El Competing Values Framework: los 4 tipos de cultura

Por Victor Hoang · Actualizado el 26 de agosto de 2026

El Competing Values Framework es un modelo desarrollado por los investigadores Kim Cameron y Robert Quinn que ubica la cultura organizacional en dos ejes, flexibilidad frente a estabilidad y enfoque interno frente a enfoque externo, lo que produce cuatro tipos de cultura: clan, adhocracia, mercado y jerarquía. La mayoría de las organizaciones reales combina dos o tres de ellos, con uno dominante.

Si eso suena abstracto, aquí va la versión concreta. Pida a diez personas de su empresa que describan «cómo se hacen las cosas aquí» y oirá alguna versión de una de cuatro historias: somos una familia, somos un laboratorio, somos una arena o somos una máquina. El Competing Values Framework les pone nombre a esos cuatro instintos, muestra cómo se compensan entre sí y le da una manera de comprobar cuál dirige realmente su empresa y cuál supone usted que la dirige.

De dónde surgió el Competing Values Framework

El marco nació como una investigación sobre la efectividad organizacional, no sobre la cultura. En 1983, los investigadores Robert Quinn y John Rohrbaugh publicaron un estudio que analizaba una larga lista de indicadores que los académicos habían usado para definir qué hace «efectiva» a una organización. En lugar de encontrar una sola respuesta, su análisis estadístico reveló dos tensiones de fondo que aparecían una y otra vez: si una organización prioriza la flexibilidad y el cambio o la estabilidad y el control, y si se orienta hacia su funcionamiento interno o hacia el entorno externo.

Si traza esas dos tensiones como un eje horizontal y uno vertical, obtiene cuatro cuadrantes. Quinn y Rohrbaugh los etiquetaron originalmente según modelos de efectividad: relaciones humanas, sistemas abiertos, metas racionales y procesos internos. Unos años después, Kim Cameron y Robert Quinn adaptaron la misma estructura de cuatro cuadrantes para describir específicamente la cultura organizacional, rebautizaron los cuadrantes como clan, adhocracia, mercado y jerarquía, y construyeron en torno a ella una herramienta de diagnóstico práctica llamada Organizational Culture Assessment Instrument, u OCAI.

Esa historia importa por una razón: el marco no se inventó para sonar atractivo en una presentación. Surgió del intento de explicar por qué las organizaciones «efectivas» se ven tan distintas entre sí, que es exactamente la misma pregunta que hace tan difícil estandarizar la cultura con un único playbook.

Los dos ejes que definen cada tipo de cultura

Todo en el marco se desprende de dos preguntas, formuladas sobre cualquier organización.

Flexibilidad y discrecionalidad frente a estabilidad y control

¿La organización valora la adaptabilidad, la iniciativa individual y el margen para improvisar, o valora la previsibilidad, el proceso estandarizado y el control estricto? Ninguna respuesta es incorrecta. El área de facturación de un hospital y su laboratorio de investigación de urgencias pueden estar en extremos opuestos de este eje y ambos hacer exactamente lo que su función exige.

Enfoque interno e integración frente a enfoque externo y diferenciación

¿La atención de la organización apunta hacia adentro, hacia la cohesión, la moral y la forma en que trabaja el equipo, o hacia afuera, hacia el mercado, los competidores y los clientes? De nuevo, ambas son legítimas. El enfoque interno de un equipo de finanzas en la integridad del proceso no es un defecto frente al enfoque externo de un equipo de ventas en el panorama competitivo. Optimizan cosas distintas por diseño.

Cruce esos dos ejes y obtendrá un mapa de cuatro cuadrantes. Cada cuadrante representa un conjunto de valores coherente y consistente internamente, y aquí está lo que le da nombre al marco: los cuadrantes compiten de verdad entre sí. Maximizar la flexibilidad suele costar algo de control. Maximizar la cohesión interna suele costar algo de ventaja externa. No es posible maximizar las cuatro esquinas a la vez, y por eso toda organización termina inclinándose hacia unos cuadrantes más que hacia otros.

Los cuatro tipos de cultura

El marco define cuatro tipos de cultura, cada uno determinado por una combinación distinta de enfoque y preferencia operativa.

Cultura de clan: colaborar

La cultura de clan se ubica en el cuadrante flexible y de enfoque interno. Funciona con valores compartidos, mentoría y un sentido de pertenencia más cercano a una familia extendida que a una jerarquía. Las decisiones tienden a tomarse por consenso, y la señal más fuerte de éxito es la lealtad y la moral, más que la cuota de mercado.

Cultura de adhocracia: crear

La adhocracia se ubica en el cuadrante flexible y de enfoque externo. Valora la innovación, la toma de riesgos y ser el primero en llegar al mercado por encima del proceso predecible. La palabra viene de «ad hoc»: los equipos se forman en torno a un proyecto, entregan algo y se disuelven, en lugar de permanecer dentro de un organigrama permanente.

Cultura de mercado: competir

La cultura de mercado se ubica en el cuadrante estable y de enfoque externo. A pesar del nombre, no se trata de mercados literales, sino de una cultura interna orientada a resultados, construida en torno a la competencia, el cumplimiento de metas y el triunfo frente a los rivales y frente a las propias cifras del trimestre anterior.

Cultura de jerarquía: controlar

La jerarquía se ubica en el cuadrante estable y de enfoque interno. Valora la estructura, las líneas claras de reporte y el proceso predecible por encima de la velocidad o el carisma. Es el tipo de cultura que la mayoría imagina cuando oye «burocracia», y no es automáticamente algo malo: algunos entornos realmente la necesitan.

Datos clave

• El Competing Values Framework se remonta a un estudio de 1983 de Robert Quinn y John Rohrbaugh, quienes analizaron estadísticamente los criterios que los investigadores usaban para juzgar la efectividad organizacional y encontraron dos tensiones de fondo, no una única respuesta correcta. Fuente: ValueBasedManagement.net
• El Organizational Culture Assessment Instrument, la herramienta de diagnóstico que Cameron y Quinn construyeron sobre el marco, se ha usado en más de 10,000 organizaciones y por más de 100,000 personas en todo el mundo. Fuente: Regent University
• Un amplio estudio de validación con 71,776 empleados de 168 centros de salud encontró que la estructura de los cuatro tipos de cultura se sostenía con más claridad entre los gerentes que entre el personal sin funciones de supervisión, un límite real que conviene conocer antes de apoyarse demasiado en el resultado de una sola encuesta. Fuente: PMC

La mayoría de las empresas son una mezcla, no un solo tipo

Ninguna organización real vive en un solo cuadrante. El propio OCAI está construido sobre esa realidad: los encuestados reparten 100 puntos entre cuatro afirmaciones por pregunta, una por cada tipo de cultura, lo que produce un perfil mixto en lugar de una sola etiqueta. La mayoría de las empresas termina con un cuadrante dominante y uno secundario claro, además de variaciones significativas por función.

Una empresa SaaS en rápido crecimiento es un buen ejemplo. Producto e ingeniería suelen operar más cerca de la adhocracia, valorando la iteración rápida y la tolerancia a los experimentos fallidos. Ventas suele operar más cerca del mercado, persiguiendo la cuota y la participación competitiva. Finanzas y legal suelen estar más cerca de la jerarquía, porque el proceso predecible y auditable es su trabajo. Nada de eso es una disfunción. Se vuelve un problema solo cuando la mezcla deja de coincidir con lo que el negocio realmente necesita, por ejemplo cuando una empresa que ya superó su etapa inicial sigue manejando cada función como un clan liderado por su fundador, sin ningún proceso.

Cómo diagnosticar el tipo de cultura de su organización

La forma estándar de medirlo es el OCAI, el instrumento que Cameron y Quinn construyeron directamente sobre el marco. Funciona con seis preguntas que abarcan características dominantes, liderazgo organizacional, gestión de los empleados, cohesión organizacional, énfasis estratégicos y criterios de éxito. En cada pregunta, los encuestados reparten 100 puntos entre cuatro afirmaciones, una por cada tipo de cultura, primero describiendo la cultura tal como es hoy y luego describiendo la cultura que preferirían.

Esa brecha entre «ahora» y «preferida» es donde está el verdadero aprendizaje. Una sola captura le dice cuál es su mezcla actual. La brecha entre la actual y la preferida le dice dónde siente fricción la organización, si las personas quieren más flexibilidad de la que tienen, más estructura, más enfoque externo o más cohesión interna.

No necesita una costosa consultoría para obtener una primera lectura útil. Una versión interna breve funciona si es honesto en algunos puntos:

Encueste a una muestra transversal real, no solo al liderazgo. Los líderes y los colaboradores individuales suelen puntuar de manera distinta a la misma empresa, y la visión de los colaboradores individuales suele estar más cerca de la cultura que las personas viven día a día.

Aplíquelo por función, no solo a nivel de toda la empresa. Un puntaje único para toda la empresa oculta que su área de ingeniería y su área de finanzas pueden ubicarse en cuadrantes distintos por buenas razones. Diagnosticar a nivel de función le muestra dónde está realmente la fricción.

Trate el resultado como un punto de partida para la conversación, no como un veredicto. El puntaje es una invitación a preguntarse «¿esto coincide con lo que nuestra estrategia necesita ahora?», no una etiqueta que defender ni de la cual sentirse juzgado.

Ningún tipo de cultura es el «mejor»: lo que importa es el encaje

El error más común de los líderes con este marco es tratar un cuadrante como la meta, por lo general la adhocracia, porque la innovación suena mejor en una presentación que el proceso. Eso pasa por alto todo el sentido de un marco construido sobre valores en competencia: cada cuadrante tiene un costo real, y el correcto depende de lo que su estrategia y su etapa actual realmente exigen.

Una cultura de adhocracia sin nada de jerarquía debajo no sigue siendo creativa por mucho tiempo, se vuelve caótica, porque nadie puede entregar lo que inventa el laboratorio. Una cultura de jerarquía sin nada de adhocracia debajo tampoco sigue siendo eficiente por mucho tiempo, se vuelve frágil, porque no se construye nada nuevo mientras el mercado avanza sin ella. Las organizaciones más sanas suelen mantener un tipo dominante que encaja con su etapa y su estrategia actuales, y proteger deliberadamente un tipo secundario que compense su flanco más débil.

También conviene ser honesto sobre los límites del modelo. Un estudio de validación a gran escala en 168 centros de salud encontró que la estructura de los cuatro tipos se ajustaba con más claridad a los encuestados de nivel gerencial que a los empleados sin funciones de supervisión, lo que recuerda que ningún instrumento único captura a la perfección cómo se siente la cultura desde cada asiento del edificio. Use el marco para abrir una conversación real sobre las compensaciones, no para cerrarla con una etiqueta ordenada.

Cómo la cultura pasa de un cuadrante a otro

El tipo de cultura no es fijo, pero tampoco cambia porque la dirección anuncie nuevos valores. Cambia del mismo modo en que cambia en general la cultura empresarial: a través de los sistemas que realmente moldean el comportamiento, los criterios de contratación, lo que se mide, lo que se recompensa y lo que un alto desempeñador puede permitirse hacer.

Un arco común y sano se ve así. Las empresas en etapa inicial suelen comenzar más cerca del clan, porque un equipo pequeño con relaciones cercanas y alta confianza es realmente la forma más rápida de avanzar antes de que exista un proceso formal. A medida que la empresa escala, la presión empuja a la vez hacia el mercado y la adhocracia: hacia el mercado porque las metas de crecimiento lo exigen, hacia la adhocracia porque el producto aún necesita margen para experimentar. Con el tiempo, partes del negocio, por lo general finanzas, seguridad y cualquier función regulada, necesitan moverse hacia la jerarquía simplemente porque el costo de un error a escala es mucho mayor que cuando eran diez personas.

El modo de falla no es recorrer este arco, es saltarse la parte deliberada. Una empresa que pasa del clan directamente al mercado sin que nadie elija activamente qué partes del negocio necesitan jerarquía termina con lo peor de ambos mundos: una competencia interna despiadada sin un proceso que atrape los errores que genera. Los cambios reales requieren el mismo trabajo a nivel de sistemas que se describe en arquitectura de la cultura: rediseñar a propósito los sistemas de contratación, ascenso e incentivos, en lugar de esperar que un póster de valores nuevos haga el trabajo.

El Competing Values Framework en la era de la IA

Los agentes de IA complican este mapa de una manera específica. Los equipos con inclinación a la adhocracia suelen ser los más rápidos en adoptar herramientas de IA y workflows agénticos, porque la velocidad y la experimentación ya son el ajuste predeterminado de su cultura. Pero los agentes que toman decisiones reales, envían mensajes reales y tocan sistemas reales plantean las mismas preguntas de control que antes pertenecían sobre todo a la cultura de jerarquía: quién responde cuando un agente se equivoca, qué requiere a una persona en el circuito y qué rastro de auditoría debe existir antes de darle más autonomía a un agente.

Esa tensión no es una razón para evitar los agentes, es una razón para ser deliberado sobre qué cuadrante está decidiendo su despliegue de IA. Un enfoque de adhocracia pura para la autonomía de los agentes, sin ninguna barrera de contención propia de la jerarquía, es como se acumula con rapidez la deuda cultural de la IA. Abordamos el cambio más profundo que esto genera en cómo es realmente la cultura AI-native y en la Frontier Firm y el ascenso del agent boss, que en el fondo son esta misma tensión entre clan y jerarquía desarrollándose con un compañero no humano en la sala.

Próximos pasos

Este artículo forma parte de la Sección 1 de la colección, junto con los demás modelos centrales para entender qué es realmente la cultura. A partir de aquí:

• ¿Qué es la cultura empresarial?, el artículo pilar en el que encaja este marco
• Cómo difiere la cultura empresarial en el mundo, para ver cómo la cultura nacional se superpone a estos cuatro tipos
• Las dimensiones culturales de Hofstede explicadas, para conocer el modelo a nivel nacional que se complementa con este modelo a nivel de empresa
• Por qué los equipos guardan silencio en las reuniones, para ver qué ocurre cuando una cultura con inclinación a la jerarquía suprime las señales equivocadas
• Seguridad psicológica, para conocer los comportamientos concretos que hacen que cualquiera de estos cuatro tipos funcione en la práctica

El Competing Values Framework se gana su nombre con honestidad: cada cuadrante le cuesta algo en otro cuadrante, y no existe una combinación que maximice los cuatro a la vez. Eso no es un defecto del modelo, es lo más útil que le dice. La pregunta que vale la pena hacerse no es «qué tipo de cultura deberíamos tener», sino «qué mezcla necesita hoy nuestra estrategia real, y cuál estamos ejecutando en su lugar».