Budaya dan Change Management: Mengapa Upaya Perubahan Sering Mandek

Oleh Victor Hoang · Diperbarui 26 Agustus 2026

Budaya adalah lingkungan operasi tempat change management berjalan: setiap kerangka, delapan langkah Kotter, ADKAR, playbook transformasi McKinsey, mengasumsikan orang akan memercayai pesannya, meyakini alasannya, dan bertindak atasnya. Ketika budaya yang mendasarinya tidak menyediakan kepercayaan itu, kerangka tersebut tidak gagal karena diterapkan salah. Ia gagal karena dibangun untuk sistem yang sebenarnya tidak ada.

Satu gagasan ini menjelaskan sebagian besar kekeliruan dalam change management. Rencana proyek yang dijalankan dengan baik, deck visi yang jelas, dan program office yang berpengalaman tetap bisa tidak menghasilkan apa pun, karena tidak satu pun menyentuh lapisan yang menentukan apakah orang benar-benar mengubah perilakunya: apakah mereka percaya pada pimpinan, apakah aman menyampaikan kekhawatiran, dan apakah cara lama diam-diam masih diberi penghargaan. Artikel ini membahas peran spesifik budaya di dalam change management, kerangka yang menanganinya dengan serius, kisah jujur di balik angka yang dikutip semua orang untuk membenarkan urgensi, dan apa yang berubah ketika yang diadopsi adalah AI, bukan proses baru.

Peran Budaya dalam Change Management: Pendorong atau Sistem Imun

Budaya tidak berada di samping upaya perubahan. Ia berada di bawahnya, dan melakukan salah satu dari dua hal terhadap apa pun yang diperkenalkan.

Budaya sebagai Pendorong

Budaya dengan kepercayaan tinggi, keamanan psikologis, dan kebiasaan memunculkan kabar buruk sejak dini bertindak sebagai akselerator. Orang menguji proses baru dengan jujur, melaporkan apa yang rusak, dan menyesuaikan tanpa menunggu diberi tahu dua kali. Keamanan psikologis di tempat kerja adalah prediktor paling jelas dari perilaku ini: tim yang sudah merasa aman untuk tidak setuju dengan rencana di ruang rapat adalah tim yang sama yang akan memberi tahu Anda, di minggu kedua, bahwa workflow baru tidak cocok dengan cara kerja yang sebenarnya, alih-alih diam-diam mencari jalan pintas selama setahun.

Budaya sebagai Sistem Imun

Budaya yang dibangun di atas perlindungan diri, saling menyalahkan, atau hierarki yang kaku berperilaku seperti sistem imun biologis terhadap organ cangkokan: ia mengenali perubahan sebagai benda asing dan menyerangnya, perlahan dan tanpa satu titik keputusan yang terlihat. Tidak ada yang memberi suara untuk menolak sistem baru. Orang hanya menghindarinya, tetap menjalankan spreadsheet lama secara paralel "untuk jaga-jaga", dan membiarkan inisiatif itu mati karena seribu penolakan kecil. Tiga level budaya menurut Schein menjelaskan mengapa hal ini sangat sulit diantisipasi: penolakan terjadi di tingkat asumsi bawah sadar, bukan opini yang dinyatakan, sehingga survei pra-peluncuran yang bertanya "apakah Anda mendukung perubahan ini?" sering kali hasilnya positif sampai perubahan itu gagal dengan sendirinya.

Perilaku mana yang didapat sebuah organisasi tidaklah acak. Itu ditentukan jauh sebelum upaya perubahan dimulai, oleh sistem dan kebiasaan yang sama seperti yang dibahas dalam cara mengubah budaya organisasi: apa yang diukur, siapa yang dipromosikan, dan apa yang dilakukan pemimpin saat cara kerja baru pertama kali terasa merepotkan. Kerangka change management cenderung mengasumsikan versi budaya sebagai pendorong itu ada. Sebagian besar kegagalan yang menarik terjadi ketika asumsi itu tidak benar.

Fakta Penting

• Tinjauan terhadap lima sumber yang paling sering dikutip untuk klaim "70% inisiatif perubahan gagal" menemukan tidak satu pun yang didukung bukti empiris yang valid. Sumber: Journal of Change Management
• Sponsorship eksekutif yang aktif dan terlihat adalah kontributor keberhasilan perubahan peringkat teratas dalam riset benchmarking Prosci, dan sponsor yang efektif dapat menaikkan peluang proyek mencapai tujuan bisnisnya dari sekitar 25% menjadi 85%. Sumber: Prosci
• Dalam pekerjaan BCG di ratusan transformasi AI, sekitar 10% nilai berasal dari algoritma, 20% dari lapisan teknologi dan data, dan 70% dari manusia dan proses, peran, workflow, change management, dan tata kelola. Sumber: BCG
• Project NANDA dari MIT menemukan bahwa meskipun belanja generative AI perusahaan diperkirakan mencapai $30 hingga $40 miliar, 95% pilot tidak menghasilkan pengembalian laba rugi yang terukur. Sumber: Fortune, melaporkan MIT NANDA
• Gartner memprediksi lebih dari 40% proyek agentic AI akan dibatalkan pada akhir 2027 karena biaya yang membengkak, nilai bisnis yang tidak jelas, atau kontrol risiko yang tidak memadai. Sumber: Gartner
• Manajer menyumbang sedikitnya 70% varians skor engagement tim, yang juga kira-kira merupakan tempat sebagian besar upaya perubahan berhasil atau mati: di tingkat tim, bukan pada pengumuman seluruh perusahaan. Sumber: Gallup

Angka "70% Perubahan Gagal", Ditelaah dengan Jujur

Siapa pun yang pernah mengikuti kickoff change management pasti pernah mendengarnya: 70% inisiatif perubahan gagal. Angka itu muncul di deck konsultan, unggahan LinkedIn, dan slide pembuka lebih banyak kickoff transformasi daripada yang bisa dihitung, hampir selalu tanpa kutipan.

Seharusnya ada kutipannya, karena angka itu tidak bertahan saat diperiksa. Peneliti Mark Hughes meninjau lima sumber yang paling sering dikreditkan atas angka tersebut, Hammer dan Champy, Beer dan Nohria, artikel Bain, artikel McKinsey, dan tulisan John Kotter sendiri, dan menemukan bahwa masing-masing hanya menyebut angka itu tanpa data pendukung atau sekadar merujuk kembali ke salah satu sumber lain yang melakukan hal sama. Tidak ada studi di baliknya. Itu adalah angka yang diulang-ulang sampai pengulangan membuatnya terasa terukur.

Itu tidak berarti change management memiliki tingkat kegagalan yang rendah. Artinya angka 70% menjalankan tugas yang bisa dikerjakan lebih baik oleh angka spesifik yang bersumber jelas: menciptakan urgensi untuk sesuatu yang memang sulit. Pengganti yang jujur bukanlah satu persentase. Itu adalah daftar singkat faktor yang didukung riset, dan setiap faktornya melewati budaya, bukan menghindarinya.

Apa yang Sebenarnya Memprediksi Perubahan Akan Bertahan

Benchmarking Prosci, yang berjalan terus-menerus sejak 1998, menemukan sponsorship eksekutif yang aktif dan terlihat adalah prediktor keberhasilan terbesar, dikutip lebih dari tiga kali lebih sering daripada faktor berikutnya. Sponsorship bukanlah pidato kickoff. Itu adalah pemimpin yang tetap hadir untuk perubahan setelah laporan status pertama terasa tidak menyenangkan, yang itu sendiri merupakan perilaku budaya, bukan tugas manajemen proyek. Di bawah sponsorship, pola kegagalan yang berulang di seluruh riset perubahan yang serius sangat konsisten: manajer yang sebenarnya tidak pernah diyakinkan, karyawan yang dengan tepat membaca bahwa perilaku lama masih yang diberi penghargaan, dan pesan yang mendarat di puncak bagan organisasi lalu berhenti di sana. Peran kepemimpinan dalam membentuk budaya membahas mengapa jarak antara apa yang diyakini pimpinan telah terjadi dan apa yang sebenarnya dialami garis depan adalah salah satu prediktor paling andal dari upaya perubahan yang gagal diam-diam.

8 Langkah Kotter sebagai Lensa Budaya

Model John Kotter, pertama kali diterbitkan pada 1996 dan masih menjadi kerangka yang paling banyak diajarkan dalam change management, memperlakukan budaya sebagai langkah yang paling sulit sekaligus yang terakhir. Kedelapan langkahnya adalah:

1. Ciptakan rasa urgensi
2. Bangun koalisi pemandu
3. Rumuskan visi strategis
4. Komunikasikan visi
5. Singkirkan hambatan untuk bertindak
6. Hasilkan kemenangan jangka pendek
7. Pertahankan momentum
8. Tanamkan perubahan ke dalam budaya organisasi

Membaca daftar ini sebagai masalah budaya, bukan checklist proyek, mengubah apa yang sebenarnya diuji oleh setiap langkah. Langkah 1 gagal dalam budaya yang menyampaikan kebenaran yang tidak menyenangkan menanggung harga karier, karena urgensi membutuhkan seseorang yang bersedia mengatakan hal yang tabu lebih dulu. Koalisi pemandu pada Langkah 2 hanya berhasil jika mencakup orang yang benar-benar dipercaya tenaga kerja, bukan sekadar orang dengan jabatan yang tepat, yang lebih merupakan pertanyaan kepercayaan daripada pertanyaan bagan organisasi. Langkah 5, menyingkirkan hambatan, biasanya berarti menghilangkan rasa takut seseorang disalahkan atas kesalahan yang dibuat di bawah proses baru, yang merupakan masalah keamanan psikologis yang memakai nama manajemen proyek.

Mengapa Langkah 8 Adalah yang Dilewati Semua Orang

Langkah 8, menanamkan perubahan ke dalam budaya, adalah langkah yang ditunjuk paling langsung oleh riset Kotter sendiri tentang pola kegagalan, dan merupakan langkah yang paling sering dilewati organisasi, karena ketika proyek mencapainya, satuan tugas sudah dibubarkan dan pos anggaran sudah ditutup. Menanamkan berarti perilaku baru kini menjadi hal yang dipromosikan, diceritakan sebagai kisah, dan dicontohkan di bawah tekanan, bukan sekadar didokumentasikan di halaman wiki yang tak pernah dibuka lagi. Lewati langkah ini dan tujuh langkah sebelumnya hanya menghasilkan kondisi sementara, bukan perubahan. Membangun budaya akuntabilitas membahas mekanisme yang sama dari sisi akuntabilitas: standar baru yang tidak dipertanggungjawabkan siapa pun akan kembali ke standar lama dalam setahun, hampir tanpa ada yang memutuskan membiarkannya terjadi.

ADKAR: Lensa Budaya di Tingkat Individu

Jika Kotter beroperasi di tingkat organisasi, yaitu urutan, koalisi, dan visi, model ADKAR dari Prosci bekerja di tingkat satu orang yang menjalani perubahan, dan bisa dibilang alat yang lebih presisi untuk mendiagnosis di mana budaya sebenarnya menjadi penghalang. ADKAR memecah perubahan individu menjadi lima blok pembangun:

• Awareness (kesadaran) akan kebutuhan untuk berubah
• Desire (keinginan) untuk berpartisipasi dan mendukungnya
• Knowledge (pengetahuan) tentang cara berubah
• Ability (kemampuan) untuk menerapkan keterampilan dan perilaku baru
• Reinforcement (penguatan) untuk mempertahankan hasilnya

Prinsip Titik Hambatan

Gagasan ADKAR yang paling berguna adalah titik hambatan: kemajuan seseorang mandek pada blok pembangun pertama yang belum memadai, dan sebanyak apa pun investasi pada blok berikutnya tidak akan memperbaikinya. Di sinilah budaya biasanya bersembunyi di depan mata. Tim yang memiliki Awareness yang jelas dan Knowledge yang kuat, mereka memahami proses baru dan dilatih dengan cakap, tetap bisa mandek total di Desire, karena Desire adalah soal kepercayaan: apakah mereka percaya perubahan itu menguntungkan mereka, atau sesuatu yang dilakukan kepada mereka oleh orang-orang yang tidak akan ada saat dampaknya terasa. Melatih ulang tim yang terjebak di Desire tidak ada gunanya. Itu bukan kesenjangan keterampilan. Itu kesenjangan budaya yang menyamar sebagai permintaan pelatihan.

Ini juga alasan ADKAR berpasangan baik dengan Kotter, bukan bersaing dengannya. Kotter memberi tahu organisasi urutan bergerak yang harus ditempuh. ADKAR memberi tahu pemimpin perubahan mengapa tim tertentu, atau manajer tertentu, terjebak di titik tertentu dalam urutan itu, dan apakah solusinya adalah masalah komunikasi, masalah keterampilan, atau masalah kepercayaan yang tidak akan terselesaikan sendiri oleh komunikasi maupun pelatihan sebanyak apa pun.

Kotter vs. ADKAR: Apa yang Sebenarnya Didiagnosis Masing-Masing

Tidak satu pun kerangka ini dibuat untuk memperbaiki budaya yang rusak. Keduanya dibangun dengan mengasumsikan budaya yang layak itu ada, dan keduanya diam-diam berhenti bekerja begitu asumsi itu keliru.

Resistensi: Baca sebagai Sinyal, Bukan Sabotase

Pelatihan change management sering memperlakukan resistensi sebagai hambatan yang diatasi lewat komunikasi yang lebih baik. Pembingkaian itu membalik mekanismenya cukup sering hingga menimbulkan kerugian nyata. Resistensi sering kali merupakan informasi paling akurat yang diterima upaya perubahan, disampaikan oleh orang yang paling dekat dengan pekerjaan sebenarnya, dan menepisnya sebagai keras kepala berarti membuang sinyal diagnostik yang tidak akan tergantikan oleh dashboard mana pun.

Ada perbedaan nyata yang layak disebutkan antara dua jenis resistensi. Yang pertama adalah resistensi yang berdasar informasi: karyawan garis depan yang tahu proses baru gagal pada kasus tepi tertentu yang berulang, yang tidak pernah dilihat tim perancang, karena tim perancang tidak cukup dekat dengan pekerjaan untuk melihatnya. Yang kedua adalah resistensi berbasis kepercayaan: penolakan yang berakar bukan pada kualitas rencana, tetapi pada keyakinan yang wajar dan didukung bukti bahwa janji-janji pimpinan di masa lalu tidak ditepati. Mengapa tim diam dalam rapat membahas versi dari hal ini yang bahkan tidak pernah sampai ke kotak masuk manajer perubahan, karena dalam budaya yang menjadikan ketidaksetujuan sebagai beban, resistensi tidak disuarakan sama sekali. Ia diserap dan diungkapkan kemudian sebagai ketidakadopsian yang senyap, yang jauh lebih mahal untuk didiagnosis daripada keberatan terbuka dalam sesi kerja.

Memperlakukan setiap keberatan sebagai kegagalan komunikasi yang harus ditimpa dengan pesan, alih-alih sebagai salah satu dari dua sinyal berbeda ini, adalah cara program perubahan kehilangan informasi persis yang akan membuat peluncuran keempat atau kelima lebih baik daripada tiga yang pertama.

Sponsorship: Beda antara Diumumkan dan Dimiliki

Risetnya luar biasa konsisten dalam hal ini: sponsorship yang aktif dan terlihat adalah prediktor terkuat keberhasilan upaya perubahan, mengungguli anggaran, metodologi, dan kualitas rencana komunikasi. Namun sponsorship sering tertukar dengan sesuatu yang jauh lebih tipis: pemimpin yang menyetujui inisiatif, muncul di kickoff, lalu menghilang.

Sponsorship yang sejati tampak spesifik, bukan seremonial. Artinya pemimpin secara pribadi memeriksa apakah perilaku baru muncul dalam keputusan promosi, menanggung ketidaknyamanan jangka pendek karena menegur manajer yang disukai yang kembali ke cara lama, dan menceritakan kisah konkret tentang saat perubahan itu merugikan mereka secara nyata. Bagian terakhir itu lebih penting daripada kedengarannya: karyawan menakar ketulusan berdasarkan biaya, dan pemimpin yang jelas-jelas telah membayar harga untuk perubahan jauh lebih dipercaya daripada yang hanya berbicara mendukungnya. Budaya dalam merger dan akuisisi adalah salah satu tempat paling jelas untuk menyaksikan hal ini dalam skala besar, karena merger memaksa dua budaya dan dua kelompok pemimpin menjadi sponsor perubahan yang sama secara bersamaan, dan kesepakatan yang kesulitan jarang yang rencana integrasinya buruk. Yang bermasalah adalah yang sponsorship-nya berhenti di tingkat pengumuman di salah satu sisi meja.

Reinforcement: Tempat Kebanyakan Perubahan Kembali ke Semula

Setiap kerangka dalam artikel ini berakhir pada kata yang sama dengan alasan yang jelas. Langkah 8 Kotter adalah penanaman. Blok kelima ADKAR adalah Reinforcement. Keduanya menyebut titik kegagalan yang sama: saat satuan tugas dibubarkan, proyek ditutup, atau champion pindah tim, dan tidak ada yang tersisa untuk menahan perilaku baru selain kebiasaan yang belum sepenuhnya terbentuk.

Reinforcement bukan satu peristiwa. Ia adalah akumulasi sinyal kecil yang berulang: proses baru dipakai untuk kelima puluh kalinya dengan konsistensi yang sama seperti kelima kalinya, manajer mengoreksi kembalinya jalan pintas lama alih-alih membiarkannya karena tenggat sedang ketat, dan penghargaan yang diberikan di town hall berikutnya jatuh kepada orang yang mencontohkan cara baru di bawah tekanan. Membangun budaya akuntabilitas dan membangun kepercayaan di tempat kerja pada dasarnya adalah infrastruktur reinforcement: sistem yang menjadikan perilaku baru sebagai jalur dengan hambatan terendah lama setelah inisiatif secara teknis berakhir. Lewati reinforcement dan upaya perubahan tidak gagal dengan gaduh. Ia kembali ke semula secara diam-diam, satu pengecualian yang nyaman demi satu, hingga delapan belas bulan kemudian tidak ada yang bisa memastikan kapan cara lama itu kembali.

Budaya dan Change Management di Era AI

Adopsi AI pada dasarnya adalah masalah change management yang mengenakan kostum penerapan teknologi, dan organisasi yang memperlakukannya sebagai peluncuran tooling adalah yang menghasilkan angka-angka mengkhawatirkan yang menumpuk di 2025 dan 2026. Project NANDA dari MIT menemukan bahwa meskipun belanja generative AI perusahaan mencapai puluhan miliar dolar, 95% pilot tidak menunjukkan pengembalian laba rugi yang terukur, dan kesimpulan laporan itu sendiri menunjuk kesenjangan pembelajaran organisasi, bukan kualitas model, sebagai hambatan sebenarnya. Gartner secara terpisah memproyeksikan bahwa lebih dari 40% proyek agentic AI akan dibatalkan sebelum akhir 2027, dengan alasan nilai bisnis yang tidak jelas dan tata kelola yang tidak memadai, bahkan sebelum keterbatasan model apa pun.

Riset BCG dalam pekerjaan klien transformasi AI-nya mengkuantifikasi alasannya: sekitar 10% nilai berasal dari algoritma itu sendiri, 20% lainnya dari lapisan teknologi dan data di sekitarnya, dan 70% penuh dari manusia dan proses, wilayah persis yang dirancang untuk ditangani Kotter dan ADKAR. Dibaca berdasarkan rasio itu, sebagian besar peluncuran AI terlalu banyak berinvestasi pada 30% yang paling mudah dibeli dan terlalu sedikit pada 70% yang paling sulit dibangun: apakah orang percaya bahwa keputusan berbantuan AI tetap akan meminta pertanggungjawaban mereka secara adil, apakah aman mengatakan terang-terangan bahwa model salah dalam suatu hal, dan apakah "ditinjau oleh manusia" bermakna nyata atau diam-diam telah menjadi stempel formalitas.

Jika dilihat melalui lensa Kotter, sebagian besar upaya adopsi AI menyelesaikan langkah 1 hingga 4 (urgensi, koalisi, visi, dorongan komunikasi) lalu mandek jauh sebelum langkah 8, karena tidak ada yang berniat menanamkan norma baru seputar kerja berbantuan AI ke dalam apa yang dipromosikan dan diberi penghargaan. Jika dilihat melalui ADKAR, sebagian besar mandek di Desire dengan alasan yang sama seperti upaya perubahan budaya mandek di sana: Awareness dan Knowledge tentang tool biasanya baik-baik saja. Yang hilang adalah keyakinan sejati bahwa menggunakannya, dan jujur tentang keterbatasannya, tidak akan dipakai untuk menyudutkan orang yang mengakui tool itu keliru. Membangun budaya yang siap AI dan utang budaya AI membahas lebih dalam apa yang menumpuk ketika kesenjangan kepercayaan itu dibiarkan, bukan diperlakukan sebagai masalah change management yang sebenarnya.

Langkah Selanjutnya

• Apa itu budaya bisnis?, untuk model dasar yang menjadi landasan artikel ini
• Cara mengubah budaya organisasi, untuk peta jalan praktis saat budaya itu sendiri menjadi sasaran perubahan
• Keamanan psikologis di tempat kerja, untuk mekanisme kepercayaan di balik Desire maupun resistensi yang sejati
• Membangun budaya yang siap AI, untuk apa yang perlu ditanamkan oleh upaya perubahan yang menyasar adopsi AI

Kerangka change management pandai mengurutkan apa yang harus dilakukan. Kerangka itu jauh kurang pandai, dengan sendirinya, memberi tahu pemimpin apakah budaya di bawahnya akan membawa urutan itu maju atau diam-diam menyerapnya. Kotter dan ADKAR sama-sama menunjuk kebenaran yang sama dari ketinggian berbeda: peluncuran teknisnya jarang menjadi bagian tersulit. Apakah orang memercayai alasannya, yakin bahwa sistem penghargaan benar-benar telah berubah, dan merasa aman mengatakannya ketika belum, itulah bagian yang menentukan apakah perubahan itu nyata atau hanya pengumuman yang kini sudah dipelajari semua orang untuk dihindari.