O Competing Values Framework: os 4 tipos de cultura

Por Victor Hoang · Atualizado em 26 de agosto de 2026

O Competing Values Framework é um modelo desenvolvido pelos pesquisadores Kim Cameron e Robert Quinn que mapeia a cultura organizacional em dois eixos, flexibilidade versus estabilidade e foco interno versus foco externo, gerando quatro tipos de cultura: clã, adhocracia, mercado e hierarquia. A maioria das organizações reais mistura dois ou três deles, com um tipo dominante.

Se isso soa abstrato, aqui vai a versão concreta. Peça a dez pessoas da sua empresa que descrevam "como as coisas funcionam por aqui" e você vai ouvir alguma versão de uma entre quatro histórias: somos uma família, somos um laboratório, somos uma arena ou somos uma máquina. O Competing Values Framework dá nome a esses quatro instintos, mostra como eles se contrapõem e oferece um jeito de verificar qual deles realmente comanda a sua empresa, em vez do que você presume que comanda.

De onde veio o Competing Values Framework

O framework nasceu de uma pesquisa sobre eficácia organizacional, não sobre cultura. Em 1983, os pesquisadores Robert Quinn e John Rohrbaugh publicaram um estudo que analisava uma longa lista de indicadores usados por acadêmicos para definir o que torna uma organização "eficaz". Em vez de encontrar uma única resposta, a análise estatística revelou duas tensões de fundo que apareciam o tempo todo: se a organização prioriza flexibilidade e mudança ou estabilidade e controle, e se ela se orienta para o seu funcionamento interno ou para o ambiente externo.

Coloque essas duas tensões como eixo horizontal e eixo vertical e você obtém quatro quadrantes. Quinn e Rohrbaugh os nomearam originalmente a partir de modelos de eficácia: relações humanas, sistemas abertos, metas racionais e processos internos. Alguns anos depois, Kim Cameron e Robert Quinn adaptaram a mesma estrutura de quatro quadrantes para descrever especificamente a cultura organizacional, rebatizando os quadrantes como clã, adhocracia, mercado e hierarquia, e construindo em torno dela uma ferramenta prática de diagnóstico chamada Organizational Culture Assessment Instrument, ou OCAI.

Esse histórico importa por um motivo: o framework não foi inventado para soar bem em uma apresentação de slides. Ele surgiu da tentativa de explicar por que organizações "eficazes" são tão diferentes entre si, que é exatamente a mesma pergunta que dificulta padronizar a cultura com um único playbook.

Os dois eixos que definem cada tipo de cultura

Tudo no framework decorre de duas perguntas, feitas sobre qualquer organização.

Flexibilidade e autonomia vs. estabilidade e controle

A organização valoriza adaptabilidade, iniciativa individual e espaço para improvisar, ou valoriza previsibilidade, processos padronizados e controle rigoroso? Nenhuma das respostas está errada. O setor de cobrança de um hospital e o seu laboratório de pesquisa de emergência podem estar em extremos opostos desse eixo e ambos fazerem exatamente o que a sua função exige.

Foco interno e integração vs. foco externo e diferenciação

A atenção da organização aponta para dentro, rumo à coesão, ao moral e à forma como a equipe trabalha em conjunto, ou para fora, rumo ao mercado, aos concorrentes e aos clientes? De novo, as duas opções são legítimas. O foco interno de um time financeiro na integridade dos processos não é um defeito ao lado do foco externo de um time de vendas no cenário competitivo. Cada um otimiza algo diferente por desenho.

Cruze esses dois eixos e você obtém um mapa de quatro quadrantes. Cada quadrante representa um conjunto coerente e internamente consistente de valores, e aqui está a parte que dá nome ao framework: os quadrantes realmente competem entre si. Maximizar a flexibilidade geralmente custa algum controle. Maximizar a coesão interna geralmente custa alguma vantagem externa. Não dá para chegar ao máximo nos quatro cantos ao mesmo tempo, e é justamente por isso que toda organização acaba se inclinando para alguns quadrantes mais do que para outros.

Os quatro tipos de cultura

O framework define quatro tipos de cultura, cada um caracterizado por uma combinação diferente de foco e preferência operacional.

Cultura de clã: colaborar

A cultura de clã fica no quadrante flexível e voltado para dentro. Ela funciona à base de valores compartilhados, mentoria e senso de pertencimento, algo mais próximo de uma família estendida do que de uma hierarquia. As decisões tendem a sair por consenso, e o sinal mais forte de sucesso é a lealdade e o moral da equipe, não a participação de mercado.

Cultura de adhocracia: criar

A adhocracia fica no quadrante flexível e voltado para fora. Ela valoriza inovação, tolerância a riscos e chegar primeiro ao mercado mais do que processos previsíveis. O termo vem de "ad hoc": as equipes se formam em torno de um projeto, entregam algo e se desfazem, em vez de ocupar um lugar fixo no organograma.

Cultura de mercado: competir

A cultura de mercado fica no quadrante estável e voltado para fora. Apesar do nome, ela não trata de mercados no sentido literal, e sim de uma cultura interna orientada a resultados, construída em torno da competição, do cumprimento de metas e de vencer os rivais e os próprios números do trimestre anterior.

Cultura de hierarquia: controlar

A hierarquia fica no quadrante estável e voltado para dentro. Ela valoriza estrutura, linhas claras de reporte e processos previsíveis acima da velocidade ou do carisma. É o tipo de cultura que a maioria das pessoas imagina quando ouve "burocracia", e isso não é automaticamente ruim: alguns ambientes realmente precisam dela.

Fatos Relevantes

• O Competing Values Framework tem origem em um estudo de 1983 de Robert Quinn e John Rohrbaugh, que analisaram estatisticamente os critérios que os pesquisadores usavam para julgar a eficácia organizacional e encontraram duas tensões de fundo, não uma única resposta certa. Fonte: ValueBasedManagement.net
• O Organizational Culture Assessment Instrument, a ferramenta de diagnóstico que Cameron e Quinn construíram sobre o framework, já foi usado em mais de 10.000 organizações e por mais de 100.000 pessoas no mundo todo. Fonte: Regent University
• Um grande estudo de validação com 71.776 colaboradores de 168 unidades de saúde constatou que a estrutura de quatro tipos de cultura se sustentou de forma mais nítida entre gestores do que entre funcionários sem função de supervisão, um limite real que vale conhecer antes de confiar demais no resultado de uma única pesquisa. Fonte: PMC

A maioria das empresas é uma mistura, não um tipo único

Nenhuma organização real vive em um único quadrante. O próprio OCAI foi construído com essa realidade em mente: os respondentes distribuem 100 pontos entre quatro afirmações por pergunta, uma para cada tipo de cultura, o que gera um perfil misto em vez de um rótulo único. A maioria das empresas termina com um quadrante dominante e um secundário claro, além de variações relevantes por área.

Uma empresa de SaaS em rápido crescimento é um bom exemplo. Produto e engenharia costumam operar mais perto da adhocracia, valorizando iteração rápida e tolerância a experimentos que falham. Vendas costuma operar mais perto do mercado, perseguindo a meta e a participação competitiva. Finanças e jurídico geralmente ficam mais perto da hierarquia, porque um processo previsível e auditável é o trabalho deles. Nada disso é disfunção. Só vira problema quando a mistura deixa de corresponder ao que o negócio realmente precisa, por exemplo quando uma empresa que já passou do estágio inicial continua tocando todas as áreas como um clã liderado por fundadores, sem nenhum processo.

Como diagnosticar o tipo de cultura da sua organização

A forma padrão de medir isso é o OCAI, o instrumento que Cameron e Quinn construíram diretamente sobre o framework. Ele percorre seis perguntas, que cobrem características dominantes, liderança organizacional, gestão de colaboradores, o "elo" da organização, ênfases estratégicas e critérios de sucesso. Em cada pergunta, os respondentes distribuem 100 pontos entre quatro afirmações, uma representando cada tipo de cultura, primeiro descrevendo a cultura como ela é hoje e depois descrevendo a cultura que prefeririam.

Essa diferença entre "hoje" e "preferida" é onde está o insight de verdade. Uma foto única mostra a sua mistura atual. A distância entre a atual e a preferida mostra onde a organização sente o atrito: se as pessoas querem mais flexibilidade do que têm, mais estrutura, mais foco externo ou mais coesão interna.

Você não precisa de uma consultoria cara para ter uma primeira leitura útil. Uma versão interna enxuta funciona se você for honesto em alguns pontos:

Pesquise um recorte real da empresa, não só a liderança. Líderes e contribuidores individuais costumam dar notas diferentes para a mesma empresa, e a visão dos contribuidores individuais geralmente está mais próxima da cultura que as pessoas vivem no dia a dia.

Rode por área, não só para a empresa toda. Uma nota única para a empresa esconde o fato de que a engenharia e as finanças podem estar em quadrantes diferentes por bons motivos. Diagnosticar no nível da área mostra onde o atrito realmente está.

Trate o resultado como ponto de partida para uma conversa, não como veredito. A nota é um convite para perguntar "isso corresponde ao que a nossa estratégia realmente precisa agora", não um rótulo para defender ou com o qual se sentir julgado.

Nenhum tipo de cultura é o "melhor": o que importa é o encaixe

O erro mais comum dos líderes com esse framework é tratar um quadrante como meta, geralmente a adhocracia, porque inovação soa melhor do que processo em uma apresentação. Isso ignora todo o sentido de um framework construído sobre valores concorrentes: todo quadrante tem um custo real, e o certo depende do que a sua estratégia e o seu estágio atual realmente exigem.

Uma cultura de adhocracia sem nenhuma hierarquia por baixo não continua criativa por muito tempo: ela vira caos, porque ninguém consegue entregar o que o laboratório inventa. Uma cultura de hierarquia sem nenhuma adhocracia por baixo também não continua eficiente por muito tempo: ela fica quebradiça, porque nada de novo é construído enquanto o mercado segue em frente sem ela. As organizações mais saudáveis geralmente mantêm um tipo dominante que combina com o estágio e a estratégia atuais, ao mesmo tempo em que protegem de propósito um tipo secundário que compensa o seu ponto mais fraco.

Também vale ser honesto sobre os limites do modelo. Um estudo de validação em larga escala em 168 unidades de saúde constatou que a estrutura de quatro tipos se ajustou de forma mais nítida a respondentes de nível gerencial do que a funcionários sem função de supervisão, um lembrete útil de que nenhum instrumento isolado captura com perfeição como a cultura é sentida em cada cadeira do prédio. Use o framework para abrir uma conversa real sobre trade-offs, não para encerrá-la com um rótulo arrumadinho.

Como a cultura migra de um quadrante para outro

O tipo de cultura não é fixo, mas também não muda porque a liderança anuncia novos valores. Ele muda do mesmo jeito que a cultura empresarial muda em geral: por meio dos sistemas que realmente moldam o comportamento, os critérios de contratação, o que é medido, o que é recompensado e o que um bom desempenho consegue relevar.

Um percurso comum e saudável é este. Empresas em estágio inicial costumam começar mais perto do clã, porque uma equipe pequena, com relações próximas e alta confiança, é de fato o jeito mais rápido de avançar antes que exista processo formal. À medida que a empresa escala, a pressão cresce em direção ao mercado e à adhocracia ao mesmo tempo: mercado porque as metas de crescimento exigem, adhocracia porque o produto ainda precisa de espaço para experimentar. Com o tempo, partes do negócio, geralmente finanças, segurança e qualquer área regulada, precisam migrar para a hierarquia simplesmente porque o custo de um erro em escala é muito maior do que era com dez pessoas.

O modo de falha não é percorrer esse caminho, e sim pular a parte deliberada. Uma empresa que passa do clã direto para o mercado sem que ninguém escolha ativamente quais partes do negócio precisam de hierarquia acaba com o pior das duas versões: competição interna feroz, sem processo para pegar os erros que ela mesma gera. Mudanças reais exigem o mesmo trabalho em nível de sistemas descrito em arquitetura de cultura: redesenhar de propósito os sistemas de contratação, promoção e incentivos, em vez de esperar que um pôster de valores novos faça o trabalho.

O Competing Values Framework na era da IA

Os agentes de IA complicam esse mapa de um jeito específico. Times com inclinação para a adhocracia costumam ser os mais rápidos na adoção de ferramentas de IA e workflows agênticos, porque velocidade e experimentação já são o padrão da cultura. Mas agentes que tomam decisões reais, enviam mensagens reais e mexem em sistemas reais levantam as mesmas questões de controle que antes pertenciam principalmente à cultura de hierarquia: quem responde quando um agente erra, o que precisa de um humano no circuito e que trilha de auditoria precisa existir antes de um agente ganhar mais autonomia.

Essa tensão não é motivo para evitar agentes, e sim para ser deliberado sobre qual quadrante está decidindo a sua implantação de IA. Uma abordagem de adhocracia pura para a autonomia dos agentes, sem nenhuma proteção no estilo da hierarquia, é como o débito cultural de IA se acumula rápido. Abordamos a mudança mais profunda que isso provoca em como é, de fato, a cultura AI-native e em a Frontier Firm e a ascensão do agent boss, que no fundo são essa mesma tensão entre clã e hierarquia acontecendo com um colega não humano na sala.

Próximos passos

Este artigo está na Seção 1 da coleção, ao lado dos outros modelos centrais para entender o que a cultura realmente é. A partir daqui:

• O que é cultura empresarial?, o artigo pilar no qual este framework se encaixa
• Como a cultura empresarial difere pelo mundo, para ver como a cultura nacional se sobrepõe a esses quatro tipos
• As dimensões culturais de Hofstede explicadas, para o modelo em nível nacional que complementa este, em nível de empresa
• Por que as equipes ficam em silêncio nas reuniões, para entender o que acontece quando uma cultura com inclinação para a hierarquia suprime os sinais errados
• Segurança psicológica, para os comportamentos específicos que fazem qualquer um desses quatro tipos funcionar na prática

O Competing Values Framework faz jus ao nome: todo quadrante custa algo em outro quadrante, e não existe combinação que maximize os quatro ao mesmo tempo. Isso não é uma falha do modelo, é a coisa mais útil que ele tem a dizer. A pergunta que vale fazer não é "que tipo de cultura devemos ter", e sim "que mistura a nossa estratégia realmente exige agora, e qual estamos praticando no lugar dela".