Multitasking: Funktioniert es und wie machen Sie es besser?

Multitasking funktioniert nicht, zumindest nicht so, wie die meisten es sich vorstellen. Wenn Sie zwischen zwei Dingen wechseln, die beide konzentriertes Denken erfordern, etwa ein Angebot zu verfassen und nebenbei halb einem Call zu folgen, erledigt Ihr Gehirn nicht beides gleichzeitig. Es schaltet schnell hin und her, und jeder Wechsel kostet Zeit und Genauigkeit, die Sie nicht zurückbekommen.

Das heißt nicht, dass das Jonglieren mit Aufgaben immer ein Fehler ist. Kombinieren Sie eine anspruchsvolle Aufgabe mit etwas wirklich Automatischem, etwa Wäsche zusammenzulegen und dabei mit einer Freundin zu plaudern, dann können Sie tatsächlich beides tun. Die Fähigkeit, die sich zu entwickeln lohnt, ist nicht „besser multitasken“. Es ist zu wissen, welche Kombinationen unbedenklich sind, die übrigen zu schützen und auf konzentriertes Einzelarbeiten oder Bündeln umzuschalten, wenn die Arbeit wirklich zählt.

Wichtige Fakten

Wichtige Fakten: Multitasking

• Der Psychologe David Meyer schätzt, dass die mentalen Blockaden beim Wechsel zwischen Aufgaben bis zu 40 % der produktiven Zeit eines Menschen kosten können, so die American Psychological Association.
• Menschen nahmen unterbrochene Arbeit im Schnitt nach 23 Minuten und 15 Sekunden wieder auf und kehrten in 81,9 % der Fälle am selben Tag dazu zurück, so die Forschung von Gloria Mark an der UC Irvine, über die Gallup berichtet.
• Nur 2,5 % der Teilnehmenden einer Fahrstudie mit 200 Personen gelten als „Supertasker“, die bei zwei anspruchsvollen Aufgaben gleichzeitig keinen Leistungsverlust zeigten, laut Watson und Strayer, 2010.
• Intensive Medien-Multitasker schnitten bei Tests zum Aufgabenwechsel schlechter ab, nicht besser, als gelegentliche Multitasker, wie eine Stanford-Studie von 2009 in PNAS zeigte.
• Die Aufmerksamkeit bleibt an einer unfertigen Aufgabe haften, nachdem Sie davon weggewechselt sind, ein Phänomen, das die Forscherin Sophie Leroy in ihrer Studie von 2009 zum Aufgabenwechsel „Attention Residue“ nennt.

Was Multitasking tatsächlich bedeutet

„Multitasking“ wird für drei verschiedene Dinge verwendet, und der Unterschied entscheidet darüber, ob es funktioniert.

Echte Parallelverarbeitung liegt vor, wenn zwei Aufgaben gleichzeitig über unterschiedliche mentale Systeme laufen, mit fast keiner Überlappung der Aufmerksamkeit. Gehen und dabei einen Podcast hören ist ein gutes Beispiel: Gehen ist weitgehend automatisiert, sobald man es gelernt hat, und konkurriert daher kaum mit der Aufmerksamkeit, die Sie dem Podcast schenken.

Aufgabenwechsel (Task Switching) meinen die meisten, wenn sie sagen, sie machten Multitasking. Sie tun nicht zwei Dinge gleichzeitig. Sie wechseln schnell zwischen ihnen, und jeder Wechsel greift auf denselben begrenzten Vorrat dessen zurück, was Psychologen exekutive Kontrolle nennen, das mentale System, das entscheidet, worauf Sie sich konzentrieren und welche Regeln für die Aufgabe vor Ihnen gelten. Einen Bericht zu schreiben und dabei Slack-Nachrichten zu beantworten ist Task Switching im Multitasking-Gewand.

Sequenzielle Konzentration, also Single-Tasking, bedeutet, an einer aufmerksamkeitsintensiven Aufgabe zu arbeiten, bis sie erledigt ist oder Sie sie bewusst unterbrechen, und dann zur nächsten überzugehen. Sie ist die am wenigsten glamouröse der drei und bei allem kognitiv Anspruchsvollen diejenige, die pro Stunde den größten Output erzeugt.

Das meiste von dem, was bei der Arbeit als Multitasking bezeichnet wird, ist die mittlere Zeile. Deshalb lautet die ehrliche Antwort auf „Funktioniert Multitasking?“: selten, und meist nicht so, wie man hofft.

Funktioniert Multitasking? Was die Forschung tatsächlich zeigt

Die kurze Antwort lautet: Bei kognitiv anspruchsvoller Arbeit nein. Die Menschen, die sich beruflich damit beschäftigen, sagen das seit mehr als zwei Jahrzehnten, auch wenn die am häufigsten zitierte Zahl dazu oft falsch verwendet wird.

Der Psychologe David Meyer hat gesagt, dass die mentalen Blockaden beim Wechsel zwischen Aufgaben bis zu 40 % der produktiven Zeit eines Menschen kosten können. Das ist eine echte Schätzung eines echten Forschers, und die American Psychological Association gibt sie auf ihrer eigenen Seite zur Multitasking-Forschung direkt wieder. Was sie nicht ist, ist das Ergebnis einer einzelnen kontrollierten Studie. Keine veröffentlichte Arbeit hat einen Produktivitätsverlust von 40 % gemessen. Es ist Meyers Charakterisierung der breiteren Forschung zu Wechselkosten, kein Datenpunkt, den man auf ein einzelnes Experiment zurückführen kann.

Die begutachtete Studie hinter dieser breiteren Forschung ist Rubinstein, Meyer und Evans (2001), veröffentlicht im Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance. In vier Experimenten ließen die Forscher Menschen zwischen verschiedenen Regelsätzen wechseln (Formen auf eine Art klassifizieren, dann auf eine andere; Rechenaufgaben auf eine Art lösen, dann auf eine andere) und maßen, wie viel Zeit der Wechsel selbst kostete. Das Ergebnis: Das Wechseln hat eine echte, messbare Zeitstrafe, und diese Strafe wächst, je komplexer und unvertrauter die Aufgaben werden. Einfache, gut geübte Wechsel kosten weniger. Komplexe, unvertraute kosten mehr, manchmal deutlich mehr.

Zwei weitere Studien vervollständigen das Bild:

Keine davon sagt, Multitasking sei unmöglich. Sie sagen, dass es Kosten hat, dass diese Kosten real sind und sich über verschiedene Forschungsdesigns hinweg wiederholen, und dass sie bei genau der Art von Arbeit am höchsten sind, die die meisten Fachleute schützen wollen: komplexe, nicht routinemäßige, urteilsintensive Aufgaben. Liebe zum Detail gehört zu den ersten Opfern, denn einen subtilen Fehler zu finden erfordert die anhaltende Konzentration, die das Wechseln unterbricht.

Warum sich Wechselkosten summieren: der Mechanismus hinter den Kosten

Meyers Forschung beschreibt das Wechseln als Vorgang in zwei Stufen: „Goal Shifting“ (die Entscheidung, eine Aufgabe zu beenden und eine andere zu beginnen) und „Rule Activation“ (die mentalen Regeln der alten Aufgabe abschalten und die der neuen einschalten). Jede Stufe dauert den Bruchteil einer Sekunde, was banal klingt, bis man zählt, wie oft es geschieht: Eine einzige Arbeitsstunde kann Dutzende App-Wechsel, Benachrichtigungsprüfungen und Gesprächswechsel enthalten. Kleine Kosten, ständig wiederholt, ergeben große.

Gloria Marks Feldforschung an der UC Irvine, bei der sie echte Büroangestellte über ihren ganzen Tag begleitete, hat die menschliche Seite beziffert. Menschen nahmen unterbrochene Arbeit im Schnitt nach 23 Minuten und 15 Sekunden wieder auf und kehrten in 81,9 % der Fälle am selben Tag dazu zurück, so ihr Interview mit Gallup. Doch Wiederaufnehmen ist nicht dasselbe wie sauberes Anknüpfen. Marks Forschung ergab außerdem, dass Menschen typischerweise etwa zwei andere Aufgaben erledigen, bevor sie zur ursprünglichen zurückkehren, und dass rund 44 % der Unterbrechungen selbst ausgelöst sind statt von anderen verursacht, was bedeutet, dass ein beträchtlicher Teil dieser Kosten in Ihrer Hand liegt.

Es gibt einen zweiten Mechanismus, der gegen Sie arbeitet, selbst nachdem Sie technisch gewechselt haben: Attention Residue. Sophie Leroys Forschung von 2009 ergab, dass Menschen wirklich aufhören müssen, an eine Aufgabe zu denken, bevor sie bei der nächsten gut abschneiden können, und dass unfertige, unterbrochene Arbeit eine Art mentales Nachbild hinterlässt, das weiter Aufmerksamkeit bindet, ein Effekt, der am stärksten ist, wenn die verlassene Aufgabe unter Zeitdruck stand oder unvollständig war. Die Selbstdisziplin aufzubauen, vor dem Wechsel einer Aufgabe einen Kreis zu schließen, und sei es kurz, verringert diesen Nachhall messbar.

Der kumulative Effekt zeigt sich ebenso als Stress wie als verlorene Zeit: Ständiges Wechseln hält das Nervensystem in einem Zustand leichter Daueranspannung, denn jede Unterbrechung ist eine kleine, ungelöste Entscheidung darüber, was als Nächstes Aufmerksamkeit verdient.

Wann Multitasking tatsächlich in Ordnung ist

Hier der Teil, der in der „Multitasking ist schlecht“-Version dieses Gesprächs verloren geht: Aufgaben zu kombinieren ist in Ordnung, manchmal wirklich produktiv, wenn eine der beiden Aufgaben keine bewusste Aufmerksamkeit erfordert. Die eigene Orientierung der American Psychological Association formuliert es klar: Eine Maschine Wäsche anzustellen, während Sie mit einer Freundin sprechen, wird wahrscheinlich gut gehen, weil Zusammenlegen und das Starten eines Waschgangs automatisch genug sind, um nicht mit dem Gespräch zu konkurrieren.

Die Faustregel ist einfach: Kombinieren Sie eine automatische Aufgabe mit einer anspruchsvollen, niemals zwei anspruchsvolle. „Automatisch“ bedeutet, dass Sie sie erledigen könnten, während Sie an etwas ganz anderes denken, so wie ein erfahrener Fahrer einen vertrauten Arbeitsweg meistert, ohne jede Abbiegung bewusst zu verfolgen.

Beachten Sie: Rechts steht nicht „schlechtes“ Multitasking gegenüber „gutem“ links. Es ist dieselbe zugrunde liegende Regel, konsequent angewendet: Wenn beide Aufgaben konzentrierte Aufmerksamkeit beanspruchen, verliert eine von ihnen, und Sie können meist nicht wählen, welche. Das ist das Argument für Priorisierung: Entscheiden Sie im Voraus, welche Aufgabe in jeder Kombination Ihre echte Aufmerksamkeit bekommt, statt die Antwort erst nach dem Fehler zu entdecken.

Die „Supertasker“: für wen Multitasking wirklich funktioniert

Wenn das Kombinieren zweier anspruchsvoller Aufgaben fast immer etwas kostet, warum bestehen manche darauf, eine Ausnahme zu sein? Die Forschung von Watson und Strayer gibt eine teilweise, und demütigende, Antwort.

In einer Studie von 2010 absolvierten 200 Teilnehmende eine Fahrsimulation allein und in Kombination mit einer anspruchsvollen auditiven Gedächtnisaufgabe. Fast alle schnitten bei einer oder beiden Aufgaben schlechter ab, wenn sie sie zusammen erledigten. Doch 2,5 % der Teilnehmenden, fünf von zweihundert, zeigten überhaupt keinen messbaren Leistungsverlust. Unter Einzelaufgaben-Bedingungen erreichten diese „Supertasker“ bei den Fahr- und Gedächtnismaßen jeweils Werte im obersten Quartil, und in der kombinierten Bedingung übertrafen manche ihre eigenen Einzelaufgaben-Werte. Statistische Prüfungen schlossen Zufall als Erklärung aus.

Das ist eine wirklich seltene Fähigkeit, keine, die man sich an einem Wochenende antrainiert. Es gibt keinen verlässlichen Selbsttest, um einen Supertasker zu erkennen, daher lautet die ehrliche Planungsannahme für fast alle, auch für die Selbstsicheren, dass sie zu den 97,5 % gehören. Ein Team oder ein persönliches System auf der Hoffnung aufzubauen, die Ausnahme zu sein, ist eine Wette, die fast immer verliert.

Was chronisches Medien-Multitasking mit der Aufmerksamkeit macht

Es gibt die verbreitete Annahme, dass intensive Multitasker mit der Übung besser darin werden, so wie jede Fähigkeit durch Wiederholung schärfer wird. Die Stanford-Studie von 2009 von Ophir, Nass und Wagner prüfte diese Annahme direkt und fand das Gegenteil.

Die Forscher gruppierten Menschen danach, wie viel sie gewohnheitsmäßig über Medien hinweg multitasken (Texten, Surfen, Messaging, Schauen, oft mehreres zugleich), und testeten alle mit denselben kognitiven Aufgaben. Intensive Medien-Multitasker übertrafen gelegentliche Multitasker beim Aufgabenwechsel nicht. Sie schnitten schlechter ab: anfälliger für Störungen durch irrelevante Umgebungsinformationen und irrelevante Erinnerungen, und langsamer und ungenauer gerade bei den Aufgabenwechsel-Tests, also bei genau der Fähigkeit, die sie nach allen Erwartungen am meisten geübt hätten.

Die Deutung der Forscher: Chronische Multitasker entwickeln einen breiten, leicht ablenkbaren Aufmerksamkeitsstil statt eines trainierten, fokussierten. Die Übung baute keinen Vorsprung auf; sie schien die Filterfähigkeit zu untergraben, von der ergebnisorientierte Arbeit abhängt. Das ist ein guter Grund, „Ich multitaske den ganzen Tag, ich bin daran gewöhnt“ als Warnzeichen zu behandeln und nicht als Qualifikation.

Was Sie stattdessen tun können: Bündeln und Single-Tasking

Wenn Task Switching die Standardkosten ist und echtes Multitasking nur bei Kombinationen aus automatisch und anspruchsvoll funktioniert, liegt die praktische Antwort darin, zu verringern, wie oft Sie überhaupt zwischen anspruchsvollen Aufgaben wechseln. Zwei Techniken leisten den größten Teil der Arbeit.

Bündeln (Batching) fasst ähnliche kleine Aufgaben in einem geplanten Block zusammen, statt sie zu erledigen, sobald sie eintreffen. Jede Benachrichtigung, die Sie im Moment ihres Erscheinens beantworten, ist ein kleiner, selbst verursachter Wechsel, genau die selbst ausgelösten Unterbrechungen, die Gloria Marks Forschung mit rund 44 % des Gesamtvolumens beziffert hat. Batching verwandelt Dutzende verstreuter Wechsel in einen oder zwei geplante.

Single-Tasking schützt einen Zeitblock für ein anspruchsvolles Stück Arbeit, wobei die Wechselkosten einmal am Anfang und einmal am Ende anfallen statt fortlaufend.

Einige kleinere Gewohnheiten helfen, beide Techniken durchzuhalten. Schließen Sie den Kreis, bevor Sie wechseln: Schon eine einzeilige Notiz dazu, wo Sie aufgehört haben, verringert messbar den Attention Residue, den Leroys Forschung beschreibt, denn sie gibt Ihrem Gehirn die Erlaubnis, die unfertige Aufgabe nicht mehr aktiv festzuhalten. Schalten Sie Benachrichtigungs-Badges für alles aus, was nicht wirklich zeitkritisch ist, und behandeln Sie Ihre Aufgabenliste als Warteschlange, nicht als Dashboard: Arbeiten Sie von einer priorisierten Liste, statt zwischen Apps zu springen und sich zu merken, was dringend ist. Starke Organisationsfähigkeit und ein klarer Ansatz zur Zielsetzung machen Batching nachhaltig statt zu einem weiteren System, das nach einer geschäftigen Woche zerfällt. Solide Zeitmanagement-Gewohnheiten sind im Kern konsequent angewandtes Batching und Single-Tasking, Tag für Tag.

Wie Sie Aufmerksamkeit im Team schützen

Individuelle Gewohnheiten reichen nur so weit, wie das Umfeld Single-Tasking nicht bestraft. Wenn eine schnelle Antwort belohnt wird, lassen Menschen ihre Benachrichtigungen an, ganz gleich, was ein Produktivitätsartikel ihnen rät. Aufmerksamkeit auf Teamebene zu schützen erfordert bewusste Normen, nicht nur individuelle Willenskraft.

Legen Sie explizite Erwartungen an die Antwortzeit fest. Wenn „dringend“ nicht definiert ist, wird standardmäßig alles dringend, und niemand fühlt sich sicher, sich zurückzuziehen. Eine Norm wie „Chat wird am selben Tag beantwortet, E-Mail innerhalb von 24 Stunden, nur ein markierter Alarm heißt: alles stehen und liegen lassen“ lässt Menschen fokussiert arbeiten, ohne zu fürchten, sie wirkten nicht ansprechbar. Berechenbarkeit gehört hier dazu, was jemanden verlässlich macht, und lässt sich kaum von Zuverlässigkeit trennen.

Setzen Sie auf asynchrone Updates statt auf Live-Unterbrechungen. Ein schriftliches Status-Update, das Menschen in ihrem eigenen Takt lesen, schützt mehr Fokuszeit im Team als dieselbe Information, die als fünf einzelne Pings über den Tag verteilt eintrifft.

Schützen Sie Fokusblöcke in gemeinsamen Kalendern. Wenn die Führung über „Fokuszeit“ hinwegbucht, stirbt die Norm sofort. Einen geschützten Block als nicht weniger legitim zu behandeln als einen Kundentermin macht die Regel real.

Nehmen Sie Arbeit ohne Urteilsbedarf von einzelnen Schultern, statt Menschen dafür zu unterbrechen. Wenn eine Aufgabe die spezifische Expertise einer Person nicht braucht, besteht die Lösung nicht darin, sie zu bitten, nebenbei zu multitasken. Sie liegt darin, sie an jemanden zu delegieren, dessen Aufgabe das ist, oder einen schlankeren Prozess aufzubauen, der gar keine Aufmerksamkeit einer Spezialistin braucht.

Gehen Sie von oben mit gutem Beispiel voran. Führungskräfte, die sichtbar Single-Tasking betreiben, in Meetings den Laptop schließen und während des Fokusblocks anderer keine Nachrichten beantworten, setzen den wirklichen Standard, unabhängig davon, was im Team-Handbuch steht.

Multitasking ist weder ein Charakterfehler noch ein Produktivitäts-Hack, sondern ein konkreter, messbarer Zielkonflikt. Kombinieren Sie eine automatische mit einer anspruchsvollen Aufgabe, und es ist fast kostenlos. Kombinieren Sie zwei anspruchsvolle, und es kostet echte Zeit und echte Genauigkeit, und die Forschung zu Wechselkosten, Unterbrechungserholung und Attention Residue weist in dieselbe Richtung. Teams, die Fokus bewusst schützen, bündeln, was sich bündeln lässt, und das wirklich Wichtige einzeln angehen, sind dabei nicht zimperlich. Sie arbeiten einfach mit der tatsächlichen Funktionsweise der Aufmerksamkeit statt gegen sie.

Weiterführende Lektüre

• Zeitmanagement
• Priorisierungsfähigkeiten
• Liebe zum Detail
• Selbstdisziplin
• Stressmanagement
• Organisationsfähigkeit