Perangkap Biasa CSM: Perangkap Pemadaman Kebakaran

Saya menghabiskan dua tahun sebagai CSM pemadam kebakaran. Saya menjawab tiket pada pukul 11 malam. Saya menyertai setiap panggilan marah dalam masa beberapa minit. Saya dikenali sebagai "yang responsif." Pengurus akaun menyukai saya, Sokongan menyukai saya, pengurus saya menyukai saya, kerana saya adalah pilihan mudah untuk menyerahkan pelanggan yang panik.

Kemudian musim pembaharuan tiba, dan tiga daripada sepuluh akaun teratas saya beralih dalam tempoh enam minggu. Bukan kerana pepijat. Bukan kerana harga. Kerana saya tidak menjalankan QBR sebenar dengan mana-mana daripada mereka selama enam bulan. Saya terlalu sibuk memadamkan api sehingga tidak pernah duduk bersama penaja eksekutif, tidak pernah menyedari VP baharu yang secara senyap menggantikan penyokong dalaman saya.

Saya sibuk sepanjang hari. Saya sedang kehilangan kerja.

Jika mana-mana daripada itu kedengaran biasa, artikel ini adalah untuk anda. Bukan untuk mempermalukan anda, tetapi untuk memberi anda jalan keluar sebelum pembaharuan mendedahkan jurang itu.

Mengapa Pemadaman Kebakaran Terasa Seperti Kerja (dan Bukan)

Pemadaman kebakaran selesa kerana setiap tiket mempunyai keadaan akhir yang jelas. Pelanggan bertanya soalan, anda menjawabnya, mereka berkata terima kasih, anda menutup gelung. Kesenangan. Ulang. Menjelang pukul 6 petang anda boleh melihat kembali lima puluh utas Slack dan berasa seperti anda telah menghasilkan sesuatu.

Kerja proaktif tidak mempunyai keadaan akhir. Tidak ada peti masuk yang kosong apabila anda selesai QBR. Tiada siapa yang menghubungi anda untuk berkata "pelan akaun yang bagus." Kerja itu tidak kelihatan sehingga pembaharuan, dan pada masa itu, jika anda tidak melakukannya, kerosakan sudah berlaku.

Pelanggan tidak membaharui kerana anda menutup tiket dengan cepat. Mereka membaharui kerana anda membantu mereka melihat nilai yang tidak dapat mereka lihat sendiri. Sudut pandang tentang pelan hala tuju mereka. Penanda aras berbanding rakan sejawatan mereka. Pengenalan kepada pelanggan lain yang menyelesaikan masalah yang sama. Semakan dengan penaja eksekutif mereka sebelum penaja itu distruktur semula. Tiada satu pun daripada itu datang melalui barisan sokongan.

Inilah versi yang lebih keras: jika pelanggan tidak dapat membezakan antara anda dan wakil sokongan yang cepat, anda tidak mempunyai peranan CSM. Anda mempunyai peranan penutup tiket yang mahal. Dan penutup tiket tidak bertahan dalam kitaran belanjawan.

Soalan Diagnostik

Apabila anda tidak pasti sama ada anda sedang memadamkan kebakaran atau benar-benar melayani pelanggan, tanya diri anda ini:

"Jika saya 100% reaktif, apa yang pelanggan mahu dari saya yang mereka tidak dapat?"

Jawapannya hampir selalu: sudut pandang, pelan hala tuju, penanda aras, pengenalan, semakan strategik. Tiada satu pun daripada itu datang melalui barisan sokongan. Tulis soalan itu pada nota lekat. Letakkan di monitor anda. Lihat ia sebelum anda menerima "panggilan cepat" seterusnya yang tidak ada dalam kalendar anda pagi ini.

Kami akan kembali kepada soalan ini di akhir, kerana ia adalah ujian tunggal paling berguna untuk menentukan sama ada minggu anda sebenarnya adalah minggu CSM atau syif sokongan yang bergaya.

7 Perangkap Pemadaman Kebakaran

Ini adalah corak yang saya lihat pada setiap pasukan yang saya pernah bekerja, termasuk, dengan menyakitkan, pada diri saya sendiri. Ia kelihatan produktif dari luar. Ia kehilangan akaun dari dalam.

Perangkap 1: Menjadi Barisan Peningkatan Isu Sokongan

Apabila anda adalah laluan terpantas ke penyelesaian, setiap akaun mengalihkan segala-galanya melalui anda. Anda menjawab tetapan semula kata laluan kerana lebih pantas daripada memberitahu mereka untuk memfailkan tiket. Anda mengklasifikasikan soalan penyepaduan kerana Sokongan "tersangkut." Tiga bulan kemudian anda adalah sokongan Peringkat 3 dengan gelaran CSM.

Penyelesaiannya bukan dengan tidak membantu. Ia adalah menjadikan barisan pasukan sokongan anda pintu depan, bukan mesej langsung anda. Nilai anda bukan kelajuan penyelesaian; ia adalah konteks strategik yang tidak dapat disediakan oleh pasukan sokongan.

Perangkap 2: Tiada Kalendar Jangkauan Proaktif

Jika minggu anda adalah apa sahaja yang mendarat di peti masuk anda, anda tidak mempunyai portfolio akaun. Anda mempunyai barisan gilir. CSM sebenar mempunyai kalendar QBR, EBR, semakan pelan akaun, dan semakan yang dijadualkan berminggu-minggu lebih awal. Kerja reaktif mengisi jurang; ia tidak mentakrifkan hari itu.

Petanda biasa: tanya CSM yang bergelut apa yang mereka lakukan pada Khamis petang. Jika jawapannya adalah "bergantung apa yang datang," itulah diagnosisnya.

Perangkap 3: Merawat QBR sebagai Pilihan

"Pelanggan terlalu sibuk untuk QBR" hampir selalu adalah anda yang menanggung penghindaran anda sendiri. QBR adalah cara pembaharuan dan pengembangan dimenangi. Di situlah penaja eksekutif melihat nilai, di mana VP baharu diorientasikan kepada hubungan anda, di mana anda mengenal pasti kes penggunaan yang belum aktif lagi. Melangkau QBR adalah melangkau bahagian kerja yang melindungi hasil. Lihat QBR yang Pelanggan Betul-betul Nantikan untuk struktur yang pelanggan betul-betul mahu dalam kalendar mereka.

Perangkap 4: Hubungan Benang Tunggal

Satu penyokong dalaman. Satu kenalan. Satu titik kegagalan. Apabila mereka pergi (dan mereka akan pergi), akaun itu adalah seperti lempar syiling. Pelbagai benang hubungan bukan paranoia; ia adalah pengurusan risiko asas. Dua kenalan bernama pada setiap akaun A dan B, minimum.

Perangkap 5: Tiada Perbualan Pengembangan

Anda memberitahu diri sendiri "saya bukan Jualan." Anda bukan. Tetapi anda adalah yang melihat jurang penggunaan, pasukan baharu yang menggunakan produk, kes penggunaan yang tiga langkah dari kontrak yang lebih besar. Jika anda tidak mengemukakan isyarat-isyarat itu kepada AE, tiada siapa yang akan. AE melihat tarikh pembaharuan dan laporan penggunaan. Anda melihat hubungan. Pengembangan dan Jualan Tambahan Tanpa Menjadi Jurujual menerangkan cara melakukan ini tanpa melampaui batas.

Perangkap 6: Memalsukan Skor Kesihatan Akaun

Menandai akaun "kuning" apabila ia sebenarnya merah supaya papan pemuka kepimpinan kelihatan tenang. Memberitahu diri sendiri anda akan memperbaikinya sebelum ulasan seterusnya. Hari pembaharuan tidak tenang. Tujuan skor kesihatan akaun adalah untuk mengenal pasti risiko cukup awal untuk ditindaki; pemalsuan menunda perbualan ke saat yang paling buruk.

Perangkap 7: Menyimpan Pengetahuan daripada Rakan Sejawatan

Setiap CSM menyelesaikan kes tepi yang sama secara bersendirian. Tiada playbook dikongsi. Tiada pembelajaran yang berganda. Jawapan kepada "bagaimana anda menerima perusahaan 200-tempat duduk?" sepatutnya satu dokumen, bukan mesej langsung Slack kepada CSM yang terakhir melakukannya. Jika pasukan anda tidak mempunyai pangkalan pengetahuan dikongsi, mulakan satu. Yang separuh siap mengalahkan lima yang bersifat peribadi.

Perangkap Meta

Perangkap terbesar adalah memanggil pemadaman kebakaran "melakukan kerja anda." Ia bukan. Kerja reaktif adalah lantai; kerja proaktif adalah pekerjaan. Anda akan sentiasa mempunyai tiket untuk dijawab, panggilan untuk diambil, peningkatan isu untuk diuruskan. Itu tidak menjadikan perkara-perkara itu kerja. Itu adalah kos melakukan kerja. Kerja adalah QBR yang anda jalankan, pelbagai benang hubungan yang anda bina, petunjuk pengembangan yang anda kenal pasti, akaun berisiko yang anda selamatkan pada T-90 berbanding T-7.

Nota sebelum preskripsi: tidak semua ini bergantung kepada anda. Produk yang bermasalah, alat CSOps yang kurang, pasukan sokongan yang menghantar segala-galanya ke atas, organisasi AE yang tidak mahu mengambil petunjuk pengembangan. Itu adalah masalah sistemik yang nyata dan ia menjadikan perangkap itu lebih dalam. Nyatakan dengan jelas kepada pengurus anda. Tetapi jangan gunakannya sebagai alasan untuk kekal dalam barisan gilir. Selebihnya artikel ini adalah tentang apa yang anda, CSM individu, kawal.

Pelan "Hentikan Pendarahan" Dua Minggu

Jika anda mengenali diri sendiri dalam mana-mana perangkap tersebut, inilah pelan konkrit dua minggu untuk keluar. Ia bukan penyelesaian kekal, tetapi cukup untuk memecahkan corak itu dan membuktikan kepada diri sendiri bahawa kerja proaktif itu mungkin.

Minggu 1: Alihkan Semula dan Klaim Semula

Isnin. Audit semalam dan minggu lepas. Untuk setiap blok 30-minit, labelkan P (proaktif: jangkauan, persediaan QBR, EBR, panggilan pengembangan, pelan akaun) atau R (reaktif: tiket, peningkatan isu, soalan ad-hoc). Jangan menghakimi. Kira. Kebanyakan CSM pemadam kebakaran mendarat antara 80 hingga 95% R. Nombor itu adalah diagnosisnya.

Selasa. Sediakan templat yang mengalihkan mesej langsung "soalan cepat" masuk ke barisan sokongan anda. Kata-kata: "Terima kasih atas mesej anda. Untuk penyelesaian terpantas, sila failkan ini dengan [e-mel/portal sokongan]. Saya akan melihatnya di sana dan menambah konteks jika perlu. Untuk perbualan strategik, inilah Calendly saya: [pautan]." Ini adalah perubahan tunggal dengan manfaat tertinggi dalam pelan ini.

Rabu. Blokkan empat jam masa proaktif dalam kalendar anda, setiap hari, untuk dua minggu ke hadapan. Label: "Proaktif, jangan tempah." Rawatnya seperti mesyuarat pelanggan. Jika sesuatu yang mendesak menarik anda keluar, catat api apa yang berlaku dan tanya sama ada ia sebenarnya memerlukan anda.

Khamis. Kenal pasti lima akaun berisiko teratas anda. Bukan yang terbesar. Yang berisiko. Gunakan sebarang isyarat yang ada: penurunan penggunaan, pertukaran penyokong dalaman, lonjakan jumlah sokongan, lewat bayaran, penurunan NPS. Tulis senarai itu. Ini adalah kerja minggu dua anda.

Jumaat. Beritahu pengurus anda apa yang anda lakukan. Gunakan skrip dalam bahagian seterusnya. Jangan minta kebenaran; beritahu mereka apa yang anda utamakan dan mengapa.

Minggu 2: Hubungi 5 Akaun Teratas

Isnin. Jadualkan QBR atau semakan strategik dengan masing-masing lima akaun berisiko teratas anda. Sasarkan 14 hari ke hadapan. Jika pelanggan menolak dengan "kami terlalu sibuk," tolak balik dengan lembut: "Saya mahu 30 minit untuk membincangkan apa yang kami lihat dalam penggunaan anda dan beberapa perkara yang pelanggan lain dalam ruang anda lakukan. Jika selepas 30 minit ia tidak berguna, kami tidak akan mengadakan yang lain." Kebanyakan akan berkata ya.

Selasa dan Rabu. Kenal pasti kenalan kedua di setiap lima akaun tersebut. Boleh jadi seseorang dalam pasukan saudara, seseorang dalam peranan perolehan, seseorang yang penyokong dalaman telah cc sebelum ini. Hantar pengenalan yang tidak membebankan: "Saya bekerja dengan [penyokong dalaman] pada akaun ini dan ingin memperkenalkan diri secara langsung. Inilah yang saya lihat merentas penggunaan anda, gembira untuk berkongsi lebih lanjut jika berguna."

Khamis. Pilih salah satu daripada lima akaun di mana anda melihat isyarat pengembangan: pasukan baharu yang menggunakan produk, kes penggunaan yang telah mereka lampaui, jurang ciri yang mereka terus sebut. Kemukakan kepada AE dengan ringkasan satu perenggan. Anda tidak menutup perjanjian; anda meletakkan bola dalam gelanggang yang betul.

Jumaat. Jalankan semula audit masa dari Isnin minggu pertama. Anda tidak akan berada pada 50% proaktif lagi. Tetapi jika anda beralih dari 90% reaktif kepada 70% reaktif, anda telah memecahkan corak itu. 20 mata pertama adalah yang paling sukar.

Sasaran yang munasabah dari sini: 50% proaktif dalam 60 hari. Itu bukan "tidak menjawab tiket." Itu separuh minggu anda untuk jangkauan, persediaan QBR, pelan akaun, dan perbualan pengembangan: kerja yang menentukan hasil tahun depan.

Skrip Tetapan Semula 1:1 Dengan Pengurus

Perbualan dengan pengurus anda pada Jumaat minggu pertama adalah titik penghubung. Jika pengurus anda masih memberi ganjaran kepada anda untuk masa respons tiket yang cepat, corak baharu tidak akan bertahan. Inilah templat harfiah yang boleh anda sesuaikan.

"Saya ingin bercakap tentang cara saya menghabiskan masa. Saya telah melihat [X minggu/bulan] kebelakangan ini dan kira-kira [peratusan] jam saya telah menjadi reaktif: tiket, peningkatan isu, soalan ad-hoc. Saya telah menjadi penyelesaian terpantas dan saya rasa itu sebenarnya telah menjejaskan portfolio.

Saya ada [N] akaun peringkat-A dan saya tidak menjalankan QBR sebenar dengan [kebanyakan/beberapa] daripada mereka dalam [tempoh masa]. Saya rasa di situlah risiko pembaharuan berada, bukan dalam barisan sokongan.

Inilah yang ingin saya lakukan untuk dua minggu ke hadapan: mengalihkan 'soalan cepat' masuk melalui barisan Sokongan berbanding mesej langsung saya, memblokkan empat jam masa proaktif setiap hari, dan menjalankan QBR dengan lima akaun berisiko teratas saya.

Pertimbangannya adalah bahawa sesetengah respons tiket jangka pendek akan menjadi lebih lambat. Saya ingin jujur tentang itu. Saya rasa ia berbaloi kerana [hasil pembaharuan/pengembangan yang anda lindungi], tetapi saya ingin tahu jika anda melihatnya secara berbeza sebelum saya membuat perubahan itu."

Beberapa perkara tentang skrip itu. Pertama, anda tidak meminta kebenaran. Anda memberitahu mereka pertimbangan yang anda buat dan menjemput persetidaksetujuan. Kedua, anda menamai kos itu dengan jujur (respons tiket yang lebih lambat) berbanding berpura-pura tiada kos. Ketiga, anda menghubungkan perubahan kepada hasil perniagaan yang mereka pedulikan (pembaharuan, pengembangan), bukan kepada keutamaan anda.

Jika pengurus anda menolak balik, dengar. Kadang-kadang ada sebab yang nyata: pelanggan dalam peningkatan isu aktif, jurang liputan dalam pasukan. Dan anda menyesuaikan. Namun kebanyakan masa, pengurus akan bersetuju kerana mereka telah menginginkan pasukan melakukan ini dan tidak tahu bagaimana untuk bertanya.

Apa yang Hendak Diukur

Lima metrik memberitahu anda sama ada perubahan itu nyata. Jejaki setiap minggu untuk 60 hari pertama.

• % masa mingguan untuk jangkauan proaktif. Sasaran: 50%+ dalam 60 hari. Gunakan audit P/R yang sama seperti yang anda lakukan pada minggu pertama.
• Kadar penyelesaian QBR. Sasaran: 100% akaun peringkat-A dan peringkat-B setiap suku tahun. Bukan "dijadualkan." Diselesaikan.
• Perbualan pengembangan yang dimulakan setiap suku tahun. Sasaran: sekurang-kurangnya satu setiap akaun peringkat-A. Tidak perlu ditutup. Hanya perlu dikemukakan kepada AE dengan konteks yang cukup untuk ditindaki.
• Liputan pelbagai benang hubungan. Sasaran: 2+ kenalan bernama pada setiap akaun A dan B. Jejaki dalam CRM anda. Jika anda terlepas kenalan kedua, itulah perbualan seterusnya.
• Ketepatan skor kesihatan akaun pada pembaharuan. Akaun merah pada T-90 sepatutnya sepadan dengan akaun merah pada pembaharuan. Tiada kejutan. Jika anda masih menjumpai akaun merah dalam minggu terakhir sebelum pembaharuan, sistem di hulu rosak.

Metrik yang kelihatan seperti kerja CSM (tiket ditutup, masa respons, NPS) tidak ada dalam senarai ini dengan sengaja. Ia adalah kebersihan asas. Ia bukan pekerjaan itu. Metrik CSM: NRR, GRR, dan Skor Kesihatan Akaun menerangkan nombor mana yang sebenarnya meramalkan pengekalan dan yang mana sekadar terasa seperti sepatutnya.

Kembali kepada Diagnostik

Saya memberitahu anda kami akan kembali kepadanya, jadi inilah ia sekali lagi:

"Jika saya 100% reaktif, apa yang pelanggan mahu dari saya yang mereka tidak dapat?"

Jika anda tidak dapat menjawab soalan itu untuk lima akaun teratas anda sekarang, anda sedang memadamkan kebakaran. Jawapan untuk akaun peringkat-A bukan "respons tiket yang lebih cepat." Ia adalah "perbualan pelan hala tuju yang belum kami adakan selama enam bulan," "pengenalan kepada pelanggan dalam industri mereka yang melakukan ini dengan lebih baik," "penanda aras tentang bagaimana penggunaan mereka berbanding yang lain," "EBR dengan penaja eksekutif sebelum dia distruktur semula."

Itulah perkara yang anda perlu jadualkan dengan sengaja, lindungi dengan sengaja, dan beritahu pengurus anda dengan sengaja bahawa anda utamakan. Ia tidak akan pernah mendarat di peti masuk anda. Tiada pelanggan yang akan menghubungi anda di Slack dan berkata "hei, boleh anda tolong beri saya sudut pandang strategik tentang akaun saya?" Itulah sebabnya kerja itu tidak kelihatan sehingga pembaharuan, dan itulah sebabnya pembaharuan adalah saat di mana kerja, atau ketiadaannya, akhirnya menjadi kelihatan.

Untuk gambaran minggu CSM yang sihat sebenarnya (blok proaktif, jadual QBR, sempadan sokongan) lihat Sehari dalam Kehidupan Seorang CSM.

Keluar dari perangkap itu. Nombor pembaharuan anda pada suku tahun depan akan menjadi buktinya.