Peranan Pemimpin dalam Membentuk Budaya Syarikat

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Pemimpin membentuk budaya syarikat dengan mengawal isyarat yang sebenarnya dibaca pekerja: apa yang mendapat perhatian dan pujian, apa yang dibiayai, bagaimana kepimpinan bertindak balas di bawah tekanan, dan siapa yang dinaikkan pangkat atau diam-diam disingkirkan. Pekerja tidak mempelajari budaya daripada pernyataan nilai. Mereka mempelajarinya dengan memerhatikan apa yang dilakukan kepimpinan pada kali berikutnya melakukan perkara yang betul memerlukan kos.

Itulah sebabnya dua syarikat boleh mencetak nilai yang sama, "integriti", "obsesi terhadap pelanggan", "pemilikan", dan berakhir dengan budaya yang sama sekali berbeza tiga tahun kemudian. Perkataan di dinding tidak pernah melakukan kerja itu. Tingkah laku harian pemimpinlah yang melakukannya, sama ada atau tidak sesiapa menyebutnya pembinaan budaya pada masa itu. Artikel ini menghuraikan mekanisme yang sebenarnya digunakan pemimpin (sengaja atau tidak), mengapa pengasas meninggalkan kesan yang begitu lama, mengapa nilai yang dinyatakan begitu kerap menyimpang daripada tingkah laku yang dihayati, dan mengapa pengurus pertengahan, bukan CEO, ialah tempat kebanyakan pekerja mengalami budaya dari hari ke hari.

Mengapa Pemimpin Ialah Isyarat Budaya Nombor Satu

Setiap pekerja sentiasa, kebanyakannya tanpa sedar, menjalankan ujian yang sama: adakah apa yang dikatakan kepimpinan sepadan dengan apa yang dilakukan kepimpinan apabila ia tidak mudah? Ujian itu berjalan setiap hari, dalam detik-detik kecil, dan jawapannya membentuk tingkah laku jauh lebih daripada mana-mana ucapan mesyuarat semua kakitangan.

Tiga tingkah laku pemimpin yang khusus membawa hampir semua isyarat:

Apa yang diberi ganjaran oleh pemimpin. Bukan sekadar bonus dan kenaikan pangkat rasmi, tetapi mata wang perhatian yang lebih kecil: kerja siapa yang dipuji di hadapan pasukan, nama siapa yang timbul dalam mesyuarat kepimpinan, idea siapa yang diterima pakai. Orang menyedari apa yang mendapat persetujuan yang kelihatan dan diam-diam melaraskan tingkah laku mereka untuk sepadan, sering lebih pantas daripada yang dapat dicapai mana-mana perubahan dasar.

Apa yang dibiarkan oleh pemimpin. Ini separuh yang lebih berbahaya, kerana toleransi bersifat pasif dan mudah dibenarkan pada saat itu. Jurutera cemerlang yang kejam terhadap kakitangan junior. Jurujual terbaik yang mengabaikan komitmen pelanggan. Pengarah yang tidak pernah menepati tarikh akhirnya sendiri. Setiap kali kepimpinan berpaling daripada pelanggaran jelas terhadap nilai yang dinyatakan, terutamanya daripada seseorang yang berkuasa atau berhasil, organisasi mempelajari peraturan sebenar: nilai itu terpakai melainkan anda cukup bernilai untuk dikecualikan.

Apa yang dicontohkan oleh pemimpin. Orang meniru tingkah laku jauh lebih boleh dipercayai daripada mengikut arahan, dan mereka meniru paling pantas daripada sesiapa yang mempunyai status tertinggi. Jika pemimpin membalas mesej pada tengah malam, pasukan belajar bahawa ketersediaan dijangka tanpa mengira dasar keseimbangan kerja-hidup yang dinyatakan. Jika pemimpin mengakui kesilapan secara terbuka dalam mesyuarat pasukan, pasukan belajar bahawa mengakui kesilapan adalah selamat. Pemimpin, pada hakikatnya, menjalankan demonstrasi langsung budaya pada setiap masa, sama ada mereka berniat demikian atau tidak.

Fakta Utama

• Hanya 21% pekerja AS sangat bersetuju mereka mempercayai kepimpinan organisasi mereka, menurun daripada kemuncak 24% pada 2019. Sumber: Gallup
• Pengurus menyumbang sekurang-kurangnya 70% varians dalam skor penglibatan pasukan merentasi unit perniagaan, yang bermakna kebanyakan pekerja mengalami "budaya kepimpinan" melalui pengurus langsung mereka, bukan pasukan eksekutif. Sumber: Gallup
• Hanya 24% pengurus barisan hadapan berkata keterangkuman ialah bahagian yang kukuh dalam budaya organisasi mereka, jurang yang lebar daripada betapa yakinnya kebanyakan CEO melaporkan perasaan mereka tentang usaha keterangkuman sendiri. Sumber: DDI, melalui PR Newswire
• Syarikat dalam kuartil teratas Organizational Health Index McKinsey, ukuran yang rapat kaitannya dengan amalan kepimpinan, menyampaikan jumlah pulangan pemegang saham kira-kira tiga kali ganda lebih tinggi daripada syarikat kuartil terbawah. Sumber: McKinsey

Mekanisme yang Sebenarnya Digunakan Pemimpin untuk Membentuk Budaya

Ahli psikologi organisasi Edgar Schein, yang modelnya dibincangkan sepenuhnya dalam tiga peringkat budaya Schein, mengenal pasti "mekanisme penerapan" khusus yang digunakan pemimpin untuk menanam budaya, biasanya tanpa menyedari mereka melakukannya. Empat daripadanya menerangkan kebanyakan perbezaan antara niat pemimpin dengan kesan sebenar pemimpin terhadap budaya.

Apa yang Diberi Perhatian oleh Pemimpin

Apa sahaja yang secara konsisten diukur, ditanya dan dikomen oleh pemimpin menjadi penting kepada semua orang lain, tanpa mengira apa yang dinyatakan dokumen strategi sebagai keutamaan. CEO yang membuka setiap mesyuarat kepimpinan dengan bertanya tentang churn pelanggan memberi isyarat, tanpa sepatah kata tentang nilai, bahawa pengekalan pelanggan ialah keutamaan sebenar. Pengurus yang hanya pernah bertanya "adakah kita mencapai angka" dan tidak pernah bertanya "bagaimana pasukan menanganinya" memberi isyarat bahawa hasil penting dan proses tidak, tidak kira apa yang didakwa diukur oleh tinjauan penglibatan.

Ini juga tuas termurah yang dimiliki pemimpin dan yang paling kurang digunakan. Perhatian tidak memerlukan kos untuk dialihkan, dan pekerja menyedari peralihan dalam apa yang ditanya dalam beberapa hari, lama sebelum sebarang perubahan dasar berkuat kuasa.

Ke Mana Sumber Sebenarnya Pergi

Bajet dan bilangan kakitangan ialah pernyataan keutamaan yang lebih benar daripada mana-mana dek strategi, kerana peruntukan sumber tidak boleh dipalsukan seperti pernyataan misi. Organisasi yang berkata ia menghargai pembelajaran dan pembangunan tetapi memotong bajet latihan setiap kali hasil menurun sedang mengajar pengajaran yang sangat berbeza daripada yang tertera pada laman kerjaya. Tempat kepimpinan membelanjakan wang, masa dan orang terbaiknya ialah senarai keutamaan sebenar organisasi, dan pekerja membacanya dengan tepat.

Cara Pemimpin Bertindak Balas terhadap Krisis

Detik krisis ialah peristiwa berisyarat tertinggi dalam budaya mana-mana organisasi, kerana ia menghapuskan masa untuk menguruskan imej. Cara pemimpin bertindak balas terhadap sasaran yang terlepas, kesilapan awam, peningkatan aduan pelanggan, atau berita buruk yang disampaikan oleh pekerja junior memberitahu seluruh pasukan lebih banyak tentang budaya sebenar daripada setahun operasi biasa. Pemimpin yang menghukum pembawa berita mengajar orang menyembunyikan masalah. Pemimpin yang berterima kasih kepada seseorang kerana mendedahkan berita buruk lebih awal, walaupun berita itu buruk, mengajar orang bahawa bersuara adalah selamat. Ini dinamik yang sama di sebalik mengapa pasukan diam dalam mesyuarat: kesenyapan jarang tentang pasukan. Ia hampir selalu tindak balas yang dipelajari terhadap cara kepimpinan menangani kebenaran tidak selesa terakhir yang dibangkitkan seseorang.

Siapa yang Dinaikkan Pangkat, Diberi Ganjaran dan Dilepaskan

Keputusan kenaikan pangkat ialah isyarat budaya paling lantang dan paling kekal yang dihantar organisasi, kerana ia kelihatan, sukar diterbalikkan, dan semua orang memerhatikannya dengan teliti. Menaikkan pangkat seseorang yang mencapai setiap angka sambil membakar pasukannya mengajar organisasi bahawa hasil memaafkan tingkah laku. Menaikkan pangkat seseorang yang membina pasukan yang sihat dan berkepercayaan tinggi walaupun pada kadar yang sedikit lebih perlahan mengajar pengajaran yang bertentangan, dan ia mengajarnya jauh lebih berkesan daripada mana-mana latihan nilai. Logik yang sama terpakai sebaliknya: siapa yang dilepaskan, dan atas sebab apa, memberitahu pekerja dengan tepat garis mana yang sebenarnya dikuatkuasakan.

Kesan Pengasas: Mengapa Kepimpinan Awal Meninggalkan Bayang yang Panjang

Pengasas meninggalkan kesan yang tidak seimbang pada budaya kerana mereka membuat seratus keputusan pertama sebelum ada sistem untuk menyemaknya: siapa diambil bekerja dahulu, apa yang diraikan pada hari-hari awal, bagaimana pasukan pengasas menangani konflik serius pertama atau tarikh akhir pertama yang terlepas. Pilihan awal itu menjadi kisah asal usul organisasi, diulang dalam onboarding dan cerita rakyat lama selepas pengasas beralih kepada perkara lain atau meninggalkan syarikat sepenuhnya.

Inilah sebabnya dua syarikat yang ditubuhkan dalam industri yang sama, pada masa yang sama, dengan produk yang serupa, boleh membentuk budaya yang sangat berbeza. Seorang pengasas taksub dengan kelajuan dan menganggap proses sebagai geseran; sedekad kemudian, syarikat itu masih menghantar dengan pantas dan masih bergelut dengan kawalan kualiti. Seorang lagi pengasas taksub dengan kemahiran tangan dan menganggap tarikh akhir boleh dirundingkan; sedekad kemudian, syarikat itu masih menghasilkan kerja yang cemerlang dan masih terlepas tetingkap pelancaran. Tiada pengasas yang menulis kecenderungan ini ke dalam dokumen nilai. Kedua-duanya terpateri dalam budaya melalui ratusan keputusan kecil yang awal yang kemudiannya diwarisi pekerja sebagai "cara kami melakukan sesuatu di sini", corak yang dibincangkan dalam apa sebenarnya budaya perniagaan.

Kesan itu tidak kekal, tetapi ia melekat, dan jarang pudar dengan sendirinya. Biasanya ia memerlukan usaha yang disengajakan dan sistemik, bukan perubahan pernyataan misi, untuk mengalihkannya sebaik sahaja syarikat melepasi pengaruh harian langsung pengasas. Cara mengubah budaya organisasi membincangkan apa yang sebenarnya diperlukan oleh usaha yang disengajakan itu.

Jurang Kata-Laku: Mengapa Nilai yang Dinyatakan Jarang Sepadan dengan Budaya yang Dihayati

Hampir setiap syarikat mempunyai versi masalah yang sama: nilai pada laman kerjaya menggambarkan aspirasi, dan budaya yang sebenarnya dialami pekerja menggambarkan sesuatu yang lebih sempit dan lebih khusus. Jurang ini, kadangkala dipanggil jurang kata-laku, biasanya bukan ketidakjujuran. Ia apa yang berlaku apabila kepimpinan menentukan nilai dalam bengkel tetapi tidak pernah membina semula sistem, penilaian prestasi, kriteria kenaikan pangkat, norma mesyuarat, yang sebenarnya akan menghasilkan nilai itu dalam tingkah laku harian.

Cara menentukan nilai syarikat penting di sini kerana nilai yang ditulis tanpa pelan untuk menguatkuasakannya melalui sistem sebenar cenderung menjadi hiasan dan bukan huraian. Syarikat boleh benar-benar percaya ia menghargai ketelusan sementara proses penilaian prestasinya menghukum sesiapa yang membangkitkan kebenaran tidak selesa tentang rakan sekerja. Kepimpinan tidak berbohong dalam senario itu. Kepimpinan sekadar belum menghubungkan nilai yang dinyatakan kepada sistem yang akan menjadikannya nyata, dan sehingga itu berlaku, jurang itu terus melebar setiap kali pekerja menyedari ketidakpadanan.

Jurang itu menjadi berbahaya, bukan sekadar memalukan, apabila ia berkompaun. Menyaksikan kepimpinan menyatakan satu perkara dan memberi ganjaran kepada perkara lain selama bertahun-tahun ialah salah satu peramal yang lebih boleh dipercayai di sebalik tanda-tanda budaya toksik: sinisme merebak, skor tinjauan penglibatan menurun walaupun inisiatif penglibatan bertambah, dan orang terbaik, yang mempunyai paling banyak pilihan di tempat lain, cenderung pergi dahulu.

Pengurus Pertengahan: Pembawa Budaya Antara Strategi dan Realiti

CEO menetapkan hala tuju, tetapi kebanyakan pekerja mengalami budaya melalui pengurus langsung mereka, bukan pasukan eksekutif. Fakta tunggal itu menerangkan mengapa dua pasukan di syarikat yang sama, di bawah pernyataan nilai yang sama dan pakej faedah yang sama, boleh terasa seperti bekerja untuk organisasi yang sama sekali berbeza. Pengurus ialah orang yang memutuskan secara masa nyata sama ada nilai yang dinyatakan seperti "keselamatan psikologi" benar-benar muncul dalam mesyuarat petang Selasa, dinamik yang dibincangkan secara mendalam dalam keselamatan psikologi di tempat kerja.

Di sinilah juga jurang kata-laku dihasilkan, sering tanpa sebarang niat menipu. Kepimpinan kanan benar-benar percaya budaya itu sihat kerana itulah yang diberitahu oleh tinjauan dan mesyuarat peringkat skip-level kepada mereka. Pengurus barisan hadapan pula menyerap tekanan dari atas dan menterjemahkannya menjadi keputusan harian yang benar-benar dirasai pekerja: sama ada tarikh akhir yang tergelincir mendapat perbualan atau teguran, sama ada kesilapan mendapat bimbingan atau tuduhan, sama ada permintaan untuk fleksibiliti dipersetujui atau diam-diam dibenci. Apabila kepimpinan kanan dan pengurus barisan hadapan tidak bersetuju tentang betapa sihat budaya sebenarnya, pandangan barisan hadapan hampir selalu lebih tepat, kerana ia lebih dekat dengan tempat tingkah laku itu sebenarnya berlaku.

Dua akibat praktikal mengikut. Pertama, perbelanjaan pembangunan kepimpinan yang hanya disasarkan kepada pasukan eksekutif terlepas tempat kebanyakan isyarat budaya harian dihasilkan. Kedua, membina kepercayaan di tempat kerja mesti berlaku pengurus demi pengurus, bukan sekadar melalui komunikasi dari atas ke bawah, kerana kepercayaan terhadap pengurus tertentu, bukan kepercayaan abstrak terhadap "kepimpinan", yang menentukan sama ada seseorang membangkitkan masalah awal atau membiarkannya membusuk.

Apabila Kepimpinan Berubah, Budaya Beralih, Menjadi Lebih Baik atau Lebih Buruk

Peralihan kepimpinan ialah salah satu daripada beberapa peristiwa yang boleh menggerakkan budaya yang mantap dengan pantas, ke mana-mana arah. Pengurus baharu yang mencontohkan sifat ingin tahu dan mengakui kesilapan boleh menukar pasukan yang berhati-hati dan senyap menjadi terbuka dalam beberapa bulan. Sebaliknya sama lazim dan sering lebih pantas: pasukan yang sihat yang diwarisi pemimpin yang menghukum percanggahan pendapat atau pilih kasih boleh menjadi rapuh dan senyap hampir serta-merta, lama sebelum mana-mana tinjauan penglibatan menangkap peralihan itu.

Inilah sebabnya budaya tidak patut sekali-kali dianggap sebagai aset tetap yang bertahan melalui pertukaran kepimpinan dengan sendirinya. Ia lebih menyerupai isyarat langsung yang disiarkan semula, dan kadangkala ditulis semula, setiap kali orang yang menghantarnya berubah. Organisasi yang menganggap budaya sebagai tahan lasak tidak kira siapa memimpin cenderung terkejut apabila pasukan yang dihormati tiba-tiba mula kehilangan orang dalam suku tahun selepas pertukaran kepimpinan, tanpa sebab lain yang jelas. Tindak balas sistemik, bukan onboarding sekali sahaja untuk pemimpin baharu, tetapi penyelarasan berterusan tentang apa yang diberi ganjaran, dibiarkan dan dicontohkan, tepat sekali kerja yang diterangkan dalam cara mengubah budaya organisasi: tuas yang sama yang membina budaya dari awal ialah yang melindunginya melalui peralihan.

Memimpin Budaya Apabila AI Melakukan Sebahagian Kerja

Bahagian kerja harian yang semakin besar kini berjalan melalui alat AI dan agen AI, yang menambah dimensi yang benar-benar baharu kepada peranan budaya pemimpin dan bukan menggantikan yang lama. Apabila agen AI merangka e-mel pelanggan, mengutamakan tiket sokongan, atau menghasilkan draf pertama analisis, pemimpin masih menetapkan isyarat yang sama: paras kualiti mana yang diberi ganjaran, apa yang dibiarkan apabila output AI salah, dan bagaimana pasukan dijangka menyemak dan memikul pemilikan kerja berbantukan AI dan bukan sekadar menyerahkannya tanpa semakan, dinamik yang dibincangkan lanjut dalam pasukan manusia-agen dan budaya.

Risiko jujur di sini ialah apa yang mula dipanggil penyelidik hutang budaya: jurang yang terbuka apabila penerimaan AI mendahului norma, latihan dan struktur akauntabiliti yang diperlukan untuk menggunakannya dengan baik. Pasukan yang secara senyap mula menerima output AI tanpa semakan kerana "alat itu mungkin betul" sedang menyerap hutang yang muncul kemudian sebagai e-mel pelanggan yang memalukan atau keputusan yang dibuat atas analisis yang buruk. Hutang budaya AI membincangkan corak ini dengan lebih mendalam. Tugas pemimpin pada asasnya tidak berubah: beri perhatian kepada perkara yang penting, biayai perkara yang perlu dibiayai, bertindak balas terhadap kesilapan dengan cara yang membina kepercayaan dan bukannya menyembunyikan masalah, dan berterus terang bahawa alat baharu dalam aliran kerja tidak menghapuskan keperluan terhadap pertimbangan dan pemilikan manusia ke atas hasilnya.

Budaya yang dibina sebegini berskala lebih jauh daripada budaya yang dibina atas dek slaid, kerana ia berpaut pada tingkah laku yang berulang di bawah tekanan, bukan bahasa yang hanya bertahan dalam bilik mesyuarat. Pemimpin yang memahami ini berhenti menganggap kerja budaya sebagai inisiatif berasingan dengan baris bajetnya sendiri dan mula menganggapnya sebagai apa sebenarnya: kesan terkumpul dan berkompaun bagi setiap keputusan tentang perhatian, sumber, tindak balas dan kenaikan pangkat yang memang mereka buat.

Budaya bukan slogan yang diumumkan kepimpinan. Ia jumlah terkumpul bagi apa yang diberi perhatian, dibiayai, dimaafkan dan dinaikkan pangkat oleh pemimpin, hari demi hari, sama ada mereka pernah berniat untuk membina budaya atau tidak. Maka semakan yang berguna bukan bengkel nilai. Ia soalan mudah yang boleh dipertimbangkan pemimpin pada mana-mana minggu: apa yang sebenarnya saya beri ganjaran dan biarkan sekarang, dan adakah saya akan selesa jika setiap pekerja dapat melihatnya sejelas yang sudah dilihat oleh pasukan saya sendiri?