.

Langkah 2: Takrifkan budaya sasaran dalam istilah yang khusus dan boleh diperhatikan

"Jadi lebih inovatif" ialah hajat, bukan sasaran. Sasaran yang boleh digunakan menghuraikan tingkah laku khusus: jurutera mendapat dua hari sebulan untuk projek berpandu sendiri, pengurus boleh meluluskan keputusan yang boleh diterbalikkan tanpa menaikkannya ke peringkat atas, eksperimen yang gagal dibentangkan dalam mesyuarat semua kakitangan yang sama dengan kejayaan. Competing Values Framework membantu pada langkah ini, kerana ia memaksa pilihan konkrit antara, katakan, budaya kolaboratif yang lebih bersifat klan dengan budaya hasil yang lebih dipacu pasaran, bukannya cuba menjadi keempat-empat jenis serentak.

Langkah 3: Campur tangan dalam sistem, bukan mesej

Di sinilah lima tuas di atas digunakan dengan sengaja: laraskan rubrik prestasi, reka bentuk semula ritual onboarding, ubah siapa yang mendapat kenaikan pangkat yang kelihatan, bersarakan cerita yang tidak lagi sesuai. Umumkan perubahan itu sekali, dengan jelas, kemudian biarkan sistem melakukan pemujukan. Mesyuarat balai bandar kedua tidak menggerakkan budaya. Keputusan kenaikan pangkat yang berubah yang menggerakkannya.

Langkah 4: Perkukuh sehingga ia tidak lagi terasa seperti program

Perubahan budaya paling kerap mati pada tahun kedua, sejurus selepas dorongan awal, apabila pasukan petugas dibubarkan dan tingkah laku baharu belum menjadi automatik. Pengukuhan bermakna ritual baharu terus berlaku tanpa jaguh di dalam bilik, kriteria kenaikan pangkat baharu diterapkan kali kelima sama konsisten seperti kali pertama, dan pemimpin terus mencontohkan tingkah laku itu selepas inisiatif secara teknikalnya berakhir. Berhenti mengukuh sebelum coraknya membosankan dan automatik, dan budaya akan kembali kepada apa sahaja yang diam-diam diberi ganjaran oleh sistem asas selama ini.

Langkah 5: Ukur tanpa membiarkan orang memanipulasi skor

Pelan perubahan budaya tanpa pengukuran ialah tekaan yang disamarkan sebagai strategi, tetapi pengukuran itu mesti menentang manipulasi, kerana pekerja cepat belajar menjawab tinjauan mengikut cara yang mereka fikir dikehendaki kepimpinan. Cara mengukur budaya syarikat menerangkan kad skor yang menggabungkan data persepsi dengan isyarat tingkah laku yang lebih kukuh, seperti corak kenaikan pangkat, tema temu bual keluar, dan pusing ganti pengurus, supaya angka mencerminkan apa yang sebenarnya berlaku.

Realiti Jangka Masa: Ini Mengambil Masa Bertahun-tahun, Bukan Satu Suku Tahun

Sesiapa yang menjanjikan pemulihan budaya dalam 90 hari sedang menjual sesuatu. Penyelidikan McKinsey tentang transformasi berskala besar mendapati kira-kira separuh jumlah nilai muncul dalam 18 bulan pertama dan separuh lagi selepas itu, dan syarikat yang menyelaraskan pasukan kepimpinan mereka dengan benar sebelum melancarkan, dan bukannya tergesa-gesa mengejar tarikh sewenang-wenang, 1.6 kali lebih berkemungkinan berjaya secara keseluruhan. Itulah versi kesusasteraan transformasi bagi perkara yang telah dikatakan penyelidik budaya selama berdekad-dekad: andaian asas yang diterangkan Schein tidak dikemas kini mengikut rentak suku tahunan, kerana ia terbentuk sepanjang tahun pengalaman berulang, bukan satu pengumuman.

Tetapkan jangkaan sewajarnya: peralihan yang kelihatan dalam ritual dan keputusan tertentu boleh muncul dalam beberapa bulan, tetapi penanda yang lebih mendalam, pekerja tidak lagi menggambarkan norma lama sebagai "bagaimana sesuatu itu sebenarnya berjalan di sini", lazimnya mengambil masa dua hingga tiga tahun pengukuhan konsisten merentasi beberapa kitaran kenaikan pangkat dan penilaian. Pemimpin yang menjanjikan lebih pantas daripada itu sama ada mengecilkan kejayaan kepada sesuatu pada peringkat artifak, atau menyediakan usaha itu supaya kelihatan gagal sedangkan kerja sebenar masih berjalan.

Peranan Kepimpinan (Ini Tidak Boleh Diserahkan kepada HR)

Perubahan budaya lebih kerap dianggap sebagai inisiatif HR daripada yang sepatutnya, dan pelabelan yang salah itu sendiri ialah peramal kegagalan. HR boleh mereka bentuk rubrik prestasi baharu, menjalankan tinjauan, dan memudahcara bengkel. Ia tidak boleh menyuruh CEO mendisiplinkan pelaksana bintang kerana melanggar nilai yang dinyatakan, atau menyuruh VP berhenti diam-diam melindungi pengurus kesayangan daripada corak aduan. Keputusan itu terletak pada kepimpinan barisan, dan itulah yang tepat menentukan sama ada pekerja percaya perubahan itu nyata.

Inilah juga sebab penajaan yang aktif dan jelas terus muncul sebagai peramal kejayaan terkuat dalam penyelidikan perubahan. Pemimpin yang menaja perubahan dari podium sekali, kemudian kembali memberi ganjaran kepada tingkah laku lama secara peribadi dalam sesi satu-lawan-satu, tidak menaja apa-apa. Penajaan yang menggerakkan budaya kelihatan seperti pemimpin yang secara peribadi menyemak senarai kenaikan pangkat untuk keselarasan dengan tingkah laku sasaran, menceritakan kisah keputusan yang mengorbankan sesuatu daripada mereka, dan menanggung ketidakselesaan jangka pendek menuntut akauntabiliti prestasi tinggi di khalayak. Tiada satu pun daripada itu boleh diskalakan melalui memo.

Perubahan Budaya dalam Era AI

Pelancaran AI ialah, sama ada kepimpinan membingkainya begitu atau tidak, peristiwa perubahan budaya, dan menganggapnya sebagai pengerahan teknologi semata-mata ialah cara kebanyakannya menjadi bumerang secara senyap. Sebaik sahaja pasukan mendapat copilot atau bot kelulusan, andaian lama tentang rupa "usaha yang baik", siapa memiliki keputusan yang dibantu AI membentuknya, dan sama ada menggunakan AI dijangkakan atau sesuatu yang perlu disembunyikan, semuanya menjadi tidak menentu serentak. Jika tidak ditangani, tempoh itu mengeras menjadi hutang budaya AI: hakisan senyap kepercayaan dan norma pemilikan yang berkompaun dengan cara yang sama seperti mana-mana perubahan budaya yang tidak diurus, kecuali kebanyakan pemimpin tidak sedar mereka telah melancarkan program perubahan pada hari mereka menghidupkan alat itu.

Penyelesaiannya mengikut pelan tindakan yang sama seperti mana-mana perubahan budaya lain, diterapkan pada set andaian baharu: diagnosis apa yang dipercayai pasukan tentang kerja berbantukan AI, takrifkan norma yang boleh diperhatikan (jangkaan pendedahan, apa maksud "disemak", cara kredit diberikan), campur tangan dalam sistem yang menguatkuasakan norma itu, dan perkukuhkannya melalui apa yang dinaikkan pangkat dan apa yang diam-diam dibiarkan. Apakah budaya natif AI menerangkan rupa keadaan sasaran apabila kerja itu dilakukan dengan baik, bukannya dibiarkan terbentuk sendiri.

Langkah Seterusnya

Mengubah budaya dengan sengaja bermula dengan diagnosis yang jujur, bukan slogan baharu. Dari sini:

• Tiga peringkat budaya Schein, untuk memahami mengapa artifak berubah pantas dan andaian berubah perlahan
• Cara mengukur budaya syarikat, untuk kad skor yang bertahan pada Langkah 5 tanpa dimanipulasi
• Kaitan antara budaya dengan prestasi, untuk kes perniagaan yang dibawa ke dalam bilik
• Mengapa pasukan diam dalam mesyuarat, simptom lazim yang wajar dibaiki dahulu
• Membina budaya maklum balas dan keselamatan psikologi di tempat kerja, dua keadaan sasaran lazim di sebalik usaha perubahan

Perubahan budaya bukan projek komunikasi dengan tarikh pelancaran dan majlis penutup. Ia projek sistem yang kebetulan memerlukan banyak perbincangan sepanjang jalan. Organisasi yang menggerakkan budayanya dengan sengaja melakukannya dengan mengubah siapa diambil bekerja, siapa dinaikkan pangkat, apa yang diukur, dan apa yang dibiarkan kepimpinan daripada orang terbaiknya, kemudian mempertahankan garis itu cukup lama sehingga ia berhenti terasa seperti inisiatif dan mula terasa seperti begitulah cara sesuatu itu dilakukan di sini.