Competing Values Framework: 4 Tipe Budaya Organisasi

Oleh Victor Hoang · Diperbarui 26 Agustus 2026

Competing Values Framework adalah model yang dikembangkan oleh peneliti Kim Cameron dan Robert Quinn untuk memetakan budaya organisasi pada dua sumbu, fleksibilitas versus stabilitas dan fokus internal versus fokus eksternal, yang menghasilkan empat tipe budaya: clan, adhocracy, market, dan hierarchy. Sebagian besar organisasi nyata memadukan dua atau tiga tipe tersebut, dengan satu tipe yang dominan.

Jika terdengar abstrak, berikut versi konkretnya. Tanyakan kepada sepuluh orang di perusahaan Anda bagaimana "segala sesuatu dikerjakan di sini", dan Anda akan mendengar salah satu dari empat cerita: kami adalah keluarga, kami adalah laboratorium, kami adalah arena, atau kami adalah mesin. Competing Values Framework memberi nama pada keempat naluri itu, menunjukkan bagaimana keempatnya saling mengimbangi, dan memberi Anda cara untuk memeriksa tipe mana yang benar-benar menjalankan perusahaan Anda, bukan yang Anda asumsikan menjalankannya.

Asal-Usul Competing Values Framework

Kerangka ini bermula dari riset tentang efektivitas organisasi, bukan budaya. Pada 1983, peneliti Robert Quinn dan John Rohrbaugh menerbitkan studi yang menganalisis daftar panjang indikator yang dipakai para akademisi untuk menentukan apa yang membuat sebuah organisasi "efektif". Alih-alih menemukan satu jawaban, analisis statistik mereka memunculkan dua ketegangan mendasar yang terus muncul: apakah organisasi memprioritaskan fleksibilitas dan perubahan atau stabilitas dan kontrol, dan apakah organisasi berorientasi pada cara kerja internalnya atau pada lingkungan eksternal.

Petakan kedua ketegangan itu sebagai sumbu horizontal dan vertikal, dan Anda mendapatkan empat kuadran. Quinn dan Rohrbaugh awalnya memberi label pada kuadran tersebut berdasarkan model efektivitas: human relations, open systems, rational goal, dan internal process. Beberapa tahun kemudian, Kim Cameron dan Robert Quinn mengadaptasi struktur empat kuadran yang sama secara khusus untuk menggambarkan budaya organisasi, mengganti nama kuadran menjadi clan, adhocracy, market, dan hierarchy, lalu membangun alat diagnostik praktis di atasnya yang disebut Organizational Culture Assessment Instrument, atau OCAI.

Sejarah ini penting karena satu alasan: kerangka tersebut tidak diciptakan agar terdengar menarik di slide presentasi. Ia lahir dari upaya menjelaskan mengapa organisasi yang "efektif" bisa tampak begitu berbeda satu sama lain, pertanyaan yang sama yang membuat budaya sulit distandarkan dengan satu playbook.

Dua Sumbu yang Menentukan Setiap Tipe Budaya

Seluruh kerangka ini berpangkal pada dua pertanyaan yang diajukan tentang organisasi mana pun.

Fleksibilitas dan Keleluasaan vs. Stabilitas dan Kontrol

Apakah organisasi menjunjung adaptabilitas, inisiatif individu, dan ruang untuk berimprovisasi, atau menjunjung keterprediksian, proses yang terstandar, dan kontrol yang ketat? Tidak ada jawaban yang salah. Bagian penagihan sebuah rumah sakit dan laboratorium riset daruratnya bisa berada di ujung yang berlawanan pada sumbu ini, dan keduanya tetap menjalankan persis apa yang dibutuhkan fungsinya.

Fokus Internal dan Integrasi vs. Fokus Eksternal dan Diferensiasi

Apakah perhatian organisasi mengarah ke dalam, pada kohesi, semangat kerja, dan cara tim bekerja sama, atau ke luar, pada pasar, pesaing, dan pelanggan? Sekali lagi, keduanya sah. Fokus internal tim keuangan pada integritas proses bukanlah kekurangan jika dibandingkan dengan fokus eksternal tim sales pada lanskap persaingan. Keduanya memang dirancang untuk mengoptimalkan hal yang berbeda.

Silangkan kedua sumbu itu dan Anda mendapatkan peta empat kuadran. Setiap kuadran mewakili seperangkat nilai yang koheren dan konsisten secara internal, dan inilah bagian yang memberi nama pada kerangka ini: kuadran-kuadran tersebut benar-benar bersaing satu sama lain. Memaksimalkan fleksibilitas biasanya mengorbankan sebagian kontrol. Memaksimalkan kohesi internal biasanya mengorbankan sebagian keunggulan eksternal. Anda tidak bisa memaksimalkan keempat sudut sekaligus, dan itulah sebabnya setiap organisasi akhirnya lebih condong ke beberapa kuadran dibanding yang lain.

Empat Tipe Budaya

Kerangka ini menamai empat tipe budaya, masing-masing ditentukan oleh kombinasi fokus dan preferensi operasional yang berbeda.

Budaya Clan: Berkolaborasi

Budaya clan berada di kuadran yang fleksibel dan berfokus internal. Budaya ini berjalan atas nilai bersama, mentoring, dan rasa memiliki yang lebih mirip keluarga besar daripada hierarki. Keputusan cenderung diambil lewat konsensus, dan sinyal keberhasilan yang paling kuat adalah loyalitas dan semangat kerja, bukan pangsa pasar.

Budaya Adhocracy: Berkreasi

Adhocracy berada di kuadran yang fleksibel dan berfokus eksternal. Budaya ini menghargai inovasi, keberanian mengambil risiko, dan menjadi yang pertama di pasar di atas proses yang terprediksi. Istilahnya berasal dari "ad hoc": tim terbentuk di sekitar sebuah proyek, merilis sesuatu, lalu bubar, bukan duduk di dalam bagan organisasi yang permanen.

Budaya Market: Bersaing

Budaya market berada di kuadran yang stabil dan berfokus eksternal. Meski namanya demikian, ini bukan soal pasar secara harfiah, melainkan budaya internal yang digerakkan hasil, dibangun di sekitar persaingan, pencapaian target, dan upaya mengalahkan pesaing maupun angka kuartal lalu milik sendiri.

Budaya Hierarchy: Mengendalikan

Hierarchy berada di kuadran yang stabil dan berfokus internal. Budaya ini menghargai struktur, garis pelaporan yang jelas, dan proses yang terprediksi di atas kecepatan atau karisma. Inilah tipe budaya yang dibayangkan kebanyakan orang saat mendengar kata "birokrasi", dan itu tidak otomatis buruk: sebagian lingkungan memang membutuhkannya.

Fakta Penting

• Competing Values Framework berawal dari studi tahun 1983 oleh Robert Quinn dan John Rohrbaugh, yang menganalisis secara statistik kriteria yang dipakai para peneliti untuk menilai efektivitas organisasi dan menemukan dua ketegangan mendasar, bukan satu jawaban yang benar. Sumber: ValueBasedManagement.net
• Organizational Culture Assessment Instrument, alat diagnostik yang dibangun Cameron dan Quinn di atas kerangka ini, telah digunakan di lebih dari 10.000 organisasi dan oleh lebih dari 100.000 individu di seluruh dunia. Sumber: Regent University
• Studi validasi besar terhadap 71.776 karyawan di 168 fasilitas kesehatan menemukan bahwa struktur empat tipe budaya lebih konsisten pada manajer dibanding staf non-penyelia, batasan nyata yang perlu diketahui sebelum terlalu bersandar pada satu hasil survei. Sumber: PMC

Kebanyakan Perusahaan Adalah Campuran, Bukan Satu Tipe

Tidak ada organisasi nyata yang hidup di satu kuadran saja. OCAI sendiri dibangun berdasarkan kenyataan ini: responden membagi 100 poin ke empat pernyataan per pertanyaan, satu pernyataan untuk setiap tipe budaya, sehingga menghasilkan profil campuran, bukan satu label. Kebanyakan perusahaan memiliki satu kuadran dominan dan satu kuadran sekunder yang jelas, ditambah variasi yang berarti antarfungsi.

Perusahaan SaaS yang bertumbuh cepat adalah contoh yang baik. Tim produk dan engineering sering berjalan lebih dekat ke adhocracy, menghargai iterasi cepat dan toleransi terhadap eksperimen yang gagal. Tim sales sering lebih dekat ke market, mengejar kuota dan pangsa persaingan. Tim keuangan dan hukum biasanya lebih dekat ke hierarchy, karena proses yang terprediksi dan dapat diaudit memang tugas mereka. Semua itu bukan disfungsi. Hal itu baru menjadi masalah ketika campurannya tidak lagi sesuai dengan kebutuhan bisnis yang sebenarnya, misalnya ketika perusahaan yang sudah melewati tahap awal masih menjalankan setiap fungsi seperti clan yang dipimpin pendiri tanpa proses sama sekali.

Cara Mendiagnosis Tipe Budaya Organisasi Anda

Cara standar untuk mengukurnya adalah OCAI, instrumen yang dibangun Cameron dan Quinn langsung di atas kerangka ini. OCAI terdiri dari enam pertanyaan yang mencakup karakteristik dominan, kepemimpinan organisasi, pengelolaan karyawan, perekat organisasi, penekanan strategis, dan kriteria keberhasilan. Untuk setiap pertanyaan, responden membagi 100 poin ke empat pernyataan, masing-masing mewakili satu tipe budaya, pertama untuk menggambarkan budaya saat ini, lalu sekali lagi untuk menggambarkan budaya yang mereka inginkan.

Kesenjangan antara "saat ini" dan "yang diinginkan" itulah tempat wawasan sesungguhnya berada. Satu potret saja hanya memberi tahu campuran Anda saat ini. Kesenjangan antara kondisi saat ini dan yang diinginkan menunjukkan di mana organisasi merasakan gesekan, apakah orang menginginkan lebih banyak fleksibilitas dari yang mereka miliki, lebih banyak struktur, lebih banyak fokus eksternal, atau lebih banyak kohesi internal.

Anda tidak perlu menyewa konsultan yang mahal untuk mendapatkan gambaran awal yang berguna. Versi internal yang singkat sudah cukup jika Anda jujur tentang beberapa hal:

Survei penampang yang nyata, bukan hanya pimpinan. Pimpinan dan kontributor individu kerap menilai perusahaan yang sama secara berbeda, dan sudut pandang kontributor individu biasanya lebih dekat dengan budaya yang dialami orang setiap hari.

Jalankan per fungsi, bukan hanya seluruh perusahaan. Satu skor tingkat perusahaan menyembunyikan fakta bahwa organisasi engineering dan organisasi keuangan Anda mungkin berada di kuadran berbeda dengan alasan yang baik. Diagnosis pada tingkat fungsi menunjukkan di mana gesekan sebenarnya terjadi.

Perlakukan hasilnya sebagai pembuka percakapan, bukan vonis. Skor adalah pemicu untuk bertanya "apakah ini sesuai dengan yang benar-benar dibutuhkan strategi kita saat ini", bukan label yang harus dibela atau yang membuat Anda merasa dihakimi.

Tidak Ada Tipe Budaya yang "Terbaik", yang Penting Adalah Kecocokan

Kesalahan paling umum yang dibuat pemimpin dengan kerangka ini adalah menjadikan satu kuadran sebagai tujuan, biasanya adhocracy, karena inovasi terdengar lebih bagus di slide presentasi daripada proses. Itu melewatkan inti dari kerangka yang dibangun di atas nilai-nilai yang bersaing: setiap kuadran memiliki biaya nyata, dan kuadran yang tepat bergantung pada apa yang benar-benar dibutuhkan strategi dan tahap perusahaan Anda saat ini.

Budaya adhocracy tanpa hierarchy di bawahnya tidak akan bertahan kreatif lama, ia menjadi kacau, karena tidak ada yang bisa merilis apa yang ditemukan laboratoriumnya. Budaya hierarchy tanpa adhocracy di bawahnya juga tidak akan bertahan efisien lama, ia menjadi rapuh, karena tidak ada hal baru yang dibangun sementara pasar terus bergerak tanpanya. Organisasi yang paling sehat biasanya mempertahankan tipe dominan yang sesuai dengan tahap dan strategi mereka saat ini, sambil secara sengaja melindungi tipe sekunder yang menutupi sisi terlemahnya.

Penting pula untuk jujur tentang batasan model ini. Studi validasi berskala besar di 168 fasilitas kesehatan menemukan bahwa struktur empat tipe lebih cocok dengan responden tingkat manajemen dibanding karyawan non-penyelia, pengingat yang berguna bahwa tidak ada satu instrumen pun yang sempurna menangkap bagaimana budaya terasa dari setiap kursi di dalam gedung. Gunakan kerangka ini untuk memulai percakapan nyata tentang trade-off, bukan untuk mengakhirinya dengan label yang rapi.

Bagaimana Budaya Bergeser dari Satu Kuadran ke Kuadran Lain

Tipe budaya tidak tetap, tetapi juga tidak berpindah hanya karena pimpinan mengumumkan nilai-nilai baru. Budaya berpindah dengan cara yang sama seperti budaya bisnis pada umumnya: melalui sistem yang benar-benar membentuk perilaku, kriteria perekrutan, apa yang diukur, apa yang diberi penghargaan, dan apa yang boleh dilakukan oleh seorang berkinerja tinggi.

Alur yang umum dan sehat tampak seperti ini. Perusahaan tahap awal sering dimulai lebih dekat ke clan, karena tim kecil dengan hubungan akrab dan kepercayaan tinggi memang cara tercepat untuk bergerak sebelum proses formal ada. Seiring perusahaan bertumbuh, tekanan menuju market dan adhocracy muncul bersamaan, market karena target pertumbuhan menuntutnya, adhocracy karena produk masih butuh ruang untuk bereksperimen. Pada akhirnya, bagian-bagian bisnis, biasanya keuangan, keamanan, dan fungsi apa pun yang diatur regulasi, perlu bergeser ke arah hierarchy karena biaya sebuah kesalahan pada skala besar jauh lebih tinggi dibanding saat perusahaan masih sepuluh orang.

Kegagalannya bukan pada menjalani alur ini, melainkan melewatkan bagian yang disengaja. Perusahaan yang tumbuh dari clan langsung ke market tanpa ada yang secara aktif memilih bagian bisnis mana yang membutuhkan hierarchy akan berakhir dengan versi terburuk dari keduanya: persaingan internal yang kejam tanpa proses untuk menangkap kesalahan yang ditimbulkannya. Pergeseran yang nyata membutuhkan kerja tingkat sistem yang sama seperti yang dibahas dalam arsitektur budaya: merancang ulang sistem perekrutan, promosi, dan insentif secara sengaja, bukan berharap poster nilai-nilai baru yang menyelesaikan pekerjaannya.

Competing Values Framework di Era AI

AI agent mempersulit peta ini dengan cara yang spesifik. Tim yang condong ke adhocracy sering menjadi yang tercepat mengadopsi tool AI dan workflow agentik, karena kecepatan dan eksperimen sudah menjadi pengaturan bawaan budaya mereka. Namun agent yang mengambil keputusan nyata, mengirim pesan nyata, dan menyentuh sistem nyata memunculkan pertanyaan kontrol yang dulu sebagian besar milik budaya hierarchy: siapa yang akuntabel ketika agent salah, apa yang memerlukan manusia dalam prosesnya, dan jejak audit apa yang harus ada sebelum agent diberi otonomi lebih besar.

Ketegangan itu bukan alasan untuk menghindari agent, melainkan alasan untuk bersikap sengaja tentang kuadran mana yang memutuskan peluncuran AI Anda. Pendekatan adhocracy murni terhadap otonomi agent tanpa pagar pengaman ala hierarchy adalah cara utang budaya AI menumpuk dengan cepat. Kami membahas pergeseran yang lebih dalam yang ditimbulkannya dalam seperti apa sebenarnya budaya AI-native dan dalam Frontier Firm dan bangkitnya agent boss, yang keduanya pada dasarnya adalah ketegangan clan versus hierarchy yang sama, hanya saja kini dengan rekan tim non-manusia di ruangan.

Langkah Selanjutnya

Artikel ini berada di Bagian 1 koleksi, bersama model inti lain untuk memahami apa sebenarnya budaya itu. Dari sini:

• Apa itu budaya bisnis?, artikel pilar tempat kerangka ini berada
• Bagaimana budaya bisnis berbeda di seluruh dunia, untuk melihat bagaimana budaya nasional berlapis di atas keempat tipe ini
• Dimensi budaya Hofstede dijelaskan, untuk model tingkat nasional yang berpasangan dengan model tingkat perusahaan ini
• Mengapa tim diam dalam rapat, untuk melihat apa yang terjadi ketika budaya yang condong ke hierarchy menekan sinyal yang salah
• Keamanan psikologis, untuk perilaku spesifik yang membuat salah satu dari keempat tipe ini benar-benar berjalan dalam praktik

Competing Values Framework layak menyandang namanya: setiap kuadran benar-benar memiliki biaya di kuadran lain, dan tidak ada kombinasi yang memaksimalkan keempatnya sekaligus. Itu bukan kelemahan model ini, justru itulah hal paling berguna yang disampaikannya. Pertanyaan yang layak diajukan bukanlah "tipe budaya apa yang seharusnya kita miliki", melainkan "campuran mana yang dibutuhkan strategi kita saat ini, dan campuran mana yang justru sedang kita jalankan".