Das Competing Values Framework: Die 4 Kulturtypen

Von Victor Hoang · Aktualisiert am 26. August 2026

Das Competing Values Framework ist ein von den Forschern Kim Cameron und Robert Quinn entwickeltes Modell, das die Organisationskultur auf zwei Achsen abbildet, Flexibilität versus Stabilität und interne versus externe Ausrichtung. Daraus ergeben sich vier Kulturtypen: Clan, Adhokratie, Markt und Hierarchie. Die meisten realen Organisationen mischen zwei oder drei davon, wobei ein Typ dominiert.

Wenn das abstrakt klingt, hier die konkrete Fassung. Fragen Sie zehn Personen in Ihrem Unternehmen, wie „bei uns die Dinge laufen“, und Sie hören eine Variante von einer von vier Geschichten: Wir sind eine Familie, wir sind ein Labor, wir sind eine Arena, oder wir sind eine Maschine. Das Competing Values Framework gibt diesen vier Instinkten Namen, zeigt, wie sie gegeneinander abgewogen werden müssen, und liefert Ihnen eine Methode, um zu prüfen, welcher davon Ihr Unternehmen tatsächlich steuert und welcher es nur nach Ihrer Annahme tut.

Woher das Competing Values Framework stammt

Das Framework begann als Forschung zur Effektivität von Organisationen, nicht zur Kultur. 1983 veröffentlichten die Forscher Robert Quinn und John Rohrbaugh eine Studie, die eine lange Liste von Indikatoren analysierte, mit denen Wissenschaftler bis dahin definiert hatten, was eine Organisation „effektiv“ macht. Statt einer einzigen Antwort förderte ihre statistische Analyse zwei zugrunde liegende Spannungsfelder zutage, die immer wieder auftauchten: ob eine Organisation Flexibilität und Wandel oder Stabilität und Kontrolle priorisiert, und ob sie sich auf ihre inneren Abläufe oder auf das äußere Umfeld ausrichtet.

Trägt man diese beiden Spannungsfelder als horizontale und vertikale Achse auf, entstehen vier Quadranten. Quinn und Rohrbaugh benannten sie ursprünglich nach Effektivitätsmodellen: Human Relations, Open Systems, Rational Goal und Internal Process. Einige Jahre später übertrugen Kim Cameron und Robert Quinn dieselbe Vier-Quadranten-Struktur gezielt auf die Beschreibung von Organisationskultur, benannten die Quadranten in Clan, Adhokratie, Markt und Hierarchie um und bauten darauf ein praxistaugliches Diagnoseinstrument auf, das Organizational Culture Assessment Instrument, kurz OCAI.

Diese Geschichte ist aus einem Grund wichtig: Das Framework wurde nicht erfunden, um auf einer Folie gut zu klingen. Es entstand aus dem Versuch zu erklären, warum „effektive“ Organisationen so unterschiedlich aussehen, und genau diese Frage macht Kultur so schwer mit einem einzigen Playbook zu standardisieren.

Die zwei Achsen, die jeden Kulturtyp bestimmen

Alles im Framework ergibt sich aus zwei Fragen, die Sie an jede Organisation richten können.

Flexibilität und Ermessensspielraum vs. Stabilität und Kontrolle

Legt die Organisation Wert auf Anpassungsfähigkeit, Eigeninitiative und Raum zum Improvisieren, oder auf Berechenbarkeit, standardisierte Prozesse und straffe Kontrolle? Keine der beiden Antworten ist falsch. Die Abrechnungsabteilung eines Krankenhauses und sein Forschungslabor für Notfallmedizin können an entgegengesetzten Enden dieser Achse liegen und beide genau das tun, was ihre Funktion verlangt.

Interne Ausrichtung und Integration vs. externe Ausrichtung und Differenzierung

Richtet sich die Aufmerksamkeit der Organisation nach innen, auf Zusammenhalt, Moral und die Zusammenarbeit im Team, oder nach außen, auf Markt, Wettbewerber und Kunden? Auch hier sind beide Haltungen legitim. Die interne Ausrichtung eines Finanzteams auf Prozessintegrität ist kein Makel neben der externen Ausrichtung eines Vertriebsteams auf das Wettbewerbsumfeld. Beide optimieren bewusst auf unterschiedliche Dinge.

Kreuzen Sie diese beiden Achsen, erhalten Sie eine Vier-Quadranten-Karte. Jeder Quadrant steht für einen in sich stimmigen Satz von Werten, und hier liegt der Grund für den Namen des Frameworks: Die Quadranten konkurrieren tatsächlich miteinander. Maximale Flexibilität kostet in der Regel etwas Kontrolle. Maximaler interner Zusammenhalt kostet in der Regel etwas externe Schlagkraft. Alle vier Ecken lassen sich nicht gleichzeitig ausreizen, weshalb jede Organisation zwangsläufig stärker zu einigen Quadranten neigt als zu anderen.

Die vier Kulturtypen

Das Framework benennt vier Kulturtypen, die jeweils durch eine andere Kombination aus Ausrichtung und Arbeitspräferenz definiert sind.

Clan-Kultur: Zusammenarbeiten

Die Clan-Kultur liegt im flexiblen, nach innen gerichteten Quadranten. Sie lebt von gemeinsamen Werten, Mentoring und einem Zugehörigkeitsgefühl, das eher einer erweiterten Familie als einer Hierarchie ähnelt. Entscheidungen fallen meist im Konsens, und das deutlichste Erfolgssignal sind Loyalität und Moral statt Marktanteil.

Adhokratie-Kultur: Erschaffen

Die Adhokratie liegt im flexiblen, nach außen gerichteten Quadranten. Sie stellt Innovation, Risikobereitschaft und den Vorsprung am Markt über berechenbare Prozesse. Der Begriff stammt von „ad hoc“: Teams formieren sich um ein Projekt, liefern etwas aus und lösen sich wieder auf, statt in einem festen Organigramm zu sitzen.

Markt-Kultur: Konkurrieren

Die Markt-Kultur liegt im stabilen, nach außen gerichteten Quadranten. Trotz des Namens geht es nicht um tatsächliche Märkte, sondern um eine ergebnisorientierte interne Kultur, die auf Wettbewerb, das Erreichen von Zielen und den Sieg gegen Rivalen und gegen die eigenen Zahlen des Vorquartals ausgerichtet ist.

Hierarchie-Kultur: Steuern

Die Hierarchie liegt im stabilen, nach innen gerichteten Quadranten. Sie stellt Struktur, klare Berichtslinien und berechenbare Prozesse über Tempo oder Charisma. Das ist der Kulturtyp, den die meisten vor Augen haben, wenn sie „Bürokratie“ hören, und er ist nicht automatisch schlecht: Manche Umfelder brauchen ihn tatsächlich.

Wichtige Fakten

• Das Competing Values Framework geht auf eine Studie von Robert Quinn und John Rohrbaugh aus dem Jahr 1983 zurück. Sie analysierten statistisch die Kriterien, mit denen Forscher die Effektivität von Organisationen beurteilten, und fanden zwei zugrunde liegende Spannungsfelder statt einer einzigen richtigen Antwort. Quelle: ValueBasedManagement.net
• Das Organizational Culture Assessment Instrument, das Diagnoseinstrument, das Cameron und Quinn auf dem Framework aufgebaut haben, wurde in mehr als 10.000 Organisationen und von über 100.000 Einzelpersonen weltweit eingesetzt. Quelle: Regent University
• Eine große Validierungsstudie mit 71.776 Beschäftigten in 168 Gesundheitseinrichtungen ergab, dass die Struktur aus vier Kulturtypen bei Führungskräften sauberer bestätigt wurde als bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung. Das ist eine echte Grenze, die man kennen sollte, bevor man sich zu stark auf ein einzelnes Umfrageergebnis stützt. Quelle: PMC

Die meisten Unternehmen sind eine Mischung, kein einzelner Typ

Keine reale Organisation lebt in einem einzigen Quadranten. Das OCAI selbst ist auf diese Realität ausgelegt: Die Befragten verteilen pro Frage 100 Punkte auf vier Aussagen, eine je Kulturtyp, was ein gemischtes Profil statt eines einzelnen Etiketts ergibt. Die meisten Unternehmen haben einen dominanten Quadranten und einen klaren zweiten, dazu eine deutliche Variation je nach Funktion.

Ein schnell wachsendes SaaS-Unternehmen ist ein gutes Beispiel. Produkt und Engineering laufen oft eher in Richtung Adhokratie und schätzen schnelle Iteration und Toleranz für gescheiterte Experimente. Der Vertrieb tendiert häufig zur Markt-Kultur und jagt Quoten und Wettbewerbsanteile. Finanzen und Recht stehen meist näher an der Hierarchie, weil berechenbare, prüfbare Prozesse ihre Aufgabe sind. Nichts davon ist Dysfunktion. Zum Problem wird es erst, wenn die Mischung nicht mehr zu dem passt, was das Geschäft tatsächlich braucht, etwa wenn ein Unternehmen, das seine Frühphase längst hinter sich hat, jede Funktion noch immer wie einen gründergeführten Clan ganz ohne Prozesse betreibt.

So diagnostizieren Sie den Kulturtyp Ihrer Organisation

Das Standardverfahren zur Messung ist das OCAI, das Instrument, das Cameron und Quinn direkt auf dem Framework aufgebaut haben. Es arbeitet mit sechs Fragen zu dominanten Merkmalen, Organisationsführung, Mitarbeiterführung, dem organisationalen Kitt, strategischen Schwerpunkten und Erfolgskriterien. Bei jeder Frage verteilen die Befragten 100 Punkte auf vier Aussagen, je eine pro Kulturtyp, zuerst für die Kultur, wie sie jetzt ist, und dann noch einmal für die Kultur, die sie sich wünschen.

Diese Lücke zwischen „jetzt“ und „gewünscht“ ist der Ort, an dem die eigentliche Erkenntnis liegt. Eine einzelne Momentaufnahme zeigt Ihre aktuelle Mischung. Die Differenz zwischen Ist und Wunsch zeigt, wo die Organisation Reibung spürt, ob Menschen mehr Flexibilität wollen, als sie derzeit haben, mehr Struktur, mehr externe Ausrichtung oder mehr internen Zusammenhalt.

Für eine brauchbare erste Einschätzung brauchen Sie keine teure Beratung. Eine kurze interne Variante funktioniert, wenn Sie bei einigen Punkten ehrlich bleiben:

Befragen Sie einen echten Querschnitt, nicht nur die Führung. Führungskräfte und Mitarbeitende ohne Führungsrolle bewerten dasselbe Unternehmen regelmäßig unterschiedlich, und die Sicht der Mitarbeitenden liegt meist näher an der Kultur, die Menschen im Alltag tatsächlich erleben.

Werten Sie nach Funktion aus, nicht nur unternehmensweit. Ein einziger unternehmensweiter Wert verbirgt, dass Ihre Engineering-Organisation und Ihre Finanzorganisation aus gutem Grund in unterschiedlichen Quadranten liegen können. Die Diagnose auf Funktionsebene zeigt Ihnen, wo die Reibung tatsächlich sitzt.

Behandeln Sie das Ergebnis als Gesprächsanlass, nicht als Urteil. Der Wert ist Anlass für die Frage „passt das zu dem, was unsere Strategie gerade wirklich braucht“, kein Etikett, das man verteidigen muss oder an dem man sich gemessen fühlt.

Kein Kulturtyp ist der „beste“, entscheidend ist die Passung

Der häufigste Fehler von Führungskräften im Umgang mit diesem Framework besteht darin, einen Quadranten zum Ziel zu erklären, meist die Adhokratie, weil Innovation im Pitch-Deck besser klingt als Prozess. Das verfehlt den gesamten Sinn eines Frameworks, das auf konkurrierenden Werten beruht: Jeder Quadrant hat reale Kosten, und welcher der richtige ist, hängt davon ab, was Ihre Strategie und Ihre aktuelle Phase tatsächlich verlangen.

Eine Adhokratie-Kultur ohne jede Hierarchie darunter bleibt nicht lange kreativ, sie wird chaotisch, weil niemand ausliefern kann, was das Labor erfindet. Eine Hierarchie-Kultur ohne jede Adhokratie darunter bleibt ebenfalls nicht lange effizient, sie wird brüchig, weil nichts Neues entsteht, während der Markt an ihr vorbeizieht. Die gesündesten Organisationen behalten meist einen dominanten Typ, der zu ihrer aktuellen Phase und Strategie passt, und schützen zugleich bewusst einen zweiten Typ, der ihre schwächste Flanke ausgleicht.

Ehrlich bleiben sollte man auch bei den Grenzen des Modells. Eine groß angelegte Validierungsstudie in 168 Gesundheitseinrichtungen ergab, dass die Vier-Typen-Struktur bei Befragten auf Führungsebene besser passte als bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung. Das erinnert daran, dass kein einzelnes Instrument vollständig erfasst, wie sich Kultur von jedem Platz im Gebäude aus anfühlt. Nutzen Sie das Framework, um ein echtes Gespräch über Zielkonflikte anzustoßen, nicht um es mit einem sauberen Etikett zu beenden.

Wie sich Kultur von einem Quadranten in den nächsten verschiebt

Der Kulturtyp ist nicht festgeschrieben, bewegt sich aber auch nicht, nur weil die Führung neue Werte verkündet. Er verschiebt sich so, wie sich die Geschäftskultur generell verschiebt: durch die Systeme, die Verhalten tatsächlich prägen, also Einstellungskriterien, das, was gemessen wird, das, was belohnt wird, und das, was sich ein Top-Performer erlauben darf.

Ein häufiger, gesunder Verlauf sieht so aus: Frühphasen-Unternehmen starten oft näher an der Clan-Kultur, weil ein kleines Team mit engen Beziehungen und hohem Vertrauen tatsächlich der schnellste Weg ist, solange es noch keine formalen Prozesse gibt. Mit dem Skalieren wächst der Druck gleichzeitig in Richtung Markt und Adhokratie, Markt, weil Wachstumsziele es verlangen, Adhokratie, weil das Produkt weiter Raum zum Experimentieren braucht. Irgendwann müssen Teile des Geschäfts, meist Finanzen, Sicherheit und jede regulierte Funktion, schlicht deshalb in Richtung Hierarchie wandern, weil ein Fehler im großen Maßstab viel teurer ist als bei zehn Leuten.

Der Fehlermodus ist nicht, diesen Weg zu gehen, sondern den bewussten Teil zu überspringen. Ein Unternehmen, das direkt von der Clan- in die Markt-Kultur wächst, ohne dass jemand aktiv entscheidet, welche Teile des Geschäfts Hierarchie brauchen, landet bei der schlechtesten Version von beidem: mörderischer interner Konkurrenz ohne Prozesse, die die dadurch entstehenden Fehler auffangen. Echte Verschiebungen erfordern dieselbe Arbeit auf Systemebene, die in Kulturarchitektur beschrieben ist: Einstellungs-, Beförderungs- und Anreizsysteme gezielt neu zu gestalten, statt zu hoffen, dass ein neues Werteposter die Arbeit erledigt.

Das Competing Values Framework im Zeitalter von KI

KI-Agenten verkomplizieren diese Karte auf eine bestimmte Weise. Adhokratie-nahe Teams sind oft am schnellsten bei der Einführung von KI-Tools und agentischen Workflows, weil Tempo und Experimentieren in dieser Kultur ohnehin die Grundeinstellung sind. Doch Agenten, die echte Entscheidungen treffen, echte Nachrichten versenden und echte Systeme berühren, werfen dieselben Kontrollfragen auf, die früher überwiegend zur Hierarchie-Kultur gehörten: Wer haftet, wenn ein Agent danebenliegt, was braucht einen Menschen in der Schleife, und welche Nachvollziehbarkeit muss existieren, bevor ein Agent mehr Autonomie erhält.

Diese Spannung ist kein Grund, Agenten zu meiden, sondern ein Grund, bewusst zu entscheiden, welcher Quadrant Ihre KI-Einführung steuert. Ein reiner Adhokratie-Ansatz bei der Agenten-Autonomie ohne hierarchieartige Leitplanken ist genau der Weg, auf dem sich kulturelle KI-Schulden schnell anhäufen. Den tieferen Wandel, der daraus folgt, behandeln wir in Wie eine KI-native Kultur wirklich aussieht und in Die Frontier Firm und der Aufstieg des Agent Boss. Beide zeigen im Kern dieselbe Spannung zwischen Clan und Hierarchie, nur mit einem nicht-menschlichen Teamkollegen im Raum.

Wie es weitergeht

Dieser Artikel steht in Abschnitt 1 der Sammlung, neben den anderen zentralen Modellen, die erklären, was Kultur eigentlich ist. Von hier aus geht es weiter mit:

• Was ist Geschäftskultur?, der Hauptartikel, in den sich dieses Framework einfügt
• Wie sich die Geschäftskultur weltweit unterscheidet, dazu, wie sich die Landeskultur über diese vier Typen legt
• Hofstedes Kulturdimensionen erklärt, das Modell auf Länderebene, das zu diesem Modell auf Unternehmensebene passt
• Warum Teams in Meetings schweigen, dazu, was passiert, wenn eine hierarchienahe Kultur die falschen Signale unterdrückt
• Psychologische Sicherheit, zu den konkreten Verhaltensweisen, die jeden dieser vier Typen in der Praxis funktionieren lassen

Das Competing Values Framework macht seinem Namen alle Ehre: Jeder Quadrant kostet Sie tatsächlich etwas in einem anderen, und keine Kombination maximiert alle vier zugleich. Das ist kein Fehler des Modells, sondern das Nützlichste, was es Ihnen sagt. Die Frage, die sich lohnt, lautet nicht „Welchen Kulturtyp sollten wir haben“, sondern „Welche Mischung braucht unsere tatsächliche Strategie gerade jetzt, und welche leben wir stattdessen“.