Ben Franklin Close: Beispiele, Skript und wann Sie ihn einsetzen

Von Calvin D. · Aktualisiert am 11. Oktober 2026

Der Ben Franklin Close ist eine Abschlusstechnik, bei der Sie und der Käufer die Gründe für den Kauf in einer Spalte und die Gründe dagegen in einer anderen auflisten und sie dann gemeinsam abwägen. Er funktioniert am besten, wenn ein Käufer sagt: „Ich bin unentschlossen.“ Die sichtbare Liste ersetzt diffuse Sorgen durch konkrete Punkte, die Sie klären können, und der Käufer kommt selbst zum Ergebnis.

Diesen Satz haben Sie wahrscheinlich schon von einem Käufer gehört: „Es gefällt mir, aber ich muss darüber nachdenken.“ Dahinter verbirgt sich meist ein Wirrwarr halbfertiger Bedenken. Der Käufer kann Ihnen nicht sagen, was nicht stimmt, weil er es selbst noch nicht sortiert hat. Der Ben Franklin Close gibt ihm einen Weg, es zu sortieren, wobei Sie neben ihm sitzen statt ihm gegenüber.

Dieser Leitfaden behandelt die Herkunft der Technik, den Vergleich mit anderen Closes, eine Schritt-für-Schritt-Methode, ein kopierfertiges Skript mit Arbeitsblatt, Beispiele nach Deal-Typ und die Situationen, in denen Sie die Technik besser in der Schublade lassen.

Woher der Ben Franklin Close stammt

Der Name verweist auf einen echten Brief. Am 19. September 1772 schrieb Benjamin Franklin aus London an den Wissenschaftler Joseph Priestley über eine schwierige Entscheidung. Franklin lehnte es ab, ihm zu sagen, was er tun solle. Stattdessen bot er eine Methode an: ein Blatt Papier mit einer Linie in zwei Spalten teilen, die Gründe dafür auf die eine Seite und die Gründe dagegen auf die andere schreiben und die Listen über mehrere Tage ergänzen, wenn einem neue Punkte einfallen.

Dann kommt der Teil, den Vertriebsleute gern überspringen. Franklin wog die Gründe gegeneinander ab. Fand er auf jeder Seite einen Grund, der gleich schwer wog, strich er beide. Entsprach ein Grund auf der einen Seite zwei Gründen auf der anderen, strich er alle drei. So machte er weiter, bis er sah, wohin die Waage ausschlug. Er gab dem ganzen Ansatz einen Namen: „Moral or Prudential Algebra“. Es ging um klareres Denken, nicht um mathematische Präzision.

Im Vertrieb wurde die Methode als Ben Franklin Close bekannt. Achten Sie darauf, was die Vertriebsversion beibehalten hat und was oft wegfällt. Das Original ist ein privates Denkwerkzeug, das man über Tage nutzt. Die Vertriebsversion ist eine gemeinsame, verdichtete Übung in einem einzigen Gespräch. Dieser Unterschied ist wichtig, und wir kommen darauf zurück, denn genau hier wirkt die Technik entweder respektvoll oder wie eine Falle.

Was ihn von anderen Closes unterscheidet

Die meisten Abschlusstechniken drängen den Käufer zu einem Ja. Der Ben Franklin Close verlangsamt das Gespräch und legt die Fakten auf den Tisch. Er ist weniger ein „Close“ als eine strukturierte Entscheidungshilfe, weshalb er besser zu komplexen, wohlüberlegten Käufen passt als zu Impulskäufen.

So schneidet er im Vergleich mit den Closes ab, die Käufer und Vertriebsmitarbeitende am häufigsten hören.

Zwei Dinge fallen auf. Erstens ist der Ben Franklin Close der einzige in der Liste, der den Käufer bewusst einlädt, Negatives laut auszusprechen. Zweitens geht er am ehrlichsten mit Unsicherheit um. Überwiegen die Contra-Punkte, zeigt die Liste das, und Sie erfahren es, bevor Sie drei weitere Wochen an einen Deal verschwenden, der nie abgeschlossen worden wäre.

Warum eine schriftliche Pro-und-Contra-Liste Käufern bei der Entscheidung hilft

Unentschlossenen Käufern fehlt es meist nicht an Informationen. Sie sind überfordert und unsicher, welche Bedenken wirklich zählen. Eine Liste hilft auf drei praktische Arten.

Sie macht aus Nebel einzelne Punkte. Aus „Ich bin mir einfach nicht sicher“ wird „Die Implementierung kostet unser Team im Q4 Zeit“ und „Wir würden unser altes Reporting verlieren“. Punkte lassen sich lösen. Nebel nicht.

Sie zeigt die echten Gewichte. Käufer stellen oft fest, dass die eine Sorge, zu der sie immer wieder zurückkehren, von vier Vorteilen aufgewogen wird, die sie gar nicht mehr wahrgenommen haben. Oder sie stellen das Gegenteil fest, was für Sie beide nützlich ist.

Sie verlagert die Verantwortung. Wenn der Käufer die Gründe selbst nennt, glaubt er an sie. Menschen vertrauen Schlussfolgerungen, an denen sie mitgewirkt haben, meist mehr als solchen, die ihnen vorgesetzt werden. Wenn Sie ausführlicher lesen möchten, warum das so ist, lesen Sie unseren Leitfaden zur Abschlusspsychologie.

Wann Sie den Ben Franklin Close einsetzen sollten

Setzen Sie ihn ein, wenn die Situation diesen Bedingungen entspricht:

• Der Käufer sagt sinngemäß „Ich muss darüber nachdenken“ oder „Ich bin hin- und hergerissen“.
• Sie haben den wesentlichen Wert besprochen, und der Käufer ist nicht ablehnend, nur unsicher.
• Die Entscheidung ist wohlüberlegt, etwa ein mehrmonatiger Vertrag, ein Plattformwechsel oder eine Personalentscheidung auf Ihrer Seite, die sein Team betrifft.
• Sie können mindestens einige echte Vorteile benennen und sind bereit, echte Einwände zu hören.
• Sie haben 15 bis 20 Minuten, und der Käufer hat Zeit, sich darauf einzulassen.

Verzichten Sie darauf, wenn der Käufer eindeutig unterschriftsbereit ist (es erzeugt Reibung), wenn der Deal winzig ist (ein Arbeitsblatt ist bei einem Tool für $40 im Monat übertrieben), wenn Sie vermuten, dass die Contra-Liste länger wird als die Pro-Liste und Sie keine ehrliche Antwort haben, und wenn ein verdeckter Stakeholder der eigentliche Blocker ist. Im letzten Fall produziert die Übung nur eine ordentliche Liste, die die fehlende Person ignoriert. Beginnen Sie stattdessen mit der Abstimmung der Stakeholder.

So führen Sie den Ben Franklin Close durch: Schritt für Schritt

Das ist die praktische Methode. Insgesamt dauert sie etwa 15 bis 20 Minuten in einem Call oder Meeting.

Schritt 1: Die Situation benennen und um Erlaubnis bitten

Sagen Sie, was Sie wahrnehmen, und schlagen Sie einen Weg vor. „Es klingt, als sähen Sie echten Wert, aber ein paar Dinge halten Sie noch zurück. Wäre es hilfreich, wenn wir alles auf eine Seite bringen und es gemeinsam anschauen?“ Warten Sie auf ein Ja. Lehnt der Käufer ab, erzwingen Sie nichts. Wechseln Sie zu einem anderen Ansatz, etwa einem Trial Close, um herauszufinden, was wirklich los ist.

Schritt 2: Zwei Spalten zeichnen

Nutzen Sie einen geteilten Bildschirm, ein Whiteboard oder ein einfaches Dokument. Beschriften Sie die linke Spalte mit „Gründe, weiterzumachen“ und die rechte mit „Gründe, abzuwarten“. Neutrale Beschriftungen sind wichtig. „Pro und Contra“ ist in Ordnung, aber „Gründe für den Kauf“ und „Gründe gegen den Kauf“ können suggestiv klingen.

Schritt 3: Den Käufer die erste Spalte füllen lassen

Fragen Sie: „Was wären die besten Ergebnisse, wenn das funktioniert?“ Schreiben Sie seine Worte auf, nicht Ihre. Tut er sich schwer, helfen Sie mit Dingen nach, die er vorher gesagt hat: „Sie haben erwähnt, dass das Reporting jeden Monat einen ganzen Tag kostet. Soll das auf die Liste?“ Peilen Sie vier bis sechs Punkte an.

Schritt 4: Die zweite Spalte ehrlich füllen

Fragen Sie: „Und was beunruhigt Sie oder lässt Sie zögern?“ Dann schweigen Sie. Das ist der schwierige Teil. Verteidigen Sie nicht, unterbrechen Sie nicht, deuten Sie nicht um. Schreiben Sie jedes Bedenken auf, auch Preis, Timing, Risiko, Veränderungsmüdigkeit und „Meine Chefin ist nicht überzeugt“. Hört der Käufer nach zwei Punkten auf, fragen Sie einmal „Was noch?“. Echte Bedenken kommen oft erst bei der zweiten Frage.

Schritt 5: Offen ergänzen, was der Käufer übersehen hat

Kennen Sie einen echten Vorteil, den er nicht aufgeführt hat, etwa einen schnelleren Onboarding-Weg oder eine Vertragsbedingung, bieten Sie ihn an: „Darf ich einen ergänzen, der mir wichtig erscheint?“ Kennen Sie einen echten Nachteil, den er übersehen hat, sagen Sie auch das. Ein Verkäufer, der von sich aus einen Contra-Punkt nennt, gewinnt viel Glaubwürdigkeit. Hier zahlt sich auch ein bestehender Business Case aus, denn Sie können seine Zahlen direkt in die linke Spalte übernehmen.

Schritt 6: Abwägen und streichen, nach Franklins Art

Tun Sie jetzt, was Franklin tat. Gehen Sie die Listen durch und fragen Sie, welche Punkte sich gegenseitig aufheben. „Sie haben ‚Die Einrichtung kostet Teamzeit‘ und ‚Spart danach 10 Stunden pro Woche‘ aufgeführt. Wie verhalten sich die beiden zueinander?“ Streichen Sie Paare, die sich ausgleichen. Bitten Sie den Käufer, das Übrige nach Wichtigkeit zu ordnen. Sie rechnen nicht, Sie helfen ihm zu sehen, was übrig bleibt.

Schritt 7: Die verbleibenden Contra-Punkte lösen

Nehmen Sie sich den schwersten verbleibenden Contra-Punkt vor und arbeiten Sie daran. Manche lassen sich lösen („Nehmen wir einen stufenweisen Rollout in den Plan auf“), manche lassen sich abschwächen („So gehen Kunden normalerweise damit um“), und manche sind real und bleiben. Nutzen Sie Ihr Framework zur Einwandbehandlung für die häufigen. Streichen Sie, was Sie geklärt haben, vor den Augen des Käufers durch.

Schritt 8: Fragen, wohin die Waage ausschlägt

Verkünden Sie kein Ergebnis. Fragen Sie: „Wenn Sie auf die Seite schauen, wo landen Sie?“ Spricht die Bilanz für das Weitermachen, fragen Sie nach dem nächsten Schritt. Wenn nicht, fragen Sie, was sich ändern müsste, oder vereinbaren Sie einen klaren Zeitpunkt, um das Thema erneut aufzugreifen. Beide Antworten sind ein Fortschritt.

Schritt 9: Die Seite festhalten und versenden

Senden Sie die Liste anschließend in einem kurzen Follow-up. Sie wird zu einem Dokument, das der Käufer seiner Führungskraft zeigen kann, was hilft, wenn die Entscheidung eine interne Genehmigung von Personen braucht, die nicht im Call waren.

Ben-Franklin-Close-Skript zum Kopieren

Passen Sie die Formulierungen an Ihren eigenen Stil an. Das sind die Zeilen in ihrer Reihenfolge.

Vorlage für das Pro-und-Contra-Arbeitsblatt

Kopieren Sie diese Vorlage vor dem Call in ein geteiltes Dokument. Füllen Sie sie live mit dem Käufer aus. Die Spalte „Gewicht“ nutzt eine Skala von 1 bis 3, die der Käufer festlegt, wobei 3 „sehr wichtig“ bedeutet.

Fügen Sie unter der Tabelle drei Zeilen hinzu:

• Als sich aufhebend gestrichene Punkte: ______
• Schwerstes verbleibendes Bedenken: ______
• Fazit des Käufers und vereinbarter nächster Schritt: ______

Beispiele nach Deal-Typ

Diese Szenarien sind illustrativ und sollen das Muster zeigen, nicht echte Kunden oder Ergebnisse beschreiben.

Beispiel 1: Verlängerung einer Software im Mittelstand

Eine Finanzdirektorin prüft die Verlängerung einer Reporting-Plattform. Sie mag die Plattform, sagt aber, das Budget sei knapp.

Die Liste, die sie aufstellt: Pro sind „Der Monatsabschluss geht zwei Tage schneller“, „Die Wirtschaftsprüfer schätzen die Nachvollziehbarkeit“ und „Das Team kennt das Tool bereits“. Contra sind „Die Kosten sind dieses Jahr gestiegen“ und „Wir könnten Tools konsolidieren“.

Der Vertriebsmitarbeiter schlägt vor, „Die Kosten sind gestiegen“ gegen „zwei Tage schnellerer Abschluss“ zu streichen, bittet sie zu schätzen, was diese zwei Tage wert sind, und bietet an, die ROI-Berechnung mit ihr durchzugehen. Das Bedenken zur Tool-Konsolidierung bleibt, also vereinbaren sie, aufzulisten, welche Funktionen das andere Tool ersetzen müsste. Das Ergebnis ist kein erzwungenes Ja. Es ist ein konkreter, terminierter nächster Schritt.

Beispiel 2: Enterprise-Deal mit einem Neukunden

Ein VP of Operations möchte den Anbieter wechseln, fürchtet aber, ein arbeitsreiches Quartal zu stören. Der Vertriebsmitarbeiter nutzt einen geteilten Bildschirm und das Arbeitsblatt.

Contra: „Migrationsrisiko“, „Schulungszeit im Q4“, „IT-Kapazität“. Der Vertriebsmitarbeiter behandelt jeden Punkt einzeln: ein stufenweiser Rollout ab Januar, eine vom Anbieter geleitete Datenmigration und eine benannte IT-Ansprechperson. Nach der Diskussion bleiben zwei Contra-Punkte. Der VP sagt, durch den Start im Januar verschwinde die Sorge um das Q4, und der Call endet mit einem Kickoff-Termin.

Beispiel 3: Kleinunternehmerin, Dienstleistungsvertrag

Eine Salonbesitzerin erwägt einen Jahresvertrag für Buchungen und Zahlungen. Sie sagt: „Ich bin mir nicht sicher, ob es sich lohnt.“

Der Vertriebsmitarbeiter hält es einfach: eine Liste mit vier Zeilen, ohne Gewichte. Sie nennt „weniger Nichterscheinen“ und „weniger Zeit am Telefon“. Der Contra-Punkt lautet „Ich habe dafür noch nie Software genutzt“. Sie streichen „noch nie Software genutzt“ gegen einen kostenlosen Einrichtungscall. Sie bucht den Call. Einfache Deals brauchen eine einfache Version der Technik.

Umgang mit den häufigsten Contra-Punkten

Bestimmte Bedenken tauchen auf fast jeder Liste auf. So reagieren Sie auf jedes, ohne die Liste in eine Debatte zu verwandeln.

Ist ein Contra-Punkt real und können Sie ihn nicht lösen, sagen Sie das. Eine Liste, die mit „Das passt gerade nicht“ endet, ist ein Erfolg, denn Sie haben eine Beziehung geschützt und eine gescheiterte Implementierung vermieden.

Do's und Don'ts

Wann der Ben Franklin Close nach hinten losgeht

Einige Fehlermuster sollten Sie kennen.

Die manipulierte Liste. Füllen Sie die Pro-Spalte mit zehn Punkten und die Contra-Spalte mit einem, sieht der Käufer, was Sie tun. Es wirkt wie Manipulation. Halten Sie die Bilanz ehrlich.

Die falsche entscheidende Person. Ein einzelner Kontakt, der nicht unterschreiben darf, liefert eine saubere Liste, die im Gremium versandet. Vermuten Sie das, prüfen Sie, ob die Person im Raum Entscheidungsbefugnis hat, und ermitteln Sie, wer die Entscheidung noch beeinflusst, bevor Sie die Übung erneut durchführen.

Ethik: Die Technik ehrlich halten

Der Ben Franklin Close gehört zu den ethischeren Abschlusstechniken, weil der Käufer selbst abwägt. Mit ein paar Regeln bleibt das so:

1. Der Käufer verfasst die Liste. Sie tragen nur mit Erlaubnis bei.
2. Sie streichen nie ein Bedenken, das dem Käufer wichtig ist, nur weil es unbequem ist.
3. Die Gewichte gehören dem Käufer, nicht Ihnen.
4. Spricht die Bilanz für Abwarten, respektieren Sie das.
5. Die Seite, die Sie anschließend senden, entspricht der Seite, die Sie gemeinsam erstellt haben.

Wenn Sie einen umfassenderen Ansatz für den Abschluss aufbauen, zeigt unser Überblick zur Abschlussstrategie, wo eine Technik als Entscheidungshilfe neben Werkzeugen passt, die auf eine Verpflichtung hinarbeiten.

Wichtige Fakten

• Was er ist: eine Abschlusstechnik, die Gründe zum Weitermachen und Gründe zum Abwarten auflistet und sie dann mit dem Käufer abwägt.
• Ursprung: ein Brief von Benjamin Franklin an Joseph Priestley vom 19. September 1772, in dem er beschrieb, was er Moral or Prudential Algebra nannte.
• Franklins Kernschritt: Gründe streichen, die sich gegenseitig aufheben, bis Sie sehen, wohin die Waage ausschlägt.
• Passt gut zu: wohlüberlegten Käufen, bei denen der Käufer unentschlossen ist und nicht sagen kann, warum.
• Passt schlecht zu: kaufbereiten Käufern, winzigen Deals und Situationen, in denen der eigentliche Blocker ein fehlender Stakeholder ist.
• Zeitbedarf: etwa 15 bis 20 Minuten.
• Faustregel: Der Käufer schreibt die Liste, Sie tragen mit Erlaubnis bei, und Sie respektieren das Ergebnis.

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Mehr erfahren

• Assumptive Close - Bringen Sie entschlossene Käufer mit „Wenn“-Formulierungen voran
• Trial-Close-Techniken - Testen Sie die Bereitschaft, bevor Sie nach der Entscheidung fragen
• Framework zur Einwandbehandlung - Bereiten Sie ehrliche Antworten auf die aufkommenden Contra-Punkte vor
• Überblick zur Abschlussstrategie - Sehen Sie, wo jede Technik in einen vollständigen Abschlussplan passt