ベン・フランクリン・クロージング：例文、スクリプト、使うべき場面

著者: Calvin D. · 更新日: 2026年10月11日

ベン・フランクリン・クロージングとは、営業担当者と買い手が一緒に、購入する理由を一方の列に、購入しない理由をもう一方の列に書き出し、両者を比較検討するクロージング手法です。買い手が「迷っています」と言うときに最も効果を発揮します。目に見えるリストが漠然とした不安を対処可能な具体的なポイントに置き換え、買い手は自分自身で結論にたどり着きます。

「気に入ってはいるのですが、少し考えさせてください」という言葉を買い手から聞いたことがあるでしょう。この言葉の裏には、たいてい形になりきっていない懸念が渦巻いています。買い手自身が整理できていないため、何が問題なのかを説明できないのです。ベン・フランクリン・クロージングは、営業担当者がテーブルの向かいではなく隣に座る形で、買い手に整理の手段を提供します。

このガイドでは、この手法の由来、他のクロージングとの比較、段階的な進め方、そのまま使えるスクリプトとワークシート、商談タイプ別の例、そしてこの手法を使わずにしまっておくべき場面を取り上げます。

ベン・フランクリン・クロージングの由来

この名前は実在の手紙に由来します。1772年9月19日、ベンジャミン・フランクリンはロンドンから科学者のジョセフ・プリーストリーに、難しい決断について手紙を書きました。フランクリンは何をすべきかを伝えることは控え、代わりに1つの方法を提案しました。それは、1枚の紙を線で2つの列に分け、一方に賛成の理由、もう一方に反対の理由を書き、新しい論点を思いつくたびに数日かけてリストに書き足していくというものです。

ここからが、営業担当者が飛ばしがちな部分です。フランクリンは理由同士を比較しました。両側に同じくらいの重さに思える理由が1つずつ見つかれば、両方を消しました。一方の1つの理由がもう一方の2つの理由に匹敵すれば、3つすべてを消しました。そして、天秤がどちらに傾いているかが見えるまでこれを続けました。彼はこの手法全体に「道徳的・思慮的代数」という名前を付けました。目的は数学的な正確さではなく、より明晰に考えることでした。

営業の世界では、この方法はベン・フランクリン・クロージングとして知られるようになりました。営業版が何を残し、何をしばしば省いているかに注目してください。原型は数日かけて使う個人的な思考ツールです。営業版は1回の会話で行う、共有され圧縮された演習です。この違いは重要で、後ほど改めて取り上げます。この手法が相手を尊重していると感じられるか、罠のように感じられるかは、まさにここで分かれるからです。

他のクロージングとの違い

ほとんどのクロージング手法は、買い手をイエスへと押し進めます。ベン・フランクリン・クロージングは会話のペースを落とし、根拠をテーブルの上に並べます。「クロージング」というより構造化された意思決定支援であり、衝動買いよりも複雑で熟慮を要する購入に向いているのはそのためです。

買い手や営業担当者がよく耳にするクロージングとの比較は次のとおりです。

2つの点が際立っています。第一に、ベン・フランクリン・クロージングは、この中で唯一、買い手に否定的なことを声に出して言うよう意図的に促す手法です。第二に、不確実性に対して最も誠実な手法です。デメリットが勝れば、リストがそれを示し、最初から成約するはずのなかった商談にさらに3週間を費やす前に、それを知ることができます。

書き出したメリット・デメリットのリストが買い手の判断を助ける理由

決めかねている買い手は、たいてい情報が不足しているのではありません。情報が多すぎて、どの懸念が重要なのかわからなくなっているのです。リストは3つの実践的な形で役立ちます。

もやを具体的な項目に変えます。 「どうも確信が持てない」が、「導入に第4四半期のチームの時間が取られる」や「以前のレポート機能が使えなくなる」に変わります。項目は解決できますが、もやは解決できません。

本当の重みが見えるようになります。 買い手は、何度も立ち戻っていた1つの不安が、気に留めなくなっていた4つのメリットに上回られていることに気づくことがよくあります。あるいは逆のことに気づくこともあり、それはどちらにとっても有益です。

当事者意識を移します。 買い手自身が理由を挙げると、買い手はそれを信じます。人は与えられた結論よりも、自分が組み立てに関わった結論を信頼する傾向があります。その理由について詳しく読みたい場合は、クロージング心理学のガイドをご覧ください。

ベン・フランクリン・クロージングを使うべき場面

次の条件に当てはまる状況で使います。

• 買い手が「考える必要があります」や「迷っています」といった趣旨のことを言っている。
• 主な価値は伝え終わっており、買い手は敵対的ではなく、ただ確信が持てないだけである。
• 数か月にわたる契約、プラットフォームの切り替え、相手チームに影響する自社側の採用判断など、熟慮を要する判断である。
• 少なくともいくつかの本当のメリットを挙げることができ、本当の異議を聞く準備ができている。
• 15〜20分の時間があり、買い手にも取り組む時間がある。

買い手が明らかに契約する準備ができているとき（摩擦が増えるだけです）、商談が非常に小さいとき（月額$40のツールにワークシートは大げさです）、デメリットのリストがメリットより長くなりそうで誠実な答えを持っていないとき、そして隠れたステークホルダーが本当の障害になっているときは、使わないでください。最後のケースでは、この演習は、その場にいない人に無視される整ったリストを作るだけです。代わりにステークホルダーの合意形成から始めてください。

ベン・フランクリン・クロージングの進め方：ステップ・バイ・ステップ

これが実際の進め方です。電話や打ち合わせで、合計およそ15〜20分かかります。

ステップ1：状況を言葉にし、許可を求める

聞き取った内容を伝え、進め方を提案します。「本当の価値を感じていただいている一方で、いくつか引っかかっていることがあるようですね。すべてを1枚にまとめて一緒に見てみるのはいかがでしょうか？」イエスを待ちます。買い手が断ったら、無理強いしないでください。本当は何が起きているのかを探るためにトライアル・クロージングを使うなど、別のアプローチに移ります。

ステップ2：2つの列を描く

画面共有、ホワイトボード、またはシンプルなドキュメントを使います。左の列に「前に進める理由」、右の列に「見送る理由」とラベルを付けます。中立的なラベルが重要です。「メリットとデメリット」でも構いませんが、「購入する理由」と「購入しない理由」は誘導的に聞こえることがあります。

ステップ3：最初の列は買い手に埋めてもらう

「これがうまくいった場合、最も良い成果は何でしょうか？」と尋ねます。自分の言葉ではなく、買い手の言葉を書きます。買い手が言葉に詰まったら、以前に話していたことを手がかりにします。「レポート作成に毎月丸1日かかるとおっしゃっていました。それもリストに入れますか？」4〜6項目を目指します。

ステップ4：2つ目の列を誠実に埋める

「では、心配な点やためらう点は何でしょうか？」と尋ね、黙って待ちます。ここが難しいところです。反論したり、話を遮ったり、言い換えたりしないでください。価格、タイミング、リスク、変化への疲れ、「上司が納得していない」なども含め、すべての懸念を書き留めます。買い手が2項目で止まったら、「他にはありますか？」と一度だけ尋ねます。本当の懸念は2回目の問いかけで出てくることがよくあります。

ステップ5：買い手が見落とした項目を、オープンに追加する

より速いオンボーディングの方法や契約条件など、買い手が挙げなかった本当のメリットを知っているなら、提案します。「重要だと思うものを1つ追加してもよろしいですか？」買い手が見落とした本当のデメリットを知っているなら、それも伝えます。自らデメリットを申し出る営業担当者は、大きな信頼を得ます。ここは既存のビジネスケースが役立つ場面でもあります。その数字をそのまま左の列に入れられるからです。

ステップ6：フランクリン流に比較し、相殺する

ここでフランクリンがしたことを行います。リストを見ながら、どの項目が互いに相殺し合うかを尋ねます。「『設定にチームの時間がかかる』と『その後は週10時間節約できる』を挙げていただきました。この2つを比べるといかがでしょうか？」釣り合う組み合わせを消します。残った項目を重要度順に並べてもらいます。計算をしているのではなく、何が残っているかを買い手が見えるよう手助けしているのです。

ステップ7：残ったデメリットを解決する

残っているデメリットの中で最も重いものを選び、取り組みます。解決できるもの（「計画に段階的な展開を組み込みましょう」）、軽減できるもの（「他のお客様は通常このように対処されています」）、そして本当に残るものがあります。よくあるものには異議対応フレームワークを使ってください。解決したものは買い手の目の前で消していきます。

ステップ8：天秤がどちらに傾いているかを尋ねる

結論を宣言しないでください。「この紙を見て、どのようにお考えになりますか？」と尋ねます。天秤が前進に傾いていれば、次のステップを依頼します。そうでなければ、何が変わる必要があるかを尋ねるか、改めて検討する明確な時点を合意します。どちらの答えも前進です。

ステップ9：紙を記録して送付する

その後、短いフォローアップでリストを送ります。それは買い手が上司に見せられる記録になり、電話に参加していなかった人から社内承認を得る必要がある場合に役立ちます。

そのまま使えるベン・フランクリン・クロージングのスクリプト

言い回しは自分の話し方に合わせて調整してください。以下は順番どおりのセリフです。

メリット・デメリットのワークシートテンプレート

電話の前にこれを共有ドキュメントにコピーしてください。買い手と一緒にリアルタイムで埋めていきます。「重み」の列は買い手が選ぶ1〜3の尺度で、3は「非常に重要」を意味します。

表の下に、次の3行を追加します。

• 相殺として消した項目： ______
• 最も重い残りの懸念： ______
• 買い手の結論と合意した次のステップ： ______

商談タイプ別の例

これらのシナリオは説明用であり、実在の顧客や結果を記述したものではなく、パターンを示すために作成したものです。

例1：中堅企業向けソフトウェアの更新

財務ディレクターが、レポーティングプラットフォームの更新を検討しています。気に入ってはいるものの、予算が厳しいと言っています。

彼女が作ったリストは次のとおりです。メリットは「月次決算が2日早くなる」「監査人が記録の追跡性を評価している」「チームがすでに使い慣れている」。デメリットは「今年はコストが上がっている」「ツールを統合するかもしれない」。

営業担当者は「コストが上がっている」を「決算が2日早くなる」と相殺することを提案し、その2日にどれだけの価値があるかを見積もってもらい、ROIの計算を一緒に確認することを申し出ます。ツール統合の懸念は残るため、もう一方のツールが置き換える必要のある機能を整理することで合意します。結果は強要されたイエスではありません。日付の入った具体的な次のステップです。

例2：新規顧客のエンタープライズ商談

オペレーション担当のVPはベンダーを切り替えたいと考えていますが、繁忙期の四半期に混乱が生じることを恐れています。営業担当者は画面共有とワークシートを使います。

デメリット：「移行のリスク」「第4四半期のトレーニング時間」「IT部門の余力」。営業担当者はそれぞれに個別に対応します。1月から始める段階的な展開、ベンダー主導のデータ移行、そして指名されたIT窓口です。話し合いの後、2つのデメリットが残ります。VPは1月開始なら第4四半期の不安はなくなると言い、電話はキックオフの日付が決まって終わります。

例3：中小企業のオーナー、サービス契約

サロンのオーナーが、予約と決済の年間契約を検討しています。彼女は「それだけの価値があるかわかりません」と言います。

営業担当者はシンプルにまとめます。重みを付けない4行のリストです。彼女は「無断キャンセルが減る」と「電話対応の時間が減る」を挙げます。デメリットは「この種のソフトウェアを使ったことがない」です。2人は「ソフトウェアを使ったことがない」を無料の設定サポート通話と相殺します。彼女はその通話を予約します。シンプルな商談には、シンプルなバージョンの手法が必要です。

よくあるデメリットへの対処

ほぼすべてのリストに登場する懸念があります。リストを議論の場にせずに、それぞれにどう対応するかを紹介します。

デメリットが本物で解決できない場合は、そう伝えてください。「今は適していない」で終わるリストは成功です。関係を守り、失敗する導入を防いだからです。

やるべきこと、やってはいけないこと

ベン・フランクリン・クロージングが裏目に出るとき

知っておくべき失敗パターンがいくつかあります。

偏ったリスト。 メリットの列に10項目、デメリットの列に1項目を書き込むと、買い手は何をしているのかに気づきます。それは操作として受け取られます。バランスは誠実に保ってください。

間違った意思決定者。 契約権限のない窓口担当者1人だけでは、整ったリストができても委員会で立ち消えになります。その疑いがあるなら、その場にいる人に権限があるかを確認し、演習を再度行う前に、他に誰が判断に影響するかを整理してください。

倫理：手法を誠実に保つ

ベン・フランクリン・クロージングは、買い手自身が推論を行うため、比較的倫理的なクロージング手法の1つです。いくつかのルールで、その状態を保つことができます。

1. リストを作るのは買い手です。営業担当者は許可を得たときだけ貢献します。
2. 都合が悪いという理由で、買い手が気にしている懸念を消すことは決してしません。
3. 重みは営業担当者ではなく、買い手が決めるものです。
4. 天秤が待つことに傾いているなら、それを尊重します。
5. 後で送る紙は、一緒に作った紙と一致させます。

クロージングへのより幅広いアプローチを構築している場合は、クロージング戦略の概要で、意思決定支援型の手法がコミットメントを促すツールとどのように組み合わさるかを確認できます。

重要なポイント

• 概要： 前に進める理由と見送る理由を書き出し、買い手と一緒に比較検討するクロージング手法。
• 由来： 1772年9月19日にベンジャミン・フランクリンがジョセフ・プリーストリーに宛てた手紙で、彼が道徳的・思慮的代数と呼んだものを説明しています。
• フランクリンの中心的な動き： 天秤がどちらに傾いているかが見えるまで、互いに相殺し合う理由を消していく。
• 最適な場面： 買い手が決めかねており、その理由を言えない熟慮型の購入。
• 不向きな場面： 準備のできた買い手、非常に小さな商談、本当の障害がその場にいないステークホルダーである状況。
• 所要時間： 約15〜20分。
• 経験則： リストを書くのは買い手、営業担当者は許可を得て貢献し、結果を尊重する。

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さらに詳しく

• アサンプティブ・クロージング - 「いつ」という言葉で、コミットした買い手を前に進める
• トライアル・クロージングの手法 - 判断を求める前に準備度を確かめる
• 異議対応フレームワーク - 出てくるデメリットへの誠実な答えを準備する
• クロージング戦略の概要 - 各手法が全体のクロージング計画のどこに当てはまるかを確認する