Tiga Tahap Budaya Organisasi Menurut Schein Diterangkan

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Model tiga tahap budaya Edgar Schein menerangkan budaya organisasi sebagai tiga lapisan bersarang, daripada yang paling jelas kelihatan kepada yang paling tersembunyi: artefak (apa yang boleh diperhatikan), nilai yang dianuti (apa yang dikatakan organisasi sebagai kepercayaannya) dan andaian asas yang mendasari (kepercayaan tidak sedar yang sebenarnya mendorong tingkah laku). Lapisan yang paling dalam, bukan yang kelihatan, itulah budaya sebenar.

Susunan itu lebih penting daripada yang disangka. Kebanyakan pemimpin yang cuba membaiki masalah budaya bermula dari lapisan atas, dengan penyataan nilai baharu atau pejabat yang direka semula, kerana itulah lapisan yang boleh mereka lihat dan ubah dengan cepat. Maksud utama Schein ialah lapisan atas merupakan bukti yang paling kurang boleh dipercayai tentang budaya sebenar, dan tempat yang paling kurang berkesan untuk campur tangan jika anda mahu tingkah laku berubah. Jika anda pernah melihat sebuah syarikat melancarkan pernyataan misi yang indah tetapi enam bulan kemudian tiada apa-apa yang berubah dalam cara orang melayan satu sama lain, anda telah menyaksikan model ini gagal di depan mata.

Asal-usul Model Schein

Edgar Schein ialah ahli psikologi organisasi di MIT Sloan yang menghabiskan beberapa dekad mengkaji sebab usaha mengubah budaya berjaya atau runtuh. Beliau mula-mula menggariskan struktur tiga tahap ini dalam artikel Sloan Management Review pada 1984, "Coming to a New Awareness of Organizational Culture," kemudian mengembangkannya menjadi buku Organizational Culture and Leadership, yang diterbitkan buat pertama kali pada 1985 dan kini sudah sampai edisi kelima.

Model ini kekal relevan kerana ia menjawab soalan yang menyulitkan hampir setiap pemimpin yang cuba mengubah budaya: mengapa inisiatif nilai yang disambut dengan anggukan dalam mesyuarat semua kakitangan tidak mengubah apa-apa dalam tingkah laku pasukan pada hari Selasa berikutnya? Jawapan Schein ialah penyataan nilai berada pada lapisan budaya yang cetek, sedangkan tingkah laku didorong oleh lapisan yang lebih dalam, yang tidak dapat disentuh oleh mana-mana slaid pembentangan. Itulah sebabnya model ini masih menjadi rangka kerja lalai yang diajar dalam program MBA dan digunakan oleh perunding yang menjalankan diagnostik budaya, empat dekad selepas ia ditulis.

Tiga Tahap Secara Ringkas

Sebelum meneliti setiap lapisan dengan lebih mendalam, ada baiknya melihat bagaimana ketiga-tiganya berkait. Setiap tahap lebih berpengaruh dan lebih tersembunyi daripada tahap di atasnya.

Perhatikan arah anak panahnya. Artefak dihasilkan oleh nilai yang dianuti, dan nilai yang dianuti pula, pada teorinya, sepatutnya mencerminkan andaian yang mendasari. Dalam praktik, anak panah itu sering berjalan terbalik: andaian sebenar ("kerja lewat malam menunjukkan komitmen") menghasilkan tingkah laku yang diam-diam bercanggah dengan nilai yang dianuti ("kami menghargai keseimbangan kerja-kehidupan"), sementara tiada sesiapa mengemas kini buku panduan.

Fakta Utama

• 82% eksekutif yang dikaji dalam laporan Global Human Capital Trends 2016 oleh Deloitte percaya budaya berpotensi menjadi kelebihan daya saing, tetapi hanya 19% percaya mereka mempunyai "budaya yang tepat," dan hanya 28% percaya mereka benar-benar memahami budaya organisasi mereka sendiri. Sumber: Deloitte
• Dalam Global Culture Survey oleh Strategy&/Katzenbach Center terhadap eksekutif kanan, 84% menyatakan budaya adalah kritikal kepada kejayaan usaha pengurusan perubahan, dan 64% menyatakan budaya lebih penting kepada prestasi berbanding strategi atau model operasi. Sumber: PwC Strategy&
• Schein mula-mula memperkenalkan model tiga tahap dalam artikel Sloan Management Review pada 1984 sebelum mengembangkannya menjadi Organizational Culture and Leadership, sebuah buku yang masih digunakan secara aktif dan kini dalam edisi kelima. Sumber: MIT Sloan Management Review
• 65% organisasi dalam kajian Global Human Capital Trends 2026 oleh Deloitte percaya budaya mereka perlu berubah dengan ketara kerana AI, dan 34% menyatakan budaya pada masa ini menghalang matlamat transformasi AI mereka. Sumber: Deloitte

Tahap 1: Artefak

Artefak ialah lapisan budaya yang boleh anda lihat sebaik sahaja melangkah masuk pada hari pertama. Susun atur pejabat, kod pakaian, cara mesyuarat dijalankan, apa yang diraikan dalam Slack syarikat, carta organisasi, alat yang digunakan semua orang, bahasa yang dipilih orang ("kita keluarga di sini" berbanding "kita pasukan profesional"). Artefak termasuk tingkah laku itu sendiri, bukan sekadar objek fizikal: cara orang bercakap sesama sendiri dalam mesyuarat ialah artefak, begitu juga sama ada sesiapa berani mencelah cakap orang paling kanan dalam bilik itu.

Mengapa Artefak Mudah Ditiru dan Mudah Disalah Tiru

Oleh sebab artefak kelihatan, ia juga lapisan yang paling mudah ditiru daripada syarikat lain, dan paling mudah disalah tiru. Syarikat permulaan yang memasang meja pingpong kerana membaca bahawa Google ada satu sedang meniru artefak tanpa memahami kepercayaan di sebaliknya (sesuatu tentang kerjasama tidak formal dan meratakan status). Artefak yang ditiru tanpa kepercayaan di belakangnya cenderung terasa kosong, dan pekerja cepat menyedari kekosongan itu.

Pengajarannya bukanlah artefak tidak bernilai. Ia petunjuk diagnostik yang berguna. Pengajarannya ialah anda tidak boleh membaca sesebuah budaya hanya daripada artefaknya, kerana artefak yang sama boleh menunjukkan realiti yang bertentangan bergantung pada syarikat.

Tahap 2: Nilai yang Dianuti

Nilai yang dianuti ialah apa yang dikatakan oleh sesebuah organisasi sebagai kepercayaannya: pernyataan seperti "taksub kepada pelanggan," "kita menang sebagai satu pasukan," "integriti melebihi segala-galanya." Ini biasanya terdapat pada halaman kerjaya, dek orientasi, slaid mesyuarat semua kakitangan dan poster berbingkai di lobi. Kebanyakan organisasi menumpukan sebahagian besar usaha budaya mereka pada lapisan ini, kerana inilah lapisan yang paling langsung dalam kawalan kepimpinan. Tulis nilai, cetak, bincangkan dalam mesyuarat bersama kakitangan, dan lapisan nilai yang dianuti dianggap selesai.

Jurang Antara Nilai dan Tingkah Laku

Masalahnya, nilai yang dianuti menggambarkan aspirasi, bukan semestinya tingkah laku, dan setiap pekerja akhirnya akan menguji jurang antara kedua-duanya. Syarikat yang menganuti "kerjasama" tetapi hanya mengukur dan memberi ganjaran kepada output individu sedang menjalankan dua budaya berbeza serentak: yang tergantung di dinding dan yang terdapat dalam penilaian prestasi. Pekerja belajar mempercayai yang kedua, kerana itulah yang menentukan bonus mereka.

Di sinilah juga kebanyakan inisiatif perubahan budaya tersekat. Menyegarkan penyataan nilai, menjalankan bengkel atau menukar "kecemerlangan" kepada "impak" semuanya berlaku pada lapisan ini, dan semuanya terasa seperti kemajuan kerana ada sesuatu yang kelihatan berubah. Tetapi jika andaian yang mendasari dan sistem yang mengukuhkannya (pengambilan pekerja, kenaikan pangkat, apa yang dibiarkan daripada pekerja berprestasi tinggi) kekal sama, penyataan nilai baharu itu hanya menjadi satu lagi artefak yang bercanggah dengan budaya sebenar, dan itu lebih buruk daripada tidak mengubah apa-apa.

Tahap 3: Andaian Asas yang Mendasari

Andaian asas yang mendasari ialah lapisan terdalam: kepercayaan tidak sedar yang diterima tanpa soal tentang cara dunia berfungsi, yang orang tidak sedar pun mereka pegang, kerana kepercayaan itu terasa seperti fakta biasa dan bukannya andaian yang mungkin salah. Contohnya: "konflik itu berbahaya, jadi redakan dalam mesyuarat dan uruskan secara peribadi kemudian." "Pelanggan sebenarnya tidak tahu apa yang mereka mahu, jadi tugas kitalah membuat keputusan untuk mereka." "Mengaku kesilapan di hadapan kepimpinan boleh menamatkan kerjaya, jadi kuburkan dan baiki secara senyap." Tiada sesiapa menuliskannya. Tiada sesiapa membincangkannya semasa orientasi. Pekerja baharu menyerapnya dalam beberapa bulan dengan memerhatikan apa yang sebenarnya berlaku, bukan dengan diberitahu.

Mengapa Lapisan Ini Tidak Kelihatan kepada Orang di Dalamnya

Andaian yang mendasari sukar dilihat justeru kerana ia berkesan. Ia menyelesaikan sesuatu masalah sebenar dengan begitu berkesan dan begitu kerap sehingga tidak lagi dianggap sebagai pilihan, sebaliknya dianggap sebagai realiti. Pasukan pengasas yang terselamat daripada krisis pembiayaan yang hampir membunuh syarikat dengan bekerja siang malam mungkin membentuk andaian tidak sedar bahawa "kecemasan dan waktu kerja yang panjang itulah yang menyelamatkan syarikat ini." Sepuluh tahun kemudian, apabila syarikat sudah menguntungkan dan stabil, andaian yang sama masih menguasai segala-galanya, mendorong keletihan kerja yang benar-benar tidak dapat dilihat oleh kepimpinan, kerana bagi mereka ia bukan kepercayaan, ia sekadar cara syarikat yang serius beroperasi.

Lapisan inilah yang menerangkan mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat. Kesenyapan sesebuah pasukan jarang sekali sifat peribadi. Biasanya ia tingkah laku yang kelihatan di atas sesuatu andaian yang mendasari, selalunya sesuatu seperti "membangkitkan kebimbangan di hadapan kumpulan menjadikan anda punca masalah," yang tidak dinyatakan oleh sesiapa secara terbuka tetapi dipelajari oleh semua orang daripada melihat apa yang berlaku pada satu-satunya kali ada orang mencuba.

Cara Menggunakan Model Ini untuk Mendiagnosis Masalah Budaya

Model Schein paling berguna sebagai alat diagnostik, bukan sekadar penerangan. Apabila sesuatu terasa tidak kena dalam sesebuah organisasi, model ini memberi anda cara untuk bergerak ke bawah daripada apa yang kelihatan kepada kepercayaan yang sebenarnya mendorongnya.

Corak merentas keempat-empat baris ini sama: mulakan dengan artefak yang kelihatan, namakan nilai yang dianuti yang seolah-olah dilanggarnya, kemudian ajukan soalan yang menyasarkan kepercayaan di bawah kedua-duanya. Kepercayaan yang mendasari itu, bukan artefak dan bukan poster nilai, itulah yang sebenarnya anda cuba ubah.

Cara Menggunakan Model Ini untuk Mengubah Budaya

Diagnosis hanyalah separuh daripada model ini. Hujah sebenar Schein ialah tentang ke mana usaha perubahan harus disasarkan, dan ia menerangkan mengapa begitu banyak usaha gagal walaupun niat kepimpinan benar-benar ikhlas.

Perubahan pada peringkat artefak pantas tetapi cetek. Mereka bentuk semula pejabat, menulis semula pernyataan misi atau melancarkan program pengiktirafan baharu semuanya perubahan artefak atau nilai yang dianuti. Ia berbaloi dilakukan, tetapi dengan sendirinya jarang mengubah tingkah laku, kerana andaian yang mendasari yang menghasilkan tingkah laku lama masih kekal utuh dan akan sekadar menghasilkan artefak baharu yang menzahirkan kepercayaan yang sama.

Perubahan sebenar memerlukan pengalaman baharu, bukan pernyataan baharu. Schein berhujah bahawa andaian yang mendasari hanya beralih apabila orang mengalami pengalaman baharu yang berulang, yang bercanggah dengan andaian lama dan bertahan apabila berdepan realiti. Jika andaiannya ialah "membawa berita buruk akan mendatangkan hukuman," tiada memo yang akan mengubahnya. Yang mengubahnya ialah seorang pemimpin yang secara terbuka memberi ganjaran kepada seseorang kerana mendedahkan masalah awal, melakukannya secara konsisten, dan pasukan menyaksikan tiada apa-apa buruk berlaku kepada orang itu, beberapa kali, sebelum andaian lama mula longgar cengkamannya. Seni bina budaya membincangkan pendekatan sistem demi sistem ini untuk mereka bentuk semula kriteria pengambilan pekerja, kenaikan pangkat dan ganjaran supaya ia menghasilkan pengalaman tersebut dan bukan sekadar bahasa baharu.

Ubah sistem yang menghasilkan pengalaman itu. Kriteria pengambilan pekerja, keputusan kenaikan pangkat, apa yang diukur dan apa yang dimaafkan daripada pekerja berprestasi tinggi ialah tuas sebenar, kerana ia menjana pengalaman berulang yang dipelajari pekerja. Reka bentuk semula yang tepat membezakan antara penyegaran nilai dengan peralihan kepercayaan yang sebenar, dan budaya yang boleh berskala membincangkan cara mengekalkan sistem tersebut apabila bilangan pekerja bertambah dan pengasas tidak lagi mampu mencontohi setiap tingkah laku secara peribadi.

Jangkakan ia mengambil masa lebih lama daripada sesuatu kempen. Kerana anda sedang menunggu pengalaman yang menyangkal andaian lama terkumpul menjadi andaian baharu, perubahan sebenar pada peringkat ini lazimnya mengambil masa bertahun-tahun dengan sistem yang konsisten dan sejajar, bukan satu inisiatif tunggal. Pemimpin yang menjangkakan dorongan budaya selama satu suku tahun dapat mengalihkan andaian yang mendasari sebenarnya, tanpa disedari, sedang menyasarkan lapisan model yang salah.

Batasan Model Schein

Tiada rangka kerja sebegini lama yang terlepas daripada batasan sebenar, dan lebih baik batasan itu dinamakan daripada menganggap model ini sebagai kebenaran mutlak.

Ketiga-tiga tahap lebih kemas dalam teori berbanding dalam praktik. Organisasi sebenar jarang terbahagi dengan rapi kepada tiga lapisan berbeza; sempadan antara nilai yang dianuti dengan andaian yang benar-benar dipegang sering kabur, dan pemerhati yang munasabah boleh berbeza pendapat tentang lapisan mana sesuatu kepercayaan berada. Model ini juga tidak banyak menyentuh soal kuasa: ia menganggap budaya sebagai sesuatu yang muncul secara kolektif, tetapi dalam kebanyakan organisasi, andaian peribadi seorang pengasas atau CEO diberi pemberat yang tidak seimbang dalam menentukan apa yang menjadi "budaya." Model ini juga dibangunkan dengan mengkaji organisasi Barat yang besar dan mantap, dan untuk menggunakannya secara langsung pada syarikat permulaan lima orang atau budaya yang banyak dibentuk oleh konteks negara (lihat bagaimana budaya perniagaan berbeza di seluruh dunia dan dimensi budaya Hofstede) memerlukan sedikit penyesuaian. Jika digunakan sebagai senarai semak yang kaku, ia juga boleh menjadi latihan yang tidak pernah menyentuh sistem yang mendorong tingkah laku, iaitu mod kegagalan yang tepat yang diberi amaran oleh model ini sejak mula ditulis.

Semua itu tidak menjadikan model ini salah. Ia menjadikannya lensa permulaan, bukan jawapan muktamad, yang benar bagi kebanyakan rangka kerja yang tahan lama sebegini.

Model Schein dalam Era AI

Model tiga tahap ini ternyata lensa yang berguna untuk masalah yang lebih baharu: apa yang disebut kajian Deloitte 2026 sebagai hutang budaya AI, iaitu ketidakselarasan dan kepercayaan yang terhakis yang terkumpul apabila AI dilancarkan dengan pantas tanpa sesiapa menyentuh kepercayaan yang mendasari tentang kerja. Sesebuah syarikat mungkin menggunakan alat AI (artefak) malah menerbitkan dasar penggunaan AI (nilai yang dianuti), sementara andaian yang mendasari yang tidak dinyatakan, seperti "menggunakan AI dalam kerja anda sesuatu yang patut disembunyikan, bukan didedahkan," diam-diam mengawal apa yang sebenarnya dilakukan orang. Jurang itu persis corak yang digambarkan Schein beberapa dekad sebelum AI menjadi sebahagian daripada perbualan: artefak baharu di atas andaian yang tidak disentuh. Hutang budaya AI dan apa itu budaya AI-native membincangkan dengan lebih mendalam bagaimana jurang khusus itu terbentuk dan apa yang menutupnya, dan kepercayaan yang dibina melalui pengalaman yang konsisten dan selamat itulah mekanisme yang menutupnya, sama ada rakan sepasukan baharu itu manusia atau ejen AI.

Mengapa Tahap Terdalam Ialah Budaya Sebenar

Kembali kepada soalan asal: mengapa penyataan nilai baharu begitu kerap tidak mengubah apa-apa? Kerana ia beroperasi pada lapisan yang boleh dilihat dan dikawal orang dengan cepat, sedangkan tingkah laku dikuasai oleh lapisan yang tiada siapa bincangkan secara terbuka. Artefak ialah buktinya. Nilai yang dianuti ialah niatnya. Andaian yang mendasari ialah sistem pengendaliannya, berjalan senyap di bawah kedua-duanya, dan hanya lapisan inilah yang benar-benar menentukan apa yang berlaku pada kali berikutnya seseorang perlu membuat pertimbangan tanpa sebarang dasar yang meliputi situasi khusus itu.

Itulah sebabnya "tahap terdalam ialah budaya sebenar" bukan ungkapan sambil lalu. Ia keseluruhan manfaat praktikal model Schein: jika anda mahu tahu budaya sebenar sesebuah organisasi, berhenti membaca poster dan mula bertanya apa yang orang percaya akan berlaku kepada mereka jika mereka melakukan perkara berisiko yang jujur. Apa-apa jawapan yang muncul secara konsisten, daripada cukup ramai orang, itulah budayanya. Selebihnya sekadar hiasan di atasnya.

Langkah Seterusnya

• Apa itu budaya perniagaan?, untuk definisi asas dan cara model Schein sesuai bersama rangka kerja teras yang lain
• Seni bina budaya, untuk panduan sistem demi sistem sepenuhnya yang hanya diringkaskan oleh bahagian perubahan dalam artikel ini
• Mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat, untuk kes dunia sebenar andaian yang mendasari menghasilkan artefak yang sangat jelas kelihatan
• Bagaimana budaya perniagaan berbeza di seluruh dunia, untuk melihat bagaimana budaya nasional membentuk andaian yang berakar sejak awal lagi

Model Schein telah bertahan melalui empat dekad fesyen pengurusan kerana ia mengemukakan hujah yang tidak selesa dan dielakkan kebanyakan rangka kerja: budaya yang boleh anda lihat ialah bahagian budaya yang paling kurang penting. Jika sesuatu diagnosis atau usaha perubahan tidak pernah melepasi artefak dan nilai yang dianuti, ia memang tidak pernah menyentuh perkara sebenar sejak awal lagi, sebaik mana pun bunyi pernyataan misi baharu itu dalam mesyuarat bersama kakitangan.