Competing Values Framework: 4 Jenis Budaya Organisasi

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Competing Values Framework ialah model yang dibangunkan oleh penyelidik Kim Cameron dan Robert Quinn untuk memetakan budaya organisasi pada dua paksi, fleksibiliti berbanding kestabilan dan fokus dalaman berbanding fokus luaran, lalu menghasilkan empat jenis budaya: clan, adhocracy, market dan hierarchy. Kebanyakan organisasi sebenar menggabungkan dua atau tiga jenis ini, dengan satu jenis yang dominan.

Jika ini kedengaran abstrak, inilah versi yang lebih konkrit. Tanya sepuluh orang di syarikat anda untuk menerangkan "bagaimana sesuatu perkara dilakukan di sini" dan anda akan mendengar salah satu daripada empat kisah: kami sebuah keluarga, kami sebuah makmal, kami sebuah gelanggang, atau kami sebuah mesin. Competing Values Framework memberi nama kepada empat naluri itu, menunjukkan bagaimana ia saling bertukar ganti, dan memberi anda cara untuk menyemak jenis mana yang benar-benar menggerakkan syarikat anda berbanding jenis yang anda andaikan sedang menggerakkannya.

Asal-usul Competing Values Framework

Rangka kerja ini bermula sebagai penyelidikan tentang keberkesanan organisasi, bukan budaya. Pada tahun 1983, penyelidik Robert Quinn dan John Rohrbaugh menerbitkan kajian yang menganalisis senarai panjang penunjuk yang digunakan para sarjana untuk menentukan apa yang menjadikan sesebuah organisasi "berkesan." Bukannya menemui satu jawapan, analisis statistik mereka menonjolkan dua ketegangan asas yang terus muncul: sama ada organisasi mengutamakan fleksibiliti dan perubahan atau kestabilan dan kawalan, dan sama ada ia berorientasikan operasi dalamannya atau persekitaran luaran.

Plotkan kedua-dua ketegangan itu sebagai paksi mendatar dan menegak dan anda mendapat empat kuadran. Quinn dan Rohrbaugh pada asalnya melabelkannya mengikut model keberkesanan: human relations, open systems, rational goal dan internal process. Beberapa tahun kemudian, Kim Cameron dan Robert Quinn menyesuaikan struktur empat kuadran yang sama khusus untuk menerangkan budaya organisasi, menamakan semula kuadran itu sebagai clan, adhocracy, market dan hierarchy, serta membina alat diagnostik praktikal di sekelilingnya yang dipanggil Organizational Culture Assessment Instrument, atau OCAI.

Sejarah itu penting atas satu sebab: rangka kerja ini tidak dicipta supaya kedengaran menarik dalam slaid pembentangan. Ia lahir daripada usaha menerangkan mengapa organisasi yang "berkesan" kelihatan begitu berbeza antara satu sama lain, iaitu soalan yang sama yang menjadikan budaya sukar diseragamkan dengan satu buku panduan.

Dua Paksi yang Menentukan Setiap Jenis Budaya

Segala-galanya dalam rangka kerja ini terbit daripada dua soalan yang ditanyakan tentang mana-mana organisasi.

Fleksibiliti dan Budi Bicara berbanding Kestabilan dan Kawalan

Adakah organisasi menghargai kebolehsuaian, inisiatif individu dan ruang untuk berimprovisasi, atau adakah ia menghargai kebolehramalan, proses yang diseragamkan dan kawalan yang ketat? Kedua-dua jawapan tidak salah. Jabatan pengebilan sebuah hospital dan makmal penyelidikan kecemasannya boleh berada di hujung berlawanan paksi ini dan kedua-duanya melakukan tepat apa yang diperlukan oleh fungsi masing-masing.

Fokus Dalaman dan Integrasi berbanding Fokus Luaran dan Pembezaan

Adakah perhatian organisasi tertumpu ke dalam, kepada keserasian, semangat dan cara pasukan bekerja bersama, atau ke luar, kepada pasaran, pesaing dan pelanggan? Sekali lagi, kedua-duanya sah. Fokus dalaman pasukan kewangan terhadap integriti proses bukanlah kelemahan jika dibandingkan dengan fokus luaran pasukan jualan terhadap landskap persaingan. Kedua-duanya mengoptimumkan perkara yang berbeza secara reka bentuk.

Silangkan kedua-dua paksi itu dan anda mendapat peta empat kuadran. Setiap kuadran mewakili set nilai yang koheren dan konsisten dari dalam, dan inilah bahagian yang memberi nama kepada rangka kerja ini: kuadran-kuadran itu benar-benar bersaing antara satu sama lain. Memaksimumkan fleksibiliti biasanya mengorbankan sedikit kawalan. Memaksimumkan keserasian dalaman biasanya mengorbankan sedikit kelebihan luaran. Anda tidak boleh memaksimumkan keempat-empat sudut serentak, dan itulah sebabnya setiap organisasi akhirnya lebih cenderung kepada beberapa kuadran berbanding yang lain.

Empat Jenis Budaya

Rangka kerja ini menamakan empat jenis budaya, masing-masing ditentukan oleh gabungan fokus dan keutamaan operasi yang berbeza.

Budaya Clan: Bekerjasama

Budaya clan berada dalam kuadran yang fleksibel dan berfokus dalaman. Ia berjalan atas nilai bersama, bimbingan dan rasa kekitaan yang lebih menyerupai keluarga besar daripada hierarki. Keputusan cenderung dibuat secara konsensus, dan isyarat kejayaan yang paling ketara ialah kesetiaan dan semangat, bukan bahagian pasaran.

Budaya Adhocracy: Mencipta

Adhocracy berada dalam kuadran yang fleksibel dan berfokus luaran. Ia menghargai inovasi, pengambilan risiko dan menjadi yang pertama ke pasaran melebihi proses yang boleh diramal. Perkataan ini berasal daripada "ad hoc": pasukan terbentuk di sekitar sesuatu projek, menghasilkan sesuatu, kemudian dibubarkan, bukannya duduk dalam carta organisasi yang kekal.

Budaya Market: Bersaing

Budaya market berada dalam kuadran yang stabil dan berfokus luaran. Walaupun namanya begitu, ini bukan tentang pasaran secara literal, ia tentang budaya dalaman yang dipacu hasil dan dibina di sekitar persaingan, pencapaian sasaran dan kemenangan ke atas pesaing serta angka suku tahun lalu syarikat sendiri.

Budaya Hierarchy: Mengawal

Hierarchy berada dalam kuadran yang stabil dan berfokus dalaman. Ia menghargai struktur, barisan pelaporan yang jelas dan proses yang boleh diramal melebihi kepantasan atau karisma. Inilah jenis budaya yang kebanyakan orang bayangkan apabila mendengar "birokrasi," dan ia tidak semestinya buruk: sesetengah persekitaran benar-benar memerlukannya.

Fakta Utama

• Competing Values Framework bermula daripada kajian 1983 oleh Robert Quinn dan John Rohrbaugh, yang menganalisis secara statistik kriteria yang digunakan penyelidik untuk menilai keberkesanan organisasi dan mendapati dua ketegangan asas, bukan satu jawapan yang betul. Sumber: ValueBasedManagement.net
• Organizational Culture Assessment Instrument, alat diagnostik yang dibina Cameron dan Quinn berdasarkan rangka kerja ini, telah digunakan dalam lebih 10,000 organisasi dan oleh lebih 100,000 individu di seluruh dunia. Sumber: Regent University
• Kajian pengesahan besar yang melibatkan 71,776 pekerja di 168 kemudahan penjagaan kesihatan mendapati struktur empat jenis budaya itu lebih mantap untuk pengurus berbanding kakitangan bukan penyelia, satu had sebenar yang wajar diketahui sebelum bergantung terlalu banyak pada satu keputusan tinjauan. Sumber: PMC

Kebanyakan Syarikat Ialah Gabungan, Bukan Satu Jenis

Tiada organisasi sebenar yang hidup dalam satu kuadran sahaja. OCAI sendiri dibina berdasarkan hakikat ini: responden membahagikan 100 mata kepada empat pernyataan bagi setiap soalan, satu pernyataan untuk setiap jenis budaya, lalu menghasilkan profil campuran dan bukannya satu label. Kebanyakan syarikat akhirnya mempunyai satu kuadran dominan dan satu kuadran sekunder yang jelas, serta variasi bermakna mengikut fungsi.

Syarikat SaaS yang berkembang pesat ialah contoh yang baik. Produk dan kejuruteraan sering beroperasi lebih hampir dengan adhocracy, menghargai lelaran pantas dan toleransi terhadap eksperimen yang gagal. Jualan sering beroperasi lebih hampir dengan market, mengejar kuota dan bahagian persaingan. Kewangan dan perundangan biasanya lebih hampir dengan hierarchy, kerana proses yang boleh diramal dan diaudit memang tugas mereka. Semua itu bukan disfungsi. Ia hanya menjadi masalah apabila gabungan itu tidak lagi sepadan dengan keperluan sebenar perniagaan, contohnya apabila syarikat yang sudah melepasi peringkat awalnya masih menjalankan setiap fungsi seperti clan yang diterajui pengasas tanpa sebarang proses.

Cara Mendiagnosis Jenis Budaya Organisasi Anda

Cara piawai untuk mengukurnya ialah OCAI, instrumen yang dibina Cameron dan Quinn terus berdasarkan rangka kerja ini. Ia merangkumi enam soalan, meliputi ciri dominan, kepimpinan organisasi, pengurusan pekerja, perekat organisasi, penekanan strategik dan kriteria kejayaan. Bagi setiap soalan, responden membahagikan 100 mata kepada empat pernyataan, satu mewakili setiap jenis budaya, mula-mula menerangkan budaya seperti sekarang, kemudian sekali lagi menerangkan budaya yang mereka inginkan.

Jurang "sekarang berbanding dikehendaki" itulah tempat wawasan sebenar berada. Satu gambaran sahaja memberitahu anda gabungan semasa. Jurang antara budaya semasa dengan budaya yang dikehendaki memberitahu anda di mana organisasi merasai geseran, sama ada orang mahukan lebih fleksibiliti daripada yang mereka ada sekarang, lebih struktur, lebih fokus luaran, atau lebih keserasian dalaman.

Anda tidak memerlukan perkhidmatan perundingan yang mahal untuk mendapat bacaan pertama yang berguna. Versi dalaman yang ringkas berkesan jika anda jujur tentang beberapa perkara:

Tinjau keratan rentas yang sebenar, bukan hanya pucuk pimpinan. Pemimpin dan penyumbang individu lazimnya menilai syarikat yang sama secara berbeza, dan pandangan penyumbang individu biasanya lebih hampir dengan budaya yang dialami orang setiap hari.

Jalankannya mengikut fungsi, bukan hanya di seluruh syarikat. Satu skor di seluruh syarikat menyembunyikan hakikat bahawa organisasi kejuruteraan dan organisasi kewangan anda mungkin berada dalam kuadran berbeza atas sebab yang munasabah. Diagnosis di peringkat fungsi memberitahu anda di mana geseran sebenarnya berada.

Anggap keputusan itu sebagai pencetus perbualan, bukan penghakiman. Skor itu ialah pencetus untuk bertanya "adakah ini sepadan dengan apa yang strategi kita perlukan sekarang," bukan label untuk dipertahankan atau dijadikan punca berasa dihakimi.

Tiada Jenis Budaya yang "Terbaik," Kesesuaian yang Penting

Kesilapan paling lazim yang dilakukan pemimpin dengan rangka kerja ini ialah menganggap satu kuadran sebagai matlamat, biasanya adhocracy, kerana inovasi kedengaran lebih baik dalam pembentangan berbanding proses. Itu terlepas keseluruhan maksud rangka kerja yang dibina atas nilai yang bersaing: setiap kuadran ada kos sebenar, dan yang sesuai bergantung pada apa yang sebenarnya diperlukan oleh strategi dan peringkat semasa anda.

Budaya adhocracy tanpa sebarang hierarchy di bawahnya tidak kekal kreatif lama, ia menjadi kucar-kacir, kerana tiada siapa dapat menghasilkan apa yang dicipta makmal. Budaya hierarchy tanpa sebarang adhocracy di bawahnya juga tidak kekal cekap lama, ia menjadi rapuh, kerana tiada apa yang baharu dibina sementara pasaran terus bergerak tanpanya. Organisasi yang paling sihat biasanya mengekalkan satu jenis dominan yang sesuai dengan peringkat dan strategi semasa, sambil sengaja melindungi satu jenis sekunder yang mengimbangi kelemahan terbesarnya.

Wajar juga untuk jujur tentang had model ini. Kajian pengesahan berskala besar di 168 kemudahan penjagaan kesihatan mendapati struktur empat jenis itu lebih sesuai untuk responden peringkat pengurusan berbanding pekerja bukan penyelia, satu peringatan berguna bahawa tiada satu instrumen pun dapat menangkap dengan sempurna bagaimana budaya dirasai dari setiap tempat duduk dalam bangunan. Gunakan rangka kerja ini untuk memulakan perbualan sebenar tentang pertukaran ganti, bukan untuk menamatkannya dengan label yang kemas.

Cara Budaya Beralih dari Satu Kuadran ke Kuadran Lain

Jenis budaya tidak tetap, tetapi ia juga tidak berubah hanya kerana pucuk pimpinan mengumumkan nilai baharu. Ia berubah dengan cara yang sama budaya perniagaan berubah secara amnya: melalui sistem yang benar-benar membentuk tingkah laku, kriteria pengambilan pekerja, apa yang diukur, apa yang diberi ganjaran, dan apa yang boleh dilepaskan oleh seorang berprestasi tinggi.

Perjalanan yang lazim dan sihat kelihatan seperti ini. Syarikat peringkat awal sering bermula lebih hampir dengan clan, kerana pasukan kecil dengan hubungan rapat dan kepercayaan tinggi memang cara paling pantas untuk bergerak sebelum proses formal wujud. Apabila syarikat berkembang, tekanan terbina ke arah market dan adhocracy serentak, market kerana sasaran pertumbuhan menuntutnya, adhocracy kerana produk masih memerlukan ruang untuk bereksperimen. Akhirnya, sebahagian perniagaan, biasanya kewangan, keselamatan dan mana-mana fungsi terkawal selia, perlu beralih ke arah hierarchy semata-mata kerana kos sesuatu ralat pada skala besar jauh lebih tinggi berbanding ketika syarikat hanya sepuluh orang.

Kegagalan bukanlah kerana melalui perjalanan ini, tetapi kerana melangkau bahagian yang disengajakan. Syarikat yang berkembang dari clan terus ke market tanpa sesiapa memilih secara aktif bahagian perniagaan mana yang memerlukan hierarchy akan mendapat versi paling buruk kedua-duanya: persaingan dalaman yang kejam tanpa proses untuk menangkap kesilapan yang dihasilkannya. Peralihan sebenar memerlukan kerja peringkat sistem yang sama seperti yang dibincangkan dalam seni bina budaya: mereka bentuk semula sistem pengambilan pekerja, kenaikan pangkat dan insentif dengan sengaja, bukannya berharap poster nilai baharu akan melakukan kerja itu.

Competing Values Framework dalam Era AI

Ejen AI merumitkan peta ini dengan cara yang khusus. Pasukan yang cenderung kepada adhocracy sering paling pantas menerima alat AI dan aliran kerja agentic, kerana kepantasan dan eksperimen sememangnya tetapan lalai budaya mereka. Tetapi ejen yang membuat keputusan sebenar, menghantar mesej sebenar dan menyentuh sistem sebenar menimbulkan soalan kawalan yang sama yang dahulunya kebanyakannya milik budaya hierarchy: siapa yang bertanggungjawab apabila ejen tersilap, apa yang memerlukan manusia dalam gelung, dan jejak audit apa yang mesti wujud sebelum ejen diberi lebih autonomi.

Ketegangan itu bukan sebab untuk mengelak ejen, ia sebab untuk bersikap sengaja tentang kuadran mana yang memutuskan pelancaran AI anda. Pendekatan adhocracy tulen terhadap autonomi ejen tanpa sebarang pagar pelindung gaya hierarchy ialah cara hutang budaya AI terkumpul dengan pantas. Kami membincangkan peralihan yang lebih mendalam yang dihasilkan ini dalam rupa sebenar budaya AI-native dan dalam Frontier Firm dan kebangkitan agent boss, yang kedua-duanya sebenarnya ketegangan clan berbanding hierarchy yang sama berlaku dengan rakan sepasukan bukan manusia di dalam bilik.

Langkah Seterusnya

Artikel ini terletak dalam Bahagian 1 koleksi, bersama model teras lain untuk memahami apa sebenarnya budaya itu. Dari sini:

• Apakah budaya perniagaan?, artikel utama yang menjadi tempat rangka kerja ini bernaung
• Bagaimana budaya perniagaan berbeza di seluruh dunia, untuk melihat bagaimana budaya nasional berlapis di atas empat jenis ini
• Dimensi budaya Hofstede diterangkan, untuk model peringkat nasional yang berpasangan dengan model peringkat syarikat ini
• Mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat, untuk apa yang berlaku apabila budaya yang cenderung kepada hierarchy menyekat isyarat yang salah
• Keselamatan psikologi, untuk tingkah laku khusus yang menjadikan mana-mana daripada empat jenis ini benar-benar berfungsi dalam praktik

Competing Values Framework layak dengan namanya: setiap kuadran benar-benar mengorbankan sesuatu dalam kuadran lain, dan tiada gabungan yang memaksimumkan keempat-empatnya serentak. Itu bukan kelemahan model ini, itulah perkara paling berguna yang dikatakannya kepada anda. Soalan yang wajar ditanya bukan "jenis budaya mana yang patut kami miliki," tetapi "gabungan mana yang diperlukan oleh strategi sebenar kami sekarang, dan gabungan mana yang sedang kami jalankan."