Playbook Pengembangan CSM: Mengenal Pasti Peluang Jualan Tambahan Tanpa Menjadi Jurujual

Dua orang CSM bekerja di syarikat yang sama. Mereka mempunyai portfolio akaun yang serupa, tempoh perkhidmatan yang serupa, pengetahuan produk yang serupa.

Yang pertama tidak pernah membangkitkan harga atau jumlah pengguna. Dia percaya perbualan komersial adalah urusan jualan, penuh. Pelanggannya menyukainya. Mereka juga meninggalkan syarikat itu pada pembaharuan kerana kontrak mereka tidak lagi sepadan dengan apa yang mereka gunakan, dan tiada seorang pun di pihak penjual yang menghubungkan titik-titik itu tepat pada masanya. NRR beliau adalah 94%.

Yang kedua menawarkan peningkatan dalam setiap QBR. Dia sudah menyediakan persembahan dan senarai harga sebelum pelanggan sempat memberitahu apa yang berfungsi. Pelanggannya bersopan tentang perkara itu dua kali pertama. Menjelang QBR ketiga, pembeli secara senyap telah menambah penapis jualan pada e-mel masuk dan mula mengalihkan soalan strategik ke peti masuk sokongan. NRR beliau adalah 102% tetapi kadar peralihannya meningkat.

Kedua-duanya terlepas kerja yang sebenar. Kerja CSM dalam pengembangan bukan untuk mengelakkan perbualan, dan bukan untuk menawarkan peningkatan. Ia adalah untuk membantu pelanggan menemui hasil seterusnya yang bernilai untuk dibayar, dan kemudian membawa orang yang tepat untuk menutup mekanisme komersial itu.

Laluan tengah itulah keseluruhan kemahirannya, dan kebanyakan program latihan CSM tidak mengajarnya.

Mengapa Pengembangan Adalah Kerja CSM, Bukan Jualan

NRR melebihi 120% (tahap yang dijangka kebanyakan lembaga pengarah daripada SaaS yang sihat) kebanyakannya datang daripada pengembangan, bukan logo baharu. Pengekalan kasar ditambah 20+ mata pengembangan adalah cara untuk mencapainya. Logo baharu tidak.

Dan pengembangan yang berganda dari satu suku tahun ke suku tahun seterusnya tidak datang daripada prospek keluar ke pangkalan pemasangan. Ia datang daripada CSM yang mengenal pasti hasil sebenar yang pelanggan bersedia untuk bayar, kerana CSM adalah satu-satunya orang di pihak penjual yang benar-benar tahu apa yang pelanggan lakukan dengan produk itu dari hari ke hari.

Perangkap yang saya masuki awal ialah menyangka "pengembangan" dan "jualan tambahan" adalah perkataan yang sama. Ia tidak sama. Jualan tambahan adalah gerakan jualan: prospek, tawar, tutup. Pengembangan adalah gerakan kejayaan pelanggan: kenal pasti keperluan yang ada pada pelanggan, rangka hasilnya, kemudian serahkan mekanisme komersial kepada seseorang yang kerjanya adalah untuk berunding harga dan kertas kerja. Apabila anda menggabungkan keduanya, anda sama ada mengelakkan topik sepenuhnya (dan kehilangan NRR pada pembaharuan) atau menawar seperti AE dan merosakkan hubungan yang menjadikan anda berharga pada mulanya.

Gerakan jualan tambahan berasaskan tekanan ditutup lebih cepat pada perjanjian pertama dan lebih perlahan pada setiap perjanjian berikutnya, kerana pelanggan belajar apa yang mesyuarat anda sebenarnya tentang. Pengembangan berasaskan kepercayaan berganda kerana pelanggan adalah yang mendorong perbualan ke hadapan. Nombor-nombor ini menyokongnya. Kebanyakan penanda aras kepimpinan CS yang saya lihat menempatkan perjanjian pengembangan yang bersumber CSM pada kadar penutupan 2-3x berbanding perjanjian pengembangan yang bersumber AE secara sejuk ke akaun yang sama.

Jadi soalannya bukan sama ada CSM harus memacu pengembangan. Ia adalah bagaimana. Dan jawapannya dibina berdasarkan tiga perkara: rubrik pemarkahan supaya anda dapat mengesan isyarat sebelum bertindak, skrip perbualan yang mengenal pasti keperluan tanpa menawar, dan penyerahan yang menyerahkan mekanisme komersial kepada jualan tanpa merosakkan kepercayaan.

Rubrik Pemarkahan Isyarat Pengembangan

Anda memerlukan sistem. Tanpanya, anda akan sama ada mengejar setiap peningkatan dalam penggunaan seolah-olah ia adalah perjanjian, atau anda akan terlepas pelanggan yang telah memberi isyarat tiga kali bahawa mereka memerlukan lebih.

Inilah rubrik yang kami gunakan. Lima isyarat, berwajaran mata, dengan ambang yang jelas untuk tindakan.

Ambang untuk tindakan: 5 mata.

Akaun 5-mata mendapat slot perbualan pengembangan dalam QBR seterusnya. Akaun 7-mata mendapat satu dalam tempoh dua minggu, tanpa mengira jadual QBR. Akaun 3-mata mendapat nota dalam CRM dan pemarkahan semula dalam 30 hari.

Rubrik itu melakukan dua perkara. Ia menghalang anda daripada bertindak pada setiap pergerakan dalam data penggunaan, dan ia memaksa anda menuliskan bukti sebelum anda membawanya kepada sesiapa pun. Apabila anda akhirnya melibatkan jualan, anda bukan berkata "saya ada firasat." Anda berkata "akaun ini pada 7 mata, inilah pecahannya, inilah bahasa pelanggan di sebalik setiap isyarat."

Itulah perbezaan antara CSM yang menjana saluran paip dan CSM yang saluran paipnya diabaikan.

Nota tentang apa yang TIDAK ada dalam rubrik: skor NPS, jumlah tiket sokongan, kekerapan penglibatan eksekutif. Itu adalah isyarat kesihatan, bukan isyarat pengembangan. Akaun yang sihat tidak secara automatik berkembang. Mereka membaharui. Pengembangan memerlukan jurang khusus antara apa yang pelanggan beli dan apa yang mereka perlukan sekarang. Kesihatan memberitahu anda sama ada perbualan itu selamat untuk diadakan, bukan sama ada ada perbualan untuk diadakan langsung.

Perbualan Pengembangan yang Dipimpin Pelanggan

Sebaik sahaja akaun melepasi ambang, anda menempah perbualan itu. Bukan sebagai "panggilan jualan tambahan." Sebagai sesi kerja tentang apa yang pelanggan cuba capai seterusnya.

Bentuk perbualan adalah sama setiap kali: Buka, Cerminkan, Kekangan, Buka Kunci, Langkah Seterusnya. Setiap langkah mempunyai bahasa harfiah yang saya gunakan dalam panggilan sebenar. Sesuaikan kata-kata dengan suara anda, tetapi jangan langkau satu langkah pun.

Buka: Tanya tentang matlamat mereka dahulu

"Sebelum kita masuk ke spesifik produk, saya ingin memastikan saya faham apa yang anda cuba capai dalam dua suku tahun ke hadapan. Ceritakan kepada saya bagaimana 'baik' kelihatan untuk pasukan anda menjelang akhir Q3."

Anda tidak menawarkan apa-apa. Anda membiarkan mereka menetapkan rangka. Kebanyakan pelanggan akan menghabiskan 5-10 minit di sini, dan apa yang mereka katakan adalah perkara paling berharga dalam mesyuarat. Ambil nota. Jangan mengganggu untuk membuat hubungan dengan produk lagi. Anda akan tergoda. Jangan.

Cerminkan: Cerminkan kembali apa yang berfungsi

"Apa yang saya dengar ialah [pasukan/aliran kerja/kes penggunaan] yang kami sediakan dalam Q1 kini merupakan cara anda sebenarnya menjalankan [proses]. Itu selari dengan apa yang saya lihat dalam penggunaan. Pasukan anda berada pada 84% tempat duduk yang dikontrak dan penggunaan [ciri] meningkat 60% dari pelancaran. Adakah saya faham dengan betul?"

Langkah ini penting kerana ia mengesahkan anda telah memperhatikan realiti mereka, bukan sekadar menjalankan skrip. Ia juga mengemukakan bukti khusus dari rubrik pemarkahan anda tanpa menamakan rubrik itu. Pelanggan sepatutnya mendengar "awak perasan" berbanding "awak ada sistem."

Kekangan: Namakan jurang yang mereka hadapi

"Perkara yang saya perhatikan, dan saya ingin pandangan anda tentang ini. Apabila [pasukan bersebelahan] mula menggunakan aliran kerja yang anda bina, anda akan mencapai siling tempat duduk anda sekitar pertengahan Q3. Anda sama ada perlu mengklasifikasikan siapa yang mengekalkan akses, atau anda perlu mengembangkan kontrak. Adakah ini sesuatu yang telah anda mula fikirkan?"

Inilah titik penentu. Anda tidak menawarkan pengembangan. Anda menamakan kekangan yang akan mereka hadapi, dengan bukti khusus, dan meminta mereka mengesahkan atau membetulkan bacaan anda. Jika anda mendapat isyarat dengan betul, mereka akan mengangguk. Jika anda tersilap, mereka akan memberitahu anda, dan anda baru belajar sesuatu yang lebih berharga daripada satu perjanjian.

Peraturan untuk langkah ini: jangan pernah menamakan kekangan yang anda tidak mempunyai bukti untuknya. "Saya perasan anda berada pada 84% penggunaan" adalah baik. "Saya rasa anda mungkin memerlukan lebih banyak tempat duduk" tidak. Itu adalah menawar.

Buka Kunci: Tanya apa yang menyelesaikannya akan bermakna

"Jika kita mengetahui cara untuk mengatasi kekangan itu dengan bersih, apa yang akan ia buka untuk pasukan? Apa yang anda boleh lakukan yang tidak boleh anda lakukan hari ini?"

Inilah soalan yang kebanyakan CSM langkau, dan ia adalah soalan yang menentukan sama ada perjanjian itu ditutup dengan baik atau tersekat. Jawapan pelanggan menjadi kes perniagaan yang AE akan gunakan kemudian. Ia juga memberitahu anda sama ada pengembangan itu benar-benar berbaloi. Kadang-kadang perkara yang dibuka itu cukup kecil sehingga pelanggan tidak perlu berkembang, hanya mengoptimumkan. Itu adalah hasil yang lebih sihat daripada perjanjian yang tidak menghasilkan nilai.

Jika perkara yang dibuka itu nyata dan material, anda telah mendapat langkah seterusnya.

Langkah Seterusnya: Bawa orang yang betul

"Ada dua laluan dari sini. Satu ialah kita mencari penyelesaian alternatif yang sesuai dengan kontrak semasa anda, dan saya akan membimbing anda melalui itu. Satu lagi ialah kita melihat bagaimana pengembangan kelihatan, dalam kes itu saya akan membawa [nama AE] untuk bahagian komersial dan kekal dalam mesyuarat sendiri supaya kita mengekalkan konteks. Yang mana satu lebih sesuai untuk anda?"

Anda menyerahkan kawalan kepada mereka. Anda juga memberi isyarat dengan jelas bahawa anda bukan pembuat keputusan komersial, tetapi anda masih bertanggungjawab terhadap hubungan. Pemframan itulah yang memisahkan CSM yang dipercayai daripada CSM yang baru sahaja diminta keluar dari bilik.

Templat Penyerahan Kepada Jualan yang Mesra

Penyerahan adalah tempat kebanyakan perjanjian yang bersumber CS mati. CSM menemui isyarat, menjalankan perbualan, mendapat pelanggan bersedia, dan kemudian memasukkan AE secara sejuk seperti orang asing. Pelanggan berasa tidak selesa. AE, yang tidak diberi taklimat, bertanya soalan penemuan yang telah dijawab oleh CSM. Perjanjian itu tersekat.

Penyelesaiannya adalah dokumen penyerahan bertulis yang dibaca AE sebelum panggilan, ditambah pembahagian peranan yang jelas semasa panggilan itu.

Templat penyerahan pengembangan:

AKAUN: [Nama pelanggan]
SKOR: [X mata], [tarikh pemarkahan]
CSM: [Nama anda]
AE: [Nama AE]
TARIKH PENYERAHAN: [Tarikh]

1. KONTEKS AKAUN (maksimum 3 ayat)
Untuk apa pelanggan menggunakan kami hari ini, pasukan mana yang merupakan pembeli,
siapa penaja eksekutif.

2. BUKTI ISYARAT
- [Isyarat 1 + titik data khusus]
- [Isyarat 2 + titik data khusus]
- [Isyarat 3 + titik data khusus]
Ambil dari rubrik pemarkahan. Tiada andaian, hanya bukti.

3. BAHASA PELANGGAN
Apa yang sebenarnya pelanggan katakan dalam perbualan? Petik mereka.
AE akan menggunakan frasa ini balik kepada mereka. Jika anda parafrasa,
AE juga akan, dan pelanggan akan mendengar diri mereka disalah petik.
- "[Petikan harfiah tentang matlamat mereka]"
- "[Petikan harfiah tentang kekangan]"
- "[Petikan harfiah tentang apa yang menyelesaikannya akan buka]"

4. ANGGARAN KOMERSIAL
Apakah bentuk perjanjian yang mungkin? Tempat duduk, modul, tempoh kontrak.
Jangan tekaan harga; itu kerja AE. Tetapi berikan unit kepada mereka.
- "Mungkin +15-25 tempat duduk, kemungkinan tambahan [modul], bersedia
  berbincang tentang berbilang tahun jika ia masuk akal."

5. PERANAN BERTERUSAN CSM
Apa yang CSM lakukan dalam kitaran perjanjian? Dalam mesyuarat? Selepas penutupan?
- "Saya akan hadir dalam setiap mesyuarat komersial sebagai suara yang dipercayai.
  AE memiliki penetapan harga, kertas kerja, perolehan. Saya memiliki hubungan
  dan kisah hasil. Selepas penutupan, saya menjalankan penerimaan pelanggan pengembangan."

6. PERKARA YANG AE TIDAK PATUT LAKUKAN
Apa sahaja yang khusus untuk akaun ini yang akan merosakkan kepercayaan jika AE
menggunakan playbook standard? Senaraikannya.
- "Jangan mulakan dengan diskaun akhir tahun. Pembeli benci rasa ditekan
  dan akan membacanya sebagai paksaan."
- "Penaja eksekutif adalah baharu. Jangan rujuk perjanjian asal; dia
  tidak ada semasa itu."

Penyerahan berlaku sekurang-kurangnya 48 jam sebelum panggilan pertama AE dengan pelanggan. Apa-apa yang kurang dan AE membacanya di kawasan letak kereta, yang bermakna mereka tidak membacanya.

Semasa panggilan, pembahagian peranan adalah jelas. AE menjalankan perbualan komersial: penetapan harga, terma, tempoh kontrak, garis masa perolehan. CSM kekal dalam mesyuarat sebagai suara kesinambungan dan sebagai orang yang boleh mengesahkan kisah hasil apabila pembeli menguji tekanannya. ("Camellia, kami akan beralih dari 50 tempat duduk ke 75. Adakah itu benar-benar menyelesaikan kekangan yang kita bincangkan?" "Ya, inilah sebabnya, dan inilah yang akan kita ukur selepas pelancaran.")

CSM tidak berunding harga. AE tidak memiliki hubungan. Kedua-duanya kekal bertanggungjawab terhadap hasil pelanggan.

Perangkap Biasa

Senarai pendek cara perkara ini menjadi salah, dalam urutan yang paling kerap saya lihat.

Berkelakuan seperti AE yang mengejar kuota. Membincangkan harga sebelum nilai. Membawa slaid ke dalam sesi kerja. Bertanya "adakah anda pembuat keputusan?" kepada penyokong dalaman yang telah menjadi penyokong dalaman selama dua tahun. Pelanggan boleh mengesan peralihan menawar pada saat ia berlaku, dan mereka menurunkan anda dalam fikiran mereka dari "penasihat dipercayai" kepada "vendor."

Terlepas isyarat pembelian sepenuhnya. Pelanggan memberi isyarat tiga kali bahawa pasukan pemasaran ingin masuk. CSM berkata "oh menarik" dan menukar topik. Enam bulan kemudian pemasaran membeli alat bersaing. Isyarat itu ada, rubrik akan menangkapnya, tetapi CSM beroperasi berdasarkan intuisi dan intuisi itu berkata "jangan bersikap seperti jurujual." Ubatnya bukan menjadi jurujual. Ubatnya adalah rubrik.

Tiada penyerahan yang mesra. CSM menempah AE ke dalam panggilan seterusnya tanpa memberi taklimat kepadanya. AE muncul tanpa persediaan. Pelanggan kini berada dalam mesyuarat dengan orang asing yang bertanya soalan yang telah dijawab oleh CSM. Perjanjian itu melambat sekurang-kurangnya 30 hari. Separuh masa ia mati.

Menawarkan pengembangan sebelum skop semasa menghasilkan nilai. Jika pelanggan belum mendapat nilai dari apa yang mereka sudah beli, tiada skor isyarat di dunia yang menjadikan pengembangan sesuai. Markah akaun, lihat matanya, kemudian semak: adakah pelanggan sebenarnya mendapat hasil hari ini? Jika tidak, perbualan seterusnya adalah tentang penghantaran, bukan pengembangan. Rubrik memberitahu anda bila ada perjanjian. Kesihatan memberitahu anda sama ada hendak bertindak atasnya.

Mengelirukan pembaharuan dengan pengembangan. Pembaharuan adalah mengekalkan apa yang mereka ada. Pengembangan adalah menjual mereka sesuatu yang lebih. CSM yang mengaburkan keduanya akhirnya menjalankan perbualan pengembangan bercorak pembaharuan ("kita juga patut berbincang tentang menambah tempat duduk") yang pelanggan alami sebagai perundingan tebusan. Baharukan dahulu, kembangkan kemudian, dan jalankan perbualan pada hari yang berbeza apabila boleh.

Mengukur Sama Ada Ini Berfungsi

Anda memerlukan metrik hasil untuk amalan pengembangan itu sendiri, bukan hanya perjanjian yang ditutup. Empat untuk dijejak:

• Perbualan pengembangan setiap suku tahun, setiap CSM. Ini adalah metrik aktiviti, tetapi ia adalah yang meramalkan semua yang lain. CSM yang menjalankan sifar perbualan pengembangan mempunyai sifar pengaitan pengembangan. Sasarkan 1-2 per CSM per suku tahun untuk akaun di atas ambang tindakan.
• Sumbangan NRR yang boleh dikaitkan kepada peluang yang bersumber CSM. Tandai perjanjian semasa penyerahan. Pada akhir suku tahun, lihat apa yang ditutup dari saluran paip yang bersumber CSM berbanding yang bersumber AE. Yang bersumber CS sepatutnya melebihi 40% daripada tempahan pengembangan dalam pasukan yang sihat.
• Kadar penutupan perjanjian yang bersumber CS berbanding yang bersumber AE. Yang bersumber CS sepatutnya ditutup pada kadar 2-3x berbanding pengembangan yang bersumber AE secara sejuk ke akaun yang sama. Jika tidak, penyerahan anda rosak atau pemarkahan anda terlalu longgar.
• Kepuasan pelanggan selepas perbualan pengembangan. Hantar kaji selidik 1-soalan 14 hari selepas sebarang perbualan pengembangan, perjanjian atau tidak: "Selepas sesi kerja kita yang terkini, bagaimana anda menilai perbualan itu?" Kepercayaan tidak sepatutnya jatuh. Jika ia berlaku, walaupun pada perjanjian yang ditutup, CSM menjalankan pitch, bukan perbualan.

Metrik keempat adalah yang kebanyakan organisasi CS tidak jejak dan yang saya katakan paling penting. Perjanjian yang ditutup mudah dikira. Kepercayaan yang terhakis oleh percubaan pengembangan yang janggal adalah tidak kelihatan sehingga pembaharuan, dan pada masa itu sudah terlambat.

Bagaimana Rework Menyokong Aliran Kerja Ini

Rubrik pemarkahan isyarat pengembangan hanya berfungsi jika data ada di hadapan anda semasa anda mencetak skor, dan jika dokumen penyerahan itu bertahan dalam perjalanan dari CSM ke AE. Rework Work Ops menyimpan kedua-dua permukaan di satu tempat: tandakan akaun menggunakan rubrik pada profil setiap pelanggan, lampirkan bukti (tangkap skrin penggunaan, petikan pelanggan, pautan tiket sokongan) terus kepada skor, dan tukarkan skor menjadi dokumen penyerahan yang AE sebenarnya buka. Rework CRM menyegerakkan penyerahan dan bahasa pelanggan ke dalam rekod perjanjian, supaya AE memasuki panggilan dengan konteks yang sama yang CSM ada, bukan versi yang berbeza. CRM bermula pada $12/pengguna/bulan, Work Ops pada $6/pengguna/bulan. Kebanyakan pasukan CS menjalankan kedua-duanya, kerana bahagian hubungan dan bahagian perjanjian perlu berkongsi keadaan.

Ringkasan Jujur

Kepercayaan membolehkan pengembangan. Tekanan membunuhnya. Kerja CSM adalah untuk mengenal pasti peluang, rangka hasil dengan bahasa pelanggan sendiri, dan serahkan mekanisme komersial kepada jualan sambil kekal dalam mesyuarat dan bertanggungjawab terhadap hubungan.

Penyerahan adalah saat yang menentukan kejayaan atau kegagalan. Bukan pitching, bukan persembahan, bukan diskaun. Penyerahan. Jika anda memberi taklimat kepada AE dengan betul, AE tidak muncul tanpa persediaan dan pelanggan tidak berasa dijual. Jika anda tidak, perjanjian itu mati dan hubungan mendapat parut kecil yang akan muncul pada pembaharuan.

Jika anda menjalankan pengembangan dengan cara ini selama setahun, anda akan mendapati bahawa pelanggan terbaik anda mula bertanya kepada anda tentang pengembangan sebelum anda bertanya kepada mereka. Itulah matlamatnya. CSM yang tidak pernah membangkitkan topik komersial kehilangan NRR pada pembaharuan. CSM yang menawar dalam setiap QBR kehilangan akses ke bilik. CSM yang mencetak skor secara sistematik, menjalankan perbualan yang dipimpin pelanggan, dan menyerahkan dengan mesra akhirnya mempunyai portfolio akaun yang berkembang sendiri.

Itulah playbooknya. Selebihnya adalah latihan.

Ketahui Lebih Lanjut

• Penerimaan Pelanggan: 30 Hari Pertama yang Menentukan NRR
• QBR yang Pelanggan Betul-betul Nantikan
• Metrik CSM yang Penting: NRR, GRR, dan Skor Kesihatan Akaun
• Laluan dari CSM ke CSM Kanan
• Perihalan Kerja Customer Success Manager