Apakah Budaya Perniagaan? Jenis, Model dan Mengapa Ia Penting
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Budaya perniagaan, yang juga dipanggil budaya organisasi, ialah set nilai, kepercayaan dan peraturan tidak bertulis bersama yang membentuk cara orang dalam sesebuah syarikat sebenarnya bekerja bersama: bagaimana keputusan dibuat, bagaimana maklum balas diterima, apa yang diberi ganjaran, dan apa yang dibiarkan oleh pemimpin apabila lebih mudah untuk berpaling.
Bahagian terakhir itulah keseluruhan ceritanya. Laman kerjaya boleh menyatakan "kami menghargai ketelusan" sepanjang hari. Budaya yang sebenar muncul pada apa yang berlaku kali pertama seorang pekerja berprestasi tinggi menyembunyikan kesilapan, atau seorang pengurus menyimpan berita buruk selama seminggu, atau seseorang dinaikkan pangkat walaupun ada banyak aduan tentang cara dia melayan kakitangan junior. Budaya bukan poster di dinding. Ia ialah corak tingkah laku yang berulang apabila tiada sesiapa menilai prestasi.
Apa Sebenarnya Budaya Perniagaan
Setiap organisasi mempunyai budaya, sama ada sesiapa mereka bentuknya atau tidak. Jika dibiarkan, budaya terbentuk seperti mendapan terbentuk: pekerja awal menunjukkan tingkah laku tertentu, cerita tertentu diulang, orang tertentu dinaikkan pangkat, dan masalah tertentu dibiarkan senyap-senyap. Beberapa tahun kemudian, corak itu telah mengeras menjadi norma yang dibaca dan ditiru oleh pekerja baharu, selalunya tanpa sesiapa menerangkannya dengan lantang.
Itulah versi yang tidak disengajakan. Versi yang disengajakan menganggap budaya sebagai sistem yang mempunyai tuas: siapa yang diambil bekerja, siapa yang dinaikkan pangkat, apa yang diukur, tingkah laku apa yang dimaafkan daripada pekerja berprestasi tinggi, dan cerita apa yang diceritakan oleh kepimpinan tentang sejarah syarikat sendiri. Tarik tuas-tuas itu secara konsisten dan budaya bergerak. Biarkan sahaja dan tiada bengkel nilai yang akan mengubah apa yang sebenarnya dilakukan orang pada petang Selasa di bawah tekanan tarikh akhir.
Budaya perniagaan tidak sama dengan keperibadian syarikat atau suara jenama, walaupun ketiga-tiganya sering dikelirukan. Suara jenama ialah cara syarikat kedengaran kepada pelanggan. Budaya ialah cara syarikat sebenarnya berkelakuan terhadap orangnya sendiri, yang jauh lebih sukar dipalsukan untuk tempoh yang lama.
Budaya Perniagaan lwn. Iklim lwn. Nilai
Ketiga-tiga istilah ini digunakan silih berganti, yang menimbulkan kekeliruan sebenar apabila seorang pemimpin cuba mendiagnosis masalah. Ia bukan perkara yang sama, dan mencampuradukkannya biasanya bermakna membaiki perkara yang salah.
| Istilah | Apa yang sebenarnya diukur | Contoh |
|---|---|---|
| Budaya | Sistem nilai, kepercayaan dan peraturan tidak bertulis bersama yang mendalam dan bergerak perlahan, yang membentuk tingkah laku selama bertahun-tahun | "Di sini, tiada siapa melancarkan apa-apa pada hari Jumaat, memang begitulah cara kami beroperasi" |
| Iklim | Suasana dan persepsi semasa yang bersifat permukaan tentang persekitaran kerja pada sesuatu ketika | "Moral tegang sejak penyusunan semula organisasi" |
| Nilai | Prinsip tersurat yang dinyatakan oleh sesebuah organisasi sebagai pegangannya | "Obses terhadap pelanggan" tercetak pada laman kerjaya atau slaid mesyuarat semua kakitangan |
Iklim ialah cuaca. Budaya ialah zon iklim. Sesebuah syarikat boleh melalui bulan yang sukar (iklim buruk: pemberhentian kerja baru berlaku, semua orang tegang) tanpa budaya asasnya (bagaimana keputusan dibuat, bagaimana maklum balas mengalir, apa yang diberi ganjaran) sebenarnya berubah. Dan sesebuah syarikat boleh menerbitkan nilai yang indah yang hampir tiada kaitan dengan budaya sebenarnya, yang tepat sekali didedahkan oleh tinjauan penglibatan.
Fakta Utama
- Hanya 20% pekerja di A.S. sangat bersetuju bahawa mereka berasa berhubung dengan budaya organisasi mereka, walaupun kebanyakan pekerja berkata budaya mempengaruhi sama ada mereka kekal. Sumber: Gallup
- Pengurus menyumbang sekurang-kurangnya 70% varians dalam skor penglibatan pasukan merentasi unit perniagaan, bermakna budaya di peringkat pasukan lazimnya bergantung pada siapa yang menguruskannya. Sumber: Gallup
- Syarikat dalam kuartil teratas Organizational Health Index McKinsey menyampaikan pulangan jumlah pemegang saham kira-kira tiga kali ganda lebih tinggi daripada syarikat kuartil terbawah. Sumber: McKinsey
- Pekerja di organisasi yang mempunyai rasa tujuan yang kukuh jauh lebih yakin tentang pertumbuhan: 82% berbanding 48% di organisasi tanpa tujuan sedemikian. Sumber: Deloitte Core Beliefs and Culture Survey
- 77% orang dewasa berkata mereka akan mempertimbangkan budaya sesebuah syarikat sebelum memohon pekerjaan, dan 56% berkata budaya lebih penting daripada gaji untuk kepuasan kerja. Sumber: Glassdoor
- Pekerja yang menilai budaya mereka sebagai baik atau cemerlang hampir empat kali ganda lebih berkemungkinan kekal bersama majikan mereka, dan 83% berkata ia memotivasikan mereka untuk menghasilkan kerja berkualiti tinggi, berbanding 45% dalam budaya yang lemah. Sumber: SHRM
- Kajian Project Aristotle Google selama dua tahun terhadap lebih 180 pasukan mendapati keselamatan psikologi, konsep yang dipelopori oleh Amy Edmondson dari Harvard, ialah faktor utama yang membezakan pasukan berprestasi tertingginya daripada yang lain. Sumber: Google re:Work
Tiga Tahap Budaya
Model ahli psikologi organisasi Edgar Schein masih merupakan cara paling jelas untuk memahami mengapa budaya begitu sukar dilihat dan lebih sukar diubah. Beliau menghuraikan budaya sebagai tiga lapisan bersarang, daripada yang paling kelihatan kepada yang paling tersembunyi.
Artifak. Perkara yang boleh diperhatikan secara langsung: susun atur pejabat, ritual mesyuarat, bahasa yang digunakan orang, cara penilaian prestasi distrukturkan, metrik mana yang terpapar pada papan pemuka yang ditonton semua orang. Artifak mudah dikesan dan mudah ditiru daripada syarikat lain, itulah sebabnya ia juga isyarat yang paling kurang boleh dipercayai tentang budaya sebenar. Kerusi beanbag dan pelan lantai terbuka tidak menjadikan sesuatu budaya itu kolaboratif.
Nilai yang dinyatakan. Apa yang organisasi katakan ia percayai: inovasi, integriti, fokus pelanggan, kerja berpasukan. Kebanyakan syarikat menghabiskan kebanyakan tenaga budaya mereka di sini, pada pernyataan nilai, deck orientasi, ucapan mesyuarat semua kakitangan. Nilai yang dinyatakan memang penting, tetapi ia menggambarkan niat, bukan tingkah laku, dan setiap pekerja akhirnya perasan jurang itu jika ia wujud.
Andaian asas. Lapisan paling dalam: kepercayaan tidak sedar tentang cara dunia berfungsi yang membentuk tingkah laku tanpa sesiapa membincangkannya dengan lantang. "Pelanggan tidak dapat menyatakan apa yang mereka benar-benar mahu." "Pengurus tidak boleh dipercayai dengan kuasa yang samar." "Konflik berbahaya, jadi redakan sahaja." Andaian ini lazimnya tidak kelihatan kepada orang yang memegangnya, kerana ia terasa seperti fakta biasa dan bukannya kepercayaan yang mungkin salah.
Kebanyakan usaha perubahan budaya gagal kerana ia hanya menyentuh artifak dan nilai yang dinyatakan (pernyataan misi baharu, pejabat baharu) sambil membiarkan andaian asas dan sistem yang mengukuhkannya tidak disentuh.
Empat Jenis Budaya Organisasi
Organisasi yang berbeza memerlukan budaya yang berbeza bergantung pada strategi mereka, dan tiada satu budaya "betul" yang boleh dipasang. Competing Values Framework, yang dibangunkan oleh penyelidik Kim Cameron dan Robert Quinn, memetakan budaya sepanjang dua paksi: fleksibiliti berbanding kestabilan, dan fokus dalaman berbanding fokus luaran. Itu menghasilkan empat jenis yang mudah dikenali.
| Jenis budaya | Fokus utama | Rupanya | Tempat ia cenderung sesuai |
|---|---|---|---|
| Clan | Dalaman, fleksibel: kolaborasi dan rasa kekitaan | Bimbingan, kerja berpasukan, suasana seperti keluarga, keputusan secara konsensus | Pasukan peringkat awal, perniagaan perkhidmatan yang padat orang |
| Adhocracy | Luaran, fleksibel: inovasi dan pengambilan risiko | Eksperimen, lelaran pantas, toleransi terhadap kegagalan yang produktif | Startup yang dipacu produk, R&D, agensi kreatif |
| Market | Luaran, stabil: hasil dan persaingan | Sasaran agresif, akauntabiliti yang jelas, fokus pada pelanggan dan pesaing | Organisasi yang dipacu jualan, syarikat yang berkembang mengejar pertumbuhan |
| Hierarchy | Dalaman, stabil: proses dan kawalan | Prosedur piawai, garis pelaporan yang jelas, kebolehramalan | Industri terkawal selia, pembuatan, pasukan operasi besar |
Kebanyakan syarikat sebenar ialah gabungan, dengan satu jenis dominan dan jenis kedua muncul dalam fungsi tertentu. Syarikat SaaS yang berkembang pesat mungkin menjalankan budaya adhocracy dalam produk dan budaya market dalam jualan, dan itu perkara biasa. Masalah bermula apabila budaya dominan tidak lagi sepadan dengan apa yang sebenarnya diperlukan oleh strategi, contohnya apabila syarikat yang memerlukan pelaksanaan berdisiplin masih beroperasi seperti clan peringkat awal.
Budaya Nasional lwn. Syarikat lwn. Pasukan
Budaya perniagaan beroperasi pada tiga lapisan serentak, dan pemimpin yang hanya menguruskan satu daripadanya akan terkejut dengan dua yang lain.
Budaya nasional ialah set norma yang luas dan berubah perlahan yang cenderung dikongsi oleh penduduk sesebuah negara tentang hierarki, gaya komunikasi, pembuatan keputusan dan kepercayaan. Ia dibentuk selama beberapa generasi, jauh sebelum sesiapa menyertai sesebuah syarikat. Kami menghuraikan bagaimana ia berbeza mengikut negara, dengan penyelidikan Hofstede dan playbook praktikal untuk memimpin merentasinya, dalam bagaimana budaya perniagaan berbeza di seluruh dunia dan dalam dimensi budaya Hofstede diterangkan. Karya Erin Meyer tentang membaca perbezaan ini di peringkat pasukan dibincangkan dalam The Culture Map, diterangkan.
Budaya syarikat ialah set nilai dan sistem yang lebih sempit dan dipilih, yang sengaja dibina oleh sesebuah organisasi di atas apa-apa budaya nasional yang dibawa oleh pekerjanya. Budaya syarikat global mesti berfungsi bersama budaya nasional, bukan berpura-pura ia tidak wujud, dengan menyesuaikan cara nilai dikomunikasikan dan dikukuhkan di setiap negara tanpa meninggalkan nilai itu sendiri.
Budaya pasukan ialah lapisan yang paling setempat dan sering paling berpengaruh, kerana ia dibentuk secara langsung oleh tingkah laku harian seorang pengurus. Dua pasukan dalam syarikat yang sama, dengan nilai yang dinyatakan yang sama dan faedah yang sama, boleh terasa sama sekali berbeza bergantung pada siapa yang memimpin mereka. Di sinilah juga masalah budaya paling mudah dikesan awal. Apabila sesebuah pasukan menjadi senyap dalam mesyuarat dan berhenti membangkitkan kebimbangan, itu jarang merupakan isu seluruh syarikat; ia biasanya berpunca daripada tabiat seorang pengurus, satu corak yang kami bincangkan dalam mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat.
Mengapa Budaya Perniagaan Penting
Budaya bukan topik lembut yang bersaing dengan strategi untuk perhatian. Ia ialah salah satu peramal terjelas sama ada sesuatu strategi benar-benar dilaksanakan, kerana strategi dilaksanakan oleh orang yang membuat beribu-ribu keputusan kecil tanpa penyeliaan setiap hari, dan budaya ialah apa yang mengawal keputusan itu apabila tiada dasar yang meliputi situasi tertentu.
Kaitan dengan prestasi paling jelas kelihatan dalam pengekalan pekerja dan kualiti pelaksanaan. Pekerja yang menilai budaya mereka sebagai baik atau cemerlang jauh lebih berkemungkinan kekal dan jauh lebih bermotivasi untuk menghasilkan kerja berkualiti berbanding pekerja dalam budaya yang lemah, dan syarikat dengan organisasi yang benar-benar sihat mencatat pulangan pemegang saham yang jauh lebih kukuh daripada rakan setara mereka. Sebaliknya, budaya yang lemah kelihatan sebagai kos senyap yang jarang dikaitkan dengan betul: quiet quitting, pembuatan keputusan yang perlahan kerana tiada siapa cukup mempercayai satu sama lain untuk bergerak pantas, pusing ganti pekerja yang boleh dielakkan, tepat pada orang yang paling tidak mampu dilepaskan oleh syarikat, dan jurang yang semakin melebar antara apa yang diumumkan kepimpinan dengan apa yang sebenarnya dialami oleh barisan hadapan.
Budaya juga bergabung dan berganda. Pasukan yang cukup mempercayai pengurusnya untuk membawa berita buruk lebih awal akan menangkap masalah semasa ia masih kecil. Pasukan yang telah belajar bahawa berdiam diri lebih selamat daripada bersuara akan membiarkan masalah yang sama membesar sehingga menjadi kegagalan yang mahal dan ketara. Kesan berganda itulah sebabnya budaya, tidak seperti kempen pemasaran, menjadi semakin bernilai atau semakin mahal kosnya, semakin lama ia berjalan tanpa diurus.
Bagaimana Pemimpin Sebenarnya Membentuk Budaya
Budaya terutamanya bukan masalah komunikasi, jadi ia tidak dibaiki dengan komunikasi yang lebih baik. Ia masalah sistem: siapa yang diambil bekerja, siapa yang dinaikkan pangkat, apa yang diukur, tingkah laku apa yang dimaafkan daripada pekerja berprestasi tinggi, dan apa yang dicontohkan oleh pemimpin apabila lebih mudah untuk tidak berbuat demikian.
Diagnosis budaya sebenar sebelum cuba mengubahnya. Lihat apa yang sebenarnya berlaku, bukan apa yang tinjauan katakan orang harap benar: siapa yang dinaikkan pangkat dan mengapa, apa yang dipelajari seorang pekerja baharu dalam sembilan puluh hari pertamanya tentang bagaimana sesuatu itu sebenarnya berjalan, apa yang dibiarkan daripada prestasi terbaik anda yang akan menyebabkan orang lain dipecat.
Ubah sistem, bukan sekadar mesej. Jika nilai yang dinyatakan ialah kolaborasi tetapi penilaian prestasi hanya memberi ganjaran kepada output individu, sistem sentiasa menang. Membaiki budaya bermakna membaiki kriteria prestasi, proses kenaikan pangkat dan amalan pengiktirafan supaya ia benar-benar mengukuhkan tingkah laku yang kepimpinan katakan ia mahukan. Seni bina budaya merangkumi proses reka bentuk semula sistem demi sistem ini secara mendalam, dan perancangan penggantian merangkumi bagaimana kesinambungan budaya bergantung pada siapa yang dibangunkan untuk peranan kepimpinan masa depan.
Contohkannya secara jelas, terutamanya di bawah tekanan. Pemimpin ialah isyarat budaya yang paling lantang dalam mana-mana organisasi. Apabila tingkah laku seorang pemimpin di bawah tekanan sepadan dengan nilai yang dinyatakan, tingkah laku itu menjadi templat yang dipercayai yang ditiru semua orang. Apabila tidak sepadan, jurang itulah pelajaran sebenar yang dipelajari pekerja, tidak kira apa yang tertera dalam deck nilai.
Lindungi keselamatan psikologi dengan sengaja. Pasukan yang anggotanya berasa selamat untuk membangkitkan kebimbangan, mengaku kesilapan atau mencabar sesuatu keputusan secara konsisten mengatasi pasukan yang tidak berasa begitu, dan itulah dapatan teras di sebalik keselamatan psikologi serta tingkah laku khusus yang membina kepadatan bakat dan keselamatan psikologi bersama-sama. Lihat maksud sebenar kepimpinan untuk bagaimana ini berkait dengan pengaruh berbanding kuasa secara lebih luas.
Perkakasan memainkan peranan yang lebih kecil tetapi nyata di sini. Budaya hidup dalam keputusan dan sistem lebih daripada dalam perisian, tetapi sisi operasi budaya, onboarding yang konsisten, pengiktirafan yang kelihatan, dan serah tugas yang kemas antara HR dengan seluruh perniagaan, lebih mudah dijalankan secara konsisten apabila ia tidak bertaburan merentasi lima alat yang tidak bersambung. Itulah jenis konsistensi yang tidak glamor yang dibina untuk disokong oleh aplikasi People Rework (HRIS, masa dan kehadiran, serta lembaran masa dalam satu platform), bukan pengganti kepada kerja kepimpinan yang lebih sukar di atasnya.
Langkah Seterusnya
Artikel ini ialah asas untuk seluruh koleksi ini. Dari sini:
- Bagaimana budaya perniagaan berbeza di seluruh dunia, untuk peta budaya nasional berasaskan Hofstede dan playbook pemimpin untuk pasukan global
- Dimensi budaya Hofstede diterangkan, untuk model enam dimensi penuh di sebalik peta itu
- The Culture Map, diterangkan, untuk rangka kerja Erin Meyer tentang membaca perbezaan komunikasi dan maklum balas merentasi pasukan
- Mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat, untuk corak khusus yang boleh dibaiki di sebalik kebanyakan pasukan "kami tiada masalah" yang sebenarnya ada masalah
Soalan Lazim tentang Budaya Perniagaan
Apakah budaya perniagaan dalam bahasa yang mudah?
Budaya perniagaan ialah set nilai, kepercayaan dan peraturan tidak bertulis bersama yang membentuk cara orang dalam sesebuah syarikat sebenarnya berkelakuan: bagaimana keputusan dibuat, bagaimana maklum balas disampaikan, apa yang diberi ganjaran, dan apa yang dibiarkan senyap-senyap. Cara terbaik untuk memahaminya ialah apa yang organisasi itu sebenarnya lakukan, bukan apa yang dikatakannya sebagai nilainya.
Apakah perbezaan antara budaya perniagaan dengan budaya organisasi?
Tiada perbezaan yang bermakna. "Budaya perniagaan" dan "budaya organisasi" menggambarkan perkara yang sama, norma tingkah laku bersama sesebuah syarikat, dan digunakan silih berganti dalam penyelidikan dan amalan. Ada penulis yang menggunakan "budaya korporat" sebagai sinonim ketiga bagi konsep yang sama.
Apakah tiga tahap budaya organisasi?
Model Edgar Schein menghuraikan tiga lapisan: artifak (perkara kelihatan seperti susun atur pejabat dan ritual), nilai yang dinyatakan (apa yang organisasi katakan ia percayai), dan andaian asas (kepercayaan tidak sedar yang sebenarnya mendorong tingkah laku). Perubahan budaya yang sebenar memerlukan kerja pada lapisan andaian asas dan tingkah laku yang dipraktikkan, bukan sekadar artifak yang kelihatan.
Apakah empat jenis budaya organisasi?
Competing Values Framework, yang dibangunkan oleh Kim Cameron dan Robert Quinn, mengenal pasti empat jenis: clan (kolaboratif, berfokus dalaman), adhocracy (inovatif, berfokus luaran), market (didorong hasil, berfokus luaran), dan hierarchy (didorong proses, berfokus dalaman). Kebanyakan organisasi menggabungkan satu jenis dominan dengan satu jenis kedua dan bukannya muat dengan kemas dalam satu kuadran.
Apakah perbezaan budaya syarikat daripada budaya nasional?
Budaya nasional ialah set norma luas yang cenderung dikongsi oleh penduduk sesebuah negara, dibentuk selama beberapa generasi sebelum sesiapa menyertai syarikat. Budaya syarikat ialah set nilai dan sistem yang lebih sempit dan dipilih dengan sengaja yang dibina oleh sesebuah organisasi, yang mesti berfungsi bersama budaya nasional dan bukannya mengatasinya, terutamanya bagi pasukan global.
Adakah budaya perniagaan benar-benar mempengaruhi prestasi kewangan?
Ya. Penyelidikan Organizational Health Index McKinsey mendapati syarikat dalam kuartil teratas kesihatan organisasi menyampaikan kira-kira tiga kali ganda pulangan jumlah pemegang saham syarikat kuartil terbawah, dan penyelidikan daripada SHRM serta Gallup mengaitkan budaya yang kukuh secara langsung dengan pengekalan, motivasi dan penglibatan yang lebih tinggi, yang kesemuanya kelihatan dalam kualiti pelaksanaan dan kos.
Bolehkah budaya diubah, atau adakah ia tetap setelah terbentuk?
Budaya boleh diubah, tetapi hanya dengan mengubah sistem yang menghasilkannya (pengambilan pekerja, kenaikan pangkat, pengurusan prestasi, apa yang dibiarkan daripada pekerja berprestasi tinggi), bukan dengan mengubah komunikasi sahaja. Perubahan bermakna pada peringkat tingkah laku yang dipraktikkan lazimnya memerlukan bertahun-tahun sistem yang konsisten dan sejajar, bukan satu kempen atau penyegaran nilai.
Apakah cara terpantas untuk merosakkan budaya yang kukuh?
Membiarkan pelanggaran jelas terhadap nilai yang dinyatakan oleh seorang pekerja berprestasi tinggi, terutamanya yang kelihatan, merosakkan budaya lebih daripada hampir apa-apa lain yang boleh dilakukan seorang pemimpin. Setiap pekerja memerhati apa yang berlaku pada saat itu dan mengemas kini pemahaman mereka tentang apa yang sebenarnya diberi ganjaran oleh organisasi, tidak kira apa yang tertera dalam pernyataan nilai.
Budaya bukan slaid dalam deck orientasi. Ia ialah hasil terkumpul bagi setiap keputusan pengambilan pekerja, setiap kenaikan pangkat, setiap maklum balas yang diberi atau ditahan, dan setiap kali kepimpinan memilih untuk berpaling dan bukannya menangani masalah. Organisasi dengan budaya perniagaan yang kukuh tidak sampai ke situ dengan bercakap tentang budaya lebih banyak daripada orang lain. Mereka sampai ke situ dengan menguruskan sistem yang menghasilkannya dengan ketegasan yang sama seperti yang mereka terapkan pada sistem yang menghasilkan hasil jualan.
Co-Founder, Rework.com