Menjalankan QBR yang Benar-benar Dinantikan Pelanggan

QBR yang saya lihat gagal semuanya kelihatan sama. Empat puluh slaid. Tiga logo vendor pada halaman tajuk. CSM dan jurutera jualan yang bercakap kepada pelanggan selama 50 minit tentang log masuk, tempat duduk yang disediakan, dan peratusan penggunaan ciri. Slaid "kemas kini kepimpinan" yang tidak diminta oleh sesiapa. Penaja eksekutif pelanggan "mempunyai konflik" (sekali lagi), jadi mesyuarat itu adalah dua pengurus operasi yang mengangguk sopan sambil menunggu ia berakhir.

Itulah QBR yang kebanyakan CSM masih jalankan. Dan itulah sebabnya mereka terus kehilangan akaun yang mereka fikir sihat.

QBR yang hebat menjamin pembaharuan berbulan-bulan sebelum perbualan pembaharuan bermula. Ia adalah satu-satunya mesyuarat berulang di mana anda boleh meletakkan hasil, ROI, dan pelan hala tuju ke hadapan di hadapan orang yang sebenarnya menandatangani cek. Langkau ia, jalankan dengan sambil lewa, atau isi dengan carta penggunaan dan anda telah memberikan pesaing anda peluang, biasanya peluang yang sudah mereka sediakan dek untuk dimanfaatkan.

Inilah panduan untuk menjalankan QBR yang eksekutif pelanggan anda kosongkan kalendar mereka untuknya. Bukan kerana mereka perlu. Kerana yang terakhir berguna.

Model Mental: QBR Adalah Perbualan Pembaharuan Dalam Penyamaran

Sebelum mana-mana agenda atau templat, dapatkan kerangka yang betul. QBR bukan kemas kini status. Ia bukan demo produk. Ia bukan mesyuarat penyelenggaraan hubungan di mana anda bertukar basa-basi LinkedIn dan menyebutnya perkongsian.

QBR adalah perbualan pembaharuan, dijalankan setiap suku tahun, dalam penyamaran.

Itu mengubah segala-galanya tentang cara anda bersedia. Jika pembaharuan adalah mesyuarat sebenar, maka satu-satunya soalan yang bernilai dijawab pada hari itu adalah:

• Adakah pelanggan ini mendapat hasil yang dijanjikan?
• Bolehkah kita membuktikannya dalam nombor yang CFO mereka akan terima?
• Apakah hasil seterusnya yang mereka akan komitkan dalam 90 hari seterusnya?
• Adakah eksekutif yang betul dalam bilik untuk mengkomitkannya?

Setiap minit yang anda gunakan pada carta penggunaan adalah minit yang anda tidak gunakan pada empat soalan tersebut. CSM yang menginternalisasi ini menjalankan QBR yang lebih singkat, dek yang lebih kecil, dan pembaharuan yang lebih besar. Pasukan yang masih bergantung pada templat 40 slaid lalai cenderung untuk memperbaharui pada harga senarai, kalah pada harga, dan terkejut apabila pelanggan "memutuskan untuk pergi ke arah yang berbeza" tiga bulan kemudian.

Pra-QBR (T-3 Minggu): Bina Pengiraan ROI Dahulu, Bukan Slaid

Kebanyakan CSM membina dek dahulu dan cuba mengisi semula ROI pada minggu terakhir. Itulah cara anda berakhir dengan slaid "nilai yang direalisasikan" yang berkata "peningkatan kecekapan" dengan tiada nombor di sebelahnya.

Balikkan urutannya. Tiga minggu sebelumnya, sebelum anda membuka templat slaid, bina pengiraan ROI. Dek adalah pembalut; matematik adalah mesyuarat.

Berikut adalah templat ROI yang saya gunakan. Empat baris, setiap satu dengan medan input yang dikaitkan dengan data pelanggan sendiri:

Templat Pengiraan ROI

Jumlah nilai yang direalisasikan = jumlah empat baris. Nilai kontrak tahunan = apa sahaja yang mereka bayar kepada anda. ROI = (nilai yang direalisasikan dikurangi ACV) dibahagi ACV.

Contoh pengiraan untuk pelanggan CRM pasaran menengah yang membayar $48,000 setahun:

• Jam yang dijimatkan: 12 wakil jualan masing-masing menjimatkan 4 jam/minggu pada kemas kini saluran penjualan. 12 x 4 x 50 minggu x $75 kos jam yang dibebankan = $180,000
• Hasil yang dipengaruhi: Kitaran sebut harga ke tunai yang lebih pantas mempercepatkan $1.2 juta dalam saluran penjualan; atribusi peningkatan hasil yang konservatif 8% = $96,000
• Kos yang dielakkan: Pelanggan mempersarakan alat pelaporan bernilai $24K setahun kerana papan pemuka menggantikannya = $24,000
• Risiko yang dikurangkan: Tiga tanda pematuhan yang ditangkap awal, anggaran kos remediasi yang dielakkan = $30,000

Jumlah nilai yang direalisasikan: $330,000 pada kontrak $48,000. ROI: 588%.

Itulah slaid itu. Satu slaid. Dengan empat nombor, empat sumber, dan satu nisbah. Jika anda tidak dapat membina slaid ini tiga minggu sebelumnya, anda tidak mempunyai QBR. Anda mempunyai kemas kini status dengan nama yang mewah. Sama ada dapatkan data atau tunda mesyuarat.

Setelah matematik dibina, hantar kepada pelanggan dokumen satu halaman "apa yang akan kita bincangkan." Bukan dek. Satu halaman: empat input ROI, agenda yang dicadangkan, dua atau tiga "permintaan" yang akan anda bawa. Kemudian tanya apa yang mereka ingin tambah. E-mel tunggal ini mengubah QBR dari mesyuarat anda kepada mesyuarat mereka. CSM yang melakukan ini secara konsisten melihat kadar kehadiran penaja eksekutif melonjak 20-30 mata dalam dua suku tahun.

Pra-QBR (T-1 Minggu): Sahkan Penaja Eksekutif Secara Bertulis

QBR tanpa pembeli ekonomi adalah kemas kini status. Hujung perbincangan.

Satu minggu sebelumnya, hantar pengesahan kalendar kepada penaja eksekutif secara khusus. Bukan pemajuan, bukan "melibatkan anda dalam loop." Nota terus yang berkata: "Pengesahan pantas bahawa anda akan menyertai QBR pada [tarikh]. Kita akan menghabiskan 30 daripada 60 minit pada matematik ROI yang dibina bersama pasukan anda dan kami. Berbaloi masa anda."

Jika mereka menolak atau senyap, jangan jalankan QBR dengan wakil mereka sebagai pengganti. Jadual semula. Saya tahu itu kedengaran agresif. Ia tidak. Petunjuk tunggal terbesar kadar peralihan yang saya lihat merentasi ratusan akaun adalah "penaja eksekutif berhenti hadir dalam QBR dan kami terus menjalankannya." Anda melatih hubungan untuk berfungsi tanpa pembeli. Pembeli akhirnya memutuskan mereka tidak memerlukan anda juga.

Pengecualian: jika penaja betul-betul tidak dapat hadir tetapi melantik wakil yang jelas yang mempunyai kuasa membuat keputusan untuk suku tahun seterusnya, jalankan ia, tetapi dapatkan komitmen bertulis daripada penaja untuk QBR seterusnya sebelum anda menerima.

Skrip E-mel Jemputan Penaja Eksekutif

Gunakan ini secara langsung atau hampir sama. Ringkas. Berpandukan hasil. Pra-baca dilampirkan:

Subjek: QBR: [Nama pelanggan] / [Nama vendor] (60 minit tentang hasil, bukan penggunaan)

Hi [Nama pertama penaja],

Nota ringkas untuk mengesahkan anda untuk QBR kami pada [tarikh / masa]. Enam puluh minit. Agenda:

• 10 minit: Ringkasan apa yang kami komitkan suku tahun lepas dan apa yang dihantar
• 30 minit: Matematik ROI yang kami bina bersama pasukan [nama penyokong dalaman]. Tajuk: nilai yang direalisasikan $ berbanding ACV $[Y]. Kami akan membimbing anda melalui empat input dan sumbernya.
• 20 minit: Apa yang ingin kami lakukan bersama suku tahun seterusnya, apa yang kami perlukan daripada anda untuk menjayakannya

Pra-baca satu halaman dilampirkan. Jika ada yang tiada atau anda ingin menukar topik, hantar balik kepada saya menjelang [tarikh] dan saya akan memasukkannya dalam dek.

Nantikan pertemuan ini.

[Nama CSM]

Apa yang e-mel ini lakukan: ia memberitahu eksekutif bahawa mesyuarat adalah tentang wang mereka, bukan produk anda. Ia memberitahu mereka bahawa anda telah melakukan kerja bersama pasukan mereka. Ia memberi mereka cara untuk membentuk agenda sebelum mesyuarat bermula. Eksekutif mengosongkan kalendar untuk mesyuarat tentang wang mereka. Mereka menghantar wakil ke mesyuarat tentang produk anda.

Agenda QBR 60 Minit (10/30/20)

Inilah agendanya. Jalankan. Berhenti menambah slaid.

10 minit: Ringkasan

Di mana kita suku tahun lepas. Apa yang kita komitkan. Apa yang dihantar. Pantas.

Tiada carta penggunaan. Tiada tangkapan skrin produk. Tiga butiran:

• Kami komitkan [hasil A]. Kami hantar. Inilah buktinya.
• Kami komitkan [hasil B]. Kami 80% di sana. Inilah yang masih tertunggak.
• Kami komitkan [hasil C]. Kami terlepas. Inilah sebabnya dan apa yang kami lakukan mengenainya.

Jika anda tidak dapat mengisi tiga butiran tersebut dengan jujur, termasuk yang terlepas, anda tidak cukup mempercayai pelanggan anda untuk menjalankan QBR sebenar bersama mereka. Betulkan itu sebelum mesyuarat, bukan di dalamnya.

30 minit: Hasil dan ROI

Inilah mesyuaratnya. Kebanyakan CSM menghabiskan 5 minit di sini dan 30 minit pada penggunaan. Balikkannya.

Bincangkan matematik ROI empat baris. Perlahan. Satu baris pada satu masa. Tunjukkan sumber anda. Jemput penaja dan penyokong dalaman untuk menentang mana-mana nombor, dan maksudkan itu. Kali pertama pelanggan menentang pengiraan "jam yang dijimatkan" anda dan anda menyesuaikannya pada tempat itu, anda berubah dari vendor kepada penasihat. Peralihan tunggal itu lebih bernilai daripada mana-mana slaid dalam selebihnya dek.

Tamatkan bahagian itu dengan tajuk: "Nilai yang direalisasikan $X berbanding ACV $Y. ROI [nisbah]." Berhenti seketika. Biarkan penaja eksekutif duduk dengan nombor itu. Jangan isi kesunyian. Pengiraan mental CFO berlaku dalam lima saat senyap itu.

20 minit: Pelan Hala Tuju ke Hadapan dan Permintaan

Matlamat suku tahun seterusnya. Apa yang anda perlukan daripada mereka. Apa yang mereka perlukan daripada anda. Tamatkan dengan langkah seterusnya yang jelas dan pemilik yang dinamakan.

Secara khusus, jadikan sekurang-kurangnya satu daripada permintaan anda permintaan bukan produk:

• "Kami ingin 30 minit dengan pasukan data anda untuk menentukan skop kes penggunaan dalam domain mereka."
• "Kami ingin membawa [CTO anda] dan [CTO mereka] bersama untuk sesi kerja."
• "Kami ingin perkenalan bertulis kepada rakan sejawat anda di [unit perniagaan berkaitan]."

Permintaan bukan produk mengembangkan permukaan hubungan. Ia juga menguji betapa kukuhnya penajaan anda. Penaja yang tidak akan membuat perkenalan 15 minit adalah penaja yang tidak akan berjuang untuk pembaharuan anda dalam perolehan.

Tutup mesyuarat dengan slaid bertajuk "Apa yang kami persetujui hari ini." Tiga hingga lima butiran. Nama pada setiap satu. Tarikh. Itulah slaid yang dikitar semula ke dalam e-mel ringkasan pasca mesyuarat dan penjejak item tindakan. Jika anda tidak dapat mengisi slaid itu secara langsung, QBR sebenarnya tidak mencapai apa-apa.

Pasca-QBR (Dalam Masa 24 Jam): E-mel Ringkasan

Hantar ini dalam satu hari perniagaan. Hari yang sama jika mungkin. Tetingkap 24 jam adalah apabila mesyuarat masih mempunyai ingatan; selepas itu, anda menterjemah mesyuarat yang pelanggan separuh ingat.

Subjek: Ringkasan QBR: [Nama pelanggan] (tindakan dan pemilik)

Hi [Penaja], [Penyokong dalaman], [Lain-lain],

Terima kasih atas masa semalam. Menghantar ringkasan ketika ia masih segar.

Apa yang kami bincangkan

• Nilai yang direalisasikan $ berbanding ACV $[Y]. Pemecahan ROI penuh dilampirkan.
• Fokus suku tahun seterusnya: [hasil A] dan [hasil B], dengan [hasil C] sebagai matlamat regangan.

Apa yang kami persetujui untuk dilakukan

• [Tindakan 1] (pemilik: [Nama dari pelanggan], menjelang [tarikh])
• [Tindakan 2] (pemilik: [Nama dari kami], menjelang [tarikh])
• [Tindakan 3] (pemilik: [Nama dari pelanggan], menjelang [tarikh])

Penjejak

Penjejak item tindakan langsung di sini: [pautan]. Saya akan kemas kini setiap minggu. Anda akan melihat suntingan dalam masa nyata.

Apa-apa yang saya terlepas atau silap, hantar balik dan saya akan betulkan. Jika tidak, saya akan menemui anda pada semakan item tindakan pada tarikh di atas.

[Nama CSM]

Tiga perkara yang perlu diperhatikan. Pertama, setiap tindakan mempunyai seorang pemilik tunggal yang dinamakan, bukan pasukan, bukan fungsi. Kedua, penjejak adalah dokumen bersama, bukan dek slaid. Slaid adalah teater; dokumen yang dikemas kini dalam masa nyata adalah operasional. Ketiga, anda secara proaktif menjemput pembetulan. Ayat itu ("apa-apa yang saya terlepas atau silap, hantar balik") menarik pelanggan ke dalam penyimpanan rekod. Mereka mula menganggap penjejak itu sebagai milik mereka.

Pasca-QBR (Susulan 7 Hari): Semak Item Tindakan Pertama

Pelanggan menilai anda berdasarkan tindak lanjut, bukan slaid.

Tujuh hari selepas QBR, semak item tindakan pertama yang perlu diselesaikan. Bukan semua daripadanya. Yang pertama. Secara khusus, hantar nota ringkas yang berkata: "Menindaklanjuti [Tindakan 1]: ada yang menyekat dari pihak kami? Saya gembira untuk mendorongnya jika ada."

Jika selesai, bagus. Catat dalam penjejak, teruskan.

Jika terbantut, anda baru sahaja menemui geseran sebenar dalam akaun itu, tujuh hari ke dalam suku tahun bukannya 80 hari ke dalamnya, ketika anda akan berjalan masuk ke QBR seterusnya dengan tiga tindakan yang terbuka dan kesunyian yang janggal. Isyarat awal itu lebih bernilai daripada mana-mana papan pemuka skor kesihatan akaun.

CSM yang akaunnya memperbaharui secara senyap adalah yang melakukan semakan 7 hari ini dengan tekun. Yang tidak cenderung mengetahui tentang masalah pada QBR seterusnya, apabila sudah terlambat untuk membetulkannya sebelum kitaran pembaharuan bermula.

Penjejak Item Tindakan (Struktur, Bukan Slaid)

Penjejak adalah dokumen bersama (Notion, Confluence, Google Doc, apa sahaja yang pelanggan sudah guna). Enam lajur:

Enam lajur. Tiada status seperti "memantau" atau "tertangguh." Sama ada ia bergerak atau tidak. Disiplin memaksa setiap tindakan ke dalam binari Selesai/Disekat menjelang QBR seterusnya adalah yang memisahkan kerja CS sebenar daripada teater penyelarasan.

Perangkap Biasa

Saya telah melihat semua ini di lapangan. Mereka lebih biasa daripada panduan di atas.

Membentangkan statistik penggunaan bukannya hasil. Log masuk, tempat duduk yang disediakan, peratusan penggunaan ciri: tiada satu pun yang penting kepada CFO. CFO tidak peduli bahawa 92% tempat duduk aktif. CFO peduli bahawa anda menjimatkan $330K berbanding perbelanjaan $48K. Jika dek anda mempunyai lebih banyak carta penggunaan daripada baris ROI, anda berada dalam mesyuarat status, bukan semakan perniagaan.

Tiada penaja eksekutif yang hadir, dan menerima "mereka sibuk" sebagai jawapan tetap. Ini adalah kebocoran perlahan yang menenggelamkan akaun. Jika penaja anda telah terlepas dua QBR berturut-turut, anda mempunyai masalah penajaan, bukan masalah kalendar. Tingkatkan secara langsung: "Saya ingin memastikan kami memberikan nilai yang mencukupi kepada peringkat organisasi anda. Adakah QBR berfungsi untuk anda, atau sepatutnya kami menyusun semula?" Lebih baik perbualan yang janggal sekarang daripada e-mel "kami telah memutuskan untuk pergi ke arah yang berbeza" semasa pembaharuan.

Meninggalkan dengan "mari kita kekal berhubung" bukannya pemilik dan tarikh yang dinamakan. QBR berakhir dengan slaid bertajuk "Apa yang kami persetujui hari ini" atau ia tidak berlaku. "Kita akan berhubung tentang ini" bukan item tindakan. "Sarah akan menghantar perkenalan pasukan data menjelang Jumaat" adalah item tindakan.

Menganggap QBR sebagai padang jualan untuk modul seterusnya. Ini membunuh kepercayaan dalam satu slaid. Jika penaja eksekutif menghidu padang jualan, mereka membisu untuk selebihnya mesyuarat dan mungkin yang seterusnya juga. Jualan silang berlaku dalam panggilan penemuan khusus, bukan ditampal pada QBR. Paling dekat yang anda sepatutnya lakukan adalah slaid "apa yang seterusnya" dengan satu baris yang berkata, "Jika [hasil A] berjalan dengan baik, kita sepatutnya meneroka [modul bersebelahan] suku tahun seterusnya (perbualan yang berasingan)."

Menjalankan templat QBR yang sama merentasi semua akaun. Akaun strategik $1 juta dan akaun SMB $30K tidak mendapat agenda yang sama. Akaun strategik sering memerlukan QBR 90 minit dengan dua eksekutif, seorang eksekutif dari pihak anda, dan bahagian strategi ke hadapan. SMB memerlukan panggilan hasil dan pelan hala tuju 30 minit. Padankan format dengan hubungan, atau anda akan melabur berlebihan dalam akaun yang tidak memerlukannya dan melabur kurang dalam akaun yang memerlukannya.

Mengukur Sama Ada QBR Anda Benar-benar Berfungsi

Empat metrik. Jejak setiap suku tahun.

• Kadar kehadiran QBR: sasaran 90%+ QBR yang dijadualkan benar-benar berlaku tepat pada masanya. Di bawah 90% bermakna anda membiarkan pelanggan menjadual semula terlalu mudah.
• Kadar kehadiran penaja eksekutif: sasaran 75%+. Apa-apa di bawah itu bermakna anda menjalankan mesyuarat status yang dimuliakan dengan wakil yang tidak boleh membuat komitmen bagi pihak pembeli.
• Item tindakan pasca-QBR yang ditutup dalam 30 hari: sasaran 80%+. Ini adalah petunjuk awal bahawa QBR itu sebenar. Item tindakan yang ditutup pada 80%+ dalam 30 hari adalah isyarat bahawa kitaran pembaharuan anda akan berjalan dengan lancar. Item tindakan yang terbantut pada 30% penutupan adalah isyarat bahawa anda akan berada dalam mod peningkatan isu menjelang bulan kedua.
• NRR pada akaun dengan QBR berbanding tanpa: satu-satunya metrik yang CFO anda akan benar-benar ambil berat. Jika jurangnya tidak sekurang-kurangnya 10-15 mata NRR, QBR anda tidak menarik berat yang sepatutnya, dan anda perlu mengurangkan kekerapan atau menyusun semula sepenuhnya.

Pasukan yang mencapai keempat-empat nombor itu tidak mempunyai kadar peralihan yang mengejutkan. Pasukan yang tidak, mempunyai. Ia semudah itu.

Di Mana Rework Sesuai

QBR adalah secara operasional tiga artifak: pengiraan ROI, penjejak item tindakan langsung, dan rekod berjalan tentang apa yang telah dijanjikan kepada setiap pelanggan. Kebanyakan CSM menguruskan ini merentasi tiga alat: hamparan untuk matematik, Google Doc untuk penjejak, dan mesej terus Slack untuk janji-janji. Tiga tempat. Tiada satu pun yang bercakap dengan yang lain. Item tindakan terlepas secara senyap. Janji-janji diulang kepada khalayak QBR seterusnya kerana tiada siapa yang ingat yang terakhir.

Rework Work Ops dibina untuk ini. Item tindakan adalah tugas yang dijejak dengan pemilik dan tarikh akhir yang dinamakan, dilampirkan kepada setiap akaun pelanggan. Input ROI dan pautan sumber tinggal dalam rekod yang sama, supaya matematik dari QBR S1 hanya satu klik ketika anda menyediakan QBR S2. Susulan 7 hari mencetuskan dirinya sendiri. Dan Rework CRM memastikan kadens QBR, kadar kehadiran penaja eksekutif, dan pandangan NRR mengikut akaun di hadapan kepimpinan CS supaya corak muncul sebelum ia menjadi peningkatan isu. Work Ops bermula pada $6/pengguna/bulan, CRM pada $12/pengguna/bulan.

Jika anda mengambil CSM dan mahukan deskripsi kerja yang selaras dengan panduan di atas, templat deskripsi kerja Customer Success Manager adalah titik permulaan yang baik.

Bacaan Berkaitan

• Proses Penerimaan Pelanggan: 30 Hari Pertama yang Menentukan NRR
• Pengembangan dan Jualan Tambahan Tanpa Menjadi Jurujual
• Metrik CSM yang Benar-benar Penting: NRR, GRR, dan Skor Kesihatan
• Teknologi CSM: Alat yang Membuktikan Nilainya

QBR yang benar-benar dinantikan pelanggan bukan yang mempunyai dek paling cantik. Ia adalah yang pelanggan keluar daripadanya dengan nombor yang boleh dibawa kepada CFO mereka dan pelan tindakan dengan nama mereka. Bina matematiknya. Sahkan eksekutif. Jalankan 10/30/20. Hantar ringkasan dalam 24 jam. Buat semakan pada hari ke-7.

Lakukan itu selama empat suku tahun berturut-turut dan anda akan berhenti mempunyai perbualan pembaharuan. Pembaharuan itu akan sudah selesai.