Sehari dalam Kehidupan Seorang Customer Success Manager

Pukul 11:47 pagi pada hari Selasa. Maya mempunyai 30 akaun di hadapannya, tiga peningkatan isu menimbun di Slack, perbualan pengembangan yang separuh siap digubalnya pada pukul 9:12 dan tidak pernah diselesaikan, serta tanda risiko kadar peralihan yang baru menyala merah pada papan pemuka yang belum dilihatnya sejak minum kopi. Dia belum makan. Dia juga belum melakukan satu pun daripada empat "sentuhan proaktif pelanggan" yang dirancangnya pada hari Jumaat lepas, kerana paginya dirampas oleh tiket yang sepatutnya dimiliki oleh pasukan Sokongan.

Ini bukan hari yang buruk. Ini adalah hari Selasa.

Jika anda sedang mempertimbangkan untuk beralih ke bidang Kejayaan Pelanggan (dari jualan, dari sokongan, dari tempat lain), anda perlu tahu seperti apa kerja ini sebenarnya sebelum menerimanya. Bukan versi LinkedIn di mana semua orang adalah "penasihat dipercayai" yang menjalankan semakan perniagaan suku tahunan dari WeWork tepi pantai. Versi sebenar, di mana kalendar adalah medan pertempuran dan perbezaan antara CSM yang hebat dan wakil sokongan yang dibayar lebih tinggi adalah kira-kira tiga tabiat kalendar.

Jadi mari kita telusuri hari Maya, jam demi jam. Kemudian mari kita bincangkan perangkap yang sudah menariknya ke bawah, walaupun dia belum sepenuhnya menyedarinya.

Mengapa Hari Jarang Berjalan Seperti yang Dirancang

Kejayaan Pelanggan bersifat reaktif DAN strategik pada masa yang sama. Itulah masalah utamanya.

Bahagian reaktif adalah lantang. Integrasi pelanggan rosak pada pukul 9 pagi dan anda boleh mendengar mereka menjerit melalui saluran Slack. Bahagian strategik adalah senyap. Pembaharuan yang enam bulan lagi, perbualan pengembangan yang sepatutnya anda tanam benihnya sekarang, QBR yang anda sepatutnya bersiap seminggu awal: tiada satu pun yang mengingatkan anda. Tiada satu pun yang mempunyai tarikh akhir yang dijejaki oleh sesiapa selain anda.

Jadi graviti lalai peranan itu adalah reaktif. Mendesak mengalahkan penting, setiap masa, melainkan anda membina sistem yang menyatakan sebaliknya. Kebanyakan CSM tidak berbuat demikian, kerana tiada siapa yang melatih mereka untuk berbuat begitu. Mereka hadir, mereka bertindak balas kepada yang paling lantang, dan dalam masa 18 bulan mereka secara senyap telah menjadi peringkat sokongan berbayar tinggi dengan jawatan yang lebih mewah.

CSM yang berjaya (dan yang mencapai angka NRR yang mendapat kenaikan pangkat) memahami satu perkara awal: kalendar mereka adalah kerja itu. Apa yang ada di dalamnya adalah apa yang diselesaikan. Yang tidak ada, tidak diselesaikan.

Sekarang mari kita lihat apa yang sebenarnya dilakukan Maya.

Penelusuran Jam demi Jam

8:30 - 9:30 pagi: Semakan Skor Kesihatan Akaun

Kopi. Papan pemuka. Pandangan pada portfolio.

Maya menelusuri 30 akaunnya dalam lebih kurang 20 minit. Dia telah melihatnya berkali-kali sehingga dia tidak membaca baris-baris itu tetapi mengimbas untuk mencari apa yang berubah. Kekerapan log masuk jatuh pada tiga akaun. Jawatan seorang penyokong dalaman berubah (yang biasanya bermakna mereka sama ada mendapat kenaikan pangkat atau akan pergi, kedua-duanya adalah isyarat). Satu akaun baru sahaja mengalami lonjakan 40% dalam tiket sokongan, yang mungkin merupakan peningkatan penggunaan atau mungkin kemarahan yang sedang memuncak.

Dia menanda dua akaun merah, tiga kuning, mengantrikan empat sentuhan proaktif untuk hari itu, dan menulis nota ringkas kepada diri sendiri: "Acme: penyokong dalaman masih ada? Sahkan sebelum persediaan QBR Khamis."

Keseluruhan tujuan jam ini adalah masa yang dilindungi. Tiada siapa yang menghubunginya lagi. Dia tidak berada dalam mana-mana mesyuarat. Dia tidak menjawab soalan sesiapa. Dia hanya melihat portfolio akunnya dan memutuskan apa yang penting hari ini. CSM yang melangkau jam ini, yang memulakan hari dengan Slack, tidak pernah mendapatkannya semula.

9:30 - 10:30 pagi: Panggilan Pelanggan

Hari ini adalah semakan pencapaian proses penerimaan pelanggan dengan pelanggan 60 hari. Agenda standard: adakah mereka mencapai pencapaian nilai dari pelan mereka, apa yang menyekat penggunaan, siapa lagi dalam organisasi mereka yang sepatutnya menggunakan produk. Dua puluh minit agenda, sepuluh minit hubungan, dan tiga puluh minit terakhir untuk soalan.

Panggilan itu berlanjutan 12 minit lebih lama kerana pelanggan membawa masalah jurang ciri. Maya tidak berjanji apa-apa. Dia mencatatnya, berkata "biar saya kembali kepada anda Jumaat dengan apa yang mungkin," dan dia lewat ke blok seterusnya.

10:30 - 11:30 pagi: Persediaan QBR

QBR Selasa depan adalah untuk salah satu daripada lima akaun terbaik beliau. Dia sepatutnya menggunakan jam ini untuk mengumpul data, menggubal cadangan strategik, dan selaraskan dengan AE tentang perkara pengembangan.

Dia menggunakannya selama 22 minit. Kemudian notifikasi Slack masuk: import CSV pelanggan yang berbeza gagal, pelanggan "sangat kecewa," dan namanya ditanda kerana dia memiliki hubungan itu. Dia memberitahu dirinya akan kembali ke persediaan QBR semasa makan tengah hari. Dia tidak akan berbuat demikian.

Ini adalah momen apabila hari mula bergelora. Bukan pada pukul 11:47. Di sini, pada pukul 10:52, apabila persediaan QBR kalah kepada import CSV.

11:30 pagi - 12:30 tengah hari: Mesyuarat Dalaman Dengan Jualan

Panggilan tetap mingguan selama 30 minit dengan AE yang menguasai wilayahnya. Mereka bertukar maklumat: mana-mana akaunnya yang mempunyai isyarat pengembangan, mana-mana prospeknya yang akan bertukar bulan depan dan memerlukan penyerahan yang mesra, pelanggan bersama mana yang menghantar isyarat bercampur (gembira dengan CSM, mengadu kepada jualan tentang harga).

Mesyuarat ini kelihatan seperti kos overhead. Sebenarnya tidak. CSM yang mencapai sasaran pengembangan adalah mereka yang menganggap hubungan AE sebagai saluran maklumat dua hala, bukan baris gilir penyerahan. Maya bernasib baik: AE-nya bagus. Separuh AE dalam pasukan tidak bagus, dan CSM tersebut terlepas peluang pengembangan yang sepatutnya mereka nampak.

12:30 - 1:30 petang: Makan Tengah Hari (Secara Teori) dan Kerja Tidak Segerak

Maya makan salad di atas papan kekunci sambil membersihkan 14 mesej Slack yang belum dibaca dan 6 e-mel. Tiga daripada mesej itu adalah soalan sebenar yang memerlukan pemikirannya. Lapan adalah maklumat yang tidak perlu dihantar. Dua adalah "pertolongan kecil" yang masing-masing akan mengambil masa 25 minit. Satu adalah pelanggan import CSV yang membuat susulan kerana tiada siapa yang menghubunginya dalam masa 90 minit.

Dia membalas Slack ringkas: "Nampak mesej anda, sedang menghubungi sokongan sekarang, akan ada kemas kini dalam peti masuk anda menjelang pukul 2 petang." Satu mesej itu membeli selebihnya makan tengah hari dan melindungi petanginya. Kita akan kembali kepada baris itu sebentar lagi.

1:30 - 3:00 petang: Pemadaman Kebakaran

Peningkatan isu pukul 11:47 kini mempunyai bentuk yang jelas. Sokongan telah menyusunnya. Produk turut campur tangan. Peranan Maya bukan untuk membetulkan pepijat itu. Ia adalah untuk menterjemah. Dia memiliki naratif pelanggan, garis masa, "inilah yang kami tahu, inilah yang kami tidak tahu, inilah apa yang berlaku seterusnya." Dia menggubal e-mel pelanggan tiga kali sebelum menghantarnya. Pelanggan membalas dengan emoji ibu jari ke atas. Krisis diselesaikan.

Jumlah masa yang digunakan: 78 minit. Jumlah masa yang seharusnya digunakan untuk persediaan QBR, kerja pengembangan, atau penjangkauan proaktif: 78 minit.

3:00 - 4:30 petang: Perbualan Pengembangan

Pembaharuan pelanggan adalah 90 hari lagi, dan isyarat sedang menumpuk: pasukan yang berkembang, dua kes penggunaan baru yang disebutkan dalam QBR terakhir, penyokong dalaman yang terus menyebut pasukan adik dalam Slack. Ini boleh menjadi pengembangan yang bermakna. Maya menjalankan panggilan penemuan. Dia tidak menjual. Dia bertanya. Apa yang cuba dilakukan pasukan dalam dua suku tahun seterusnya? Apa yang berjaya, apa yang tidak ada, apa yang akan berubah jika mereka mempunyai keterlihatan merentas pasukan adik itu juga?

Dia keluar dari panggilan dengan tiga maklumat: bajet adalah lebih besar daripada yang dia fikir, garis masa adalah lebih ketat daripada yang dia fikir, dan pembuat keputusan adalah seseorang yang belum pernah ditemuinya. Dia memblok 30 minit pada hari Khamis untuk mendapatkan tempat dalam kalendarnya. Pengembangan itu baru sahaja menjadi 40% lebih mungkin.

4:30 - 5:30 petang: Kebersihan CRM dan Persediaan Esok

Nota dimasukkan. Tugas langkah seterusnya mendapat pemilik dan tarikh. Kalendar esok disemak sekali. Apa sahaja yang tidak dilindungi, dilindungi. Bermaksud, jika satu-satunya blok "masa terbuka" esok adalah 90 minit dari pukul 1 hingga 2:30 petang, dia menamakannya dalam kalendar ("Persediaan QBR, Acme") supaya tiada siapa yang memenuhinya dengan "mesyuarat ringkas."

Maya log keluar pada pukul 5:42. Dia menyelesaikan 4 daripada 6 sentuhan proaktif yang dirancang. QBR berada pada 60% draf, bukan 90% seperti yang dikehendakinya. Dua e-mel masih belum dijawab. Esok dia akan berbuat lebih baik. Mungkin.

Perangkap Pemadaman Kebakaran (Ini Adalah Intipati Artikel)

Sekarang semak semula hari Maya dengan satu soalan: berapa banyak yang reaktif, dan berapa banyak yang strategik?

Reaktif: semakan skor kesihatan akaun (lebih kurang, dia sedang mengimbas untuk kebakaran), pemadaman kebakaran (satu jam penuh dan 18 minit), triage Slack semasa makan tengah hari, susulan e-mel pelanggan pada pukul 5:30. Anggap 3 jam, mudah.

Strategik: panggilan pelanggan (pencapaian proaktif), persediaan QBR separa, mesyuarat jualan, penemuan pengembangan. Mungkin 3.5 jam, tetapi hanya jika anda murah hati tentang QBR.

Itu lebih kurang 50/50, dan hari Maya adalah baik. Dia melindungi jam pagi. Dia menangkap isyarat pengembangan. Dia tidak memiliki tiket sokongan itu.

Minggu yang buruk menolak nisbah itu kepada 70/30 reaktif. Bulan yang buruk menjadikannya 80/20. Menjelang bulan ketiga, CSM yang memulakan tahun dengan 80% waktunya pada kerja proaktif sedang melakukan 30%. Pelanggannya telah belajar untuk menghubunginya untuk segala-galanya kerana dia selalu menjawab. Persediaan QBR-nya tergelincir ke Ahad malam setiap minggu. Peluang pengembangan mati kerana dia tidak pernah mempunyai 90 minit untuk berfikir. Dan pengurusnya mula menggunakan frasa seperti "terasa reaktif dalam sesi satu lawan satu baru-baru ini."

Itulah perangkap itu. Setelah anda masuk ke dalamnya, gravitinya adalah kejam. Setiap peningkatan isu yang anda tangani secara peribadi melatih pelanggan untuk meningkatkan isu kepada anda. Setiap kali anda melangkau persediaan QBR, QBR seterusnya menjadi lebih teruk, dan pelanggan mempercayai anda kurang, yang bermaksud mereka meningkatkan isu lebih banyak. Lingkaran maut itu memberi makan kepada dirinya sendiri.

Diagnostik penuh tentang ini, dan langkah kalendar spesifik untuk melarikan diri daripadanya, adalah panduan tersendiri. Berikut adalah versi ringkasnya.

Tiga Tabiat Kalendar yang Membezakan Keduanya

1. Blok jam proaktif dan pertahankan seperti mesyuarat. Tetingkap semakan skor kesihatan akaun 8:30-9:30 adalah tidak boleh dirunding. Begitu juga sekurang-kurangnya satu blok persediaan QBR 90 minit setiap minggu. Blok mereka dalam kalendar dengan tajuk sebenar ("Persediaan QBR, Acme") supaya tiada siapa yang menempah ke atasnya. Apabila seseorang mencuba, anda berkata tidak, dan anda maksudkan itu.

2. Latih pelanggan pada saluran yang betul. Apabila pelanggan import CSV menghubungi Maya, dia tidak membetulkannya sendiri. Dia menghala kepada sokongan dan kekal dalam gelung sebagai pemilik hubungan. Balasan Slack ("menghubungi sokongan, kemas kini menjelang pukul 2 petang") melakukan tiga perkara sekaligus: ia mengakui pelanggan dalam masa kurang dari 90 minit, ia menetapkan jangkaan untuk resolusi, dan ia mengajar pelanggan bahawa sokongan memiliki tiket dan CSM memiliki strategi. Lakukan itu 15 kali dan pelanggan berhenti menghubungi anda untuk tiket.

3. Penyerahan panas peningkatan isu bukannya memilikinya. Godaannya adalah untuk "tangani sahaja" kerana itu terasa lebih cepat. Ia tidak lebih cepat. Ia lebih cepat hari ini dan lebih perlahan untuk enam bulan seterusnya. Penyerahan panas bermakna: anda membawa sokongan ke dalam benang mesej, anda melakukan perkenalan, anda kekal dalam salinan untuk keterlihatan, tetapi sokongan memiliki resolusi dan membuat laporan kembali. Pelanggan merasa dilayani. Kalendar anda dapat mengekalkan bentuknya.

CSM yang menyelesaikan setiap tiket secara peribadi menyakiti akaun dalam jangka panjang, bukan membantu. Mereka menjadi kesesakan bukannya ahli strategi, dan saat mereka mengambil cuti, seluruh portfolio akaun bergoyah. Perkara terbaik yang boleh dilakukan CSM untuk pelanggan adalah memastikan pasukan yang betul memiliki setiap jenis masalah.

Contoh Bahasa Slack yang Menyelamatkan Hari Anda

Tiga baris untuk dicuri:

Pengakuan dan penghalaian (gunakan apabila pelanggan menghubungi anda dengan isu sokongan):

"Nampak ini, sedang menghubungi @pasukan-sokongan sekarang, mereka memiliki resolusi. Saya akan kekal dalam benang untuk keterlihatan dan akan kembali kepada anda esok tentang soalan penggunaan yang lebih besar yang kita bincangkan minggu lepas."

Penolakan masa dilindungi (gunakan apabila seseorang cuba menempah ke atas kerja blok anda):

"Saya sedang bekerja mendalam pada QBR Acme sehingga pukul 11:30. Bolehkah kita lakukan pukul 12:15 atau tunda ke esok? Saya gembira untuk menjadikannya berjaya sama ada cara."

Tangkapan isyarat pengembangan (gunakan selepas panggilan penemuan supaya anda tidak kehilangan benangnya):

"Sesi yang kukuh hari ini. Tiga perkara yang ingin saya dalami sebelum minggu depan: (1) kitaran bajet untuk S3, (2) kes penggunaan pasukan adik, (3) perkenalan kepada pembuat keputusan baru. Saya akan kembali Khamis dengan laluan yang dicadangkan."

Setiap satu itu adalah sebaris teks. Setiap satu menyelamatkan anda satu mesyuarat, satu tab, atau satu malam Ahad.

Mengukur Sama Ada Anda Berjaya

Metrik yang penting untuk CSM bukan tiket yang diselesaikan atau "getaran kebahagiaan pelanggan." Mereka adalah yang dikaitkan dengan sama ada peranan itu melakukan apa yang sepatutnya dilakukan.

Kadar penyelesaian penjangkauan proaktif. Daripada sentuhan pelanggan yang anda rancang pada permulaan minggu, berapa peratus yang benar-benar berlaku? Sasaran: 80%+. Di bawah 60% tiga minggu berturut-turut, anda terperangkap.

Masa respons peningkatan isu. Akui dalam masa kurang dari 2 jam. Selesaikan atau hala dalam masa kurang dari 24 jam. Pengakuan lebih penting daripada kecepatan resolusi: pelanggan yang mendengar daripada anda dalam masa 90 minit adalah sabar; pelanggan yang tidak mendengar apa-apa selama sehari adalah merancang sesuatu.

Sumbangan NRR. Pengekalan hasil bersih pada portfolio akaun anda berbanding garis asas pasukan. Ini adalah satu-satunya metrik yang memberitahu pengurus anda sama ada kerja strategik anda adalah nyata. Kadar pembaharuan sahaja tidak akan menceritakan kisah itu; anda boleh mencapai pembaharuan dan masih kehilangan tanah pengembangan. NRR menangkap kedua-duanya.

CSM yang mencapai ketiga-tiga adalah melakukan kerja itu. CSM yang hanya mencapai yang kedua adalah baris gilir peningkatan sokongan, dibayar dengan wang CSM. Itulah perangkap yang ditutup.

Alat yang Menjadikan Ini Mungkin

CSM yang menjalankan irama ini perlu tinggal dalam beberapa sistem sepanjang hari: CRM untuk konteks akaun dan data pembaharuan, platform data pelanggan untuk skor kesihatan akaun, sistem tiket untuk penyerahan sokongan, dan lapisan nota untuk persediaan QBR dan maklumat pengembangan. Kebanyakan CSM menggabungkan lima atau enam alat dan kehilangan 45 minit sehari kepada peralihan konteks.

Pemecahan penuh tentang apa yang perlu digunakan dan cara ia perlu dihubungkan ada dalam panduan alat dan teknologi CSM, tetapi versi ringkasnya: anda mahukan satu sistem rekod untuk pelanggan (CRM), satu untuk kerja (tugas, susulan, kerjasama dalaman), dan penyerahan yang jelas kepada sokongan dan produk. Rework Work Ops memberikan CSM satu permukaan untuk persediaan QBR, nota peringkat akaun, dan tugas susulan, supaya baris tangkapan isyarat pengembangan yang anda tulis pada pukul 4:18 petang tidak hilang dalam dokumen Notes.app menjelang Jumaat. Work Ops bermula pada $6/pengguna/bulan. Untuk ketua CS yang menjalankan portfolio akaun yang dilampirkan CRM, Rework CRM ($12/pengguna/bulan) memastikan sejarah akaun, tarikh pembaharuan, dan penyerahan AE kelihatan di tempat yang sama.

Apa yang Kebanyakan CSM Lakukan Salah (Dan Cara Membetulkannya Minggu Ini)

Jika hari anda kelihatan lebih seperti 70% reaktif berbanding 50/50, inilah tempat untuk bermula:

• Lihat kalendar minggu lepas. Berapa banyak jam yang dirancang untuk kerja proaktif yang benar-benar berlaku? Jika kurang dari 4, anda mempunyai masalah kalendar, bukan masalah beban kerja.
• Pilih satu akaun yang telah senyap. Senyap bukan bermaksud sihat. Akaun yang senyap adalah pra-kadar peralihan 60% daripada masa. Hubungi minggu ini, bukan dengan permintaan, hanya semakan yang dikaitkan dengan sesuatu yang spesifik dalam dunia mereka.
• Kenal pasti tiga "pelanggan penghala tiket" teratas anda. Mereka yang menghubungi anda untuk segala-galanya. Hantar kepada mereka satu Slack minggu ini yang melatih semula mereka pada saluran yang betul: "Hei, untuk isu produk, laluan terpantas adalah sokongan@; mereka menyusun 24/7 dan saya akan kekal dalam salinan. Untuk pembaharuan, pengembangan, dan perkara strategik, saya adalah orang anda."

Tiga langkah. Setiap satu mengambil masa 15 minit. Setiap satu memulangkan jam kepada anda bulan depan.

Gambaran Yang Lebih Besar

Kejayaan Pelanggan adalah salah satu peranan yang paling penting dan paling kurang difahami dalam SaaS moden. Dilakukan dengan baik, CSM yang hebat adalah sebab pelanggan berkembang dari $50K kepada $500K dalam tempoh tiga tahun. Dilakukan dengan buruk, CSM adalah sebab pelanggan meninggalkan perkhidmatan secara senyap tanpa sesiapa yang menyedari tanda amaran.

Perbezaannya jarang adalah bakat. Kebanyakan CSM yang jatuh ke dalam perangkap itu bukan malas atau tidak mahir. Mereka responsif, membantu, dan mempunyai niat baik. Mereka menjadi baris gilir peningkatan sokongan tepat kerana mereka bagus dalam menyelesaikan masalah. Perangkap itu adalah mereka menyelesaikan yang salah.

Jadi jika anda sedang mempertimbangkan untuk beralih ke CS, atau anda tiga bulan telah bekerja dan anda merasakan graviti yang menarik, soalan yang perlu anda tanya bukan "adakah saya bekerja cukup keras?" Hampir setiap CSM bekerja keras. Soalannya adalah: "berapa peratus minggu saya digunakan untuk kerja yang hanya CSM boleh lakukan?" Jika jawapannya adalah kurang dari 60%, anda berada dalam perangkap, dan jalan keluarnya adalah kalendar, bukan usaha, bukan semangat, bukan malam lewat yang lain untuk membersihkan tiket.

Hari Selasa yang hebat bukan hari tanpa kebakaran. Ia adalah hari di mana kebakaran tidak mengambil perkara yang paling penting.

Baca Lagi

• Proses Penerimaan Pelanggan 30 Hari Pertama untuk NRR
• QBR yang Dinantikan Pelanggan
• Alat dan Teknologi CSM
• Perangkap Pemadaman Kebakaran CSM dan Cara Melarikan Diri