Multitarefa: Funciona de Verdade e Como Fazer Melhor

A multitarefa não funciona, pelo menos não do jeito que a maioria das pessoas imagina. Quando você alterna entre duas coisas que exigem raciocínio focado, como redigir uma proposta enquanto ouve uma chamada pela metade, seu cérebro não está fazendo as duas ao mesmo tempo. Ele está alternando rapidamente entre uma e outra, e cada alternância custa tempo e precisão que você não recupera.

Isso não significa que equilibrar tarefas seja sempre um erro. Combine uma tarefa exigente com algo genuinamente automático, como dobrar roupa enquanto conversa com um amigo, e você realmente consegue fazer as duas. A habilidade que vale desenvolver não é "fazer multitarefa melhor". É saber quais combinações são seguras, proteger as que não são e passar a fazer uma coisa por vez ou a agrupar tarefas quando o trabalho realmente importa.

Dados Importantes

Dados Importantes: Multitarefa

• O psicólogo David Meyer estimou que os bloqueios mentais criados ao alternar entre tarefas podem custar até 40% do tempo produtivo de uma pessoa, segundo a American Psychological Association.
• As pessoas retomaram o trabalho interrompido em média após 23 minutos e 15 segundos, e voltaram a ele no mesmo dia em 81,9% das vezes, segundo a pesquisa de Gloria Mark na UC Irvine relatada pela Gallup.
• Apenas 2,5% dos participantes de um estudo de direção com 200 pessoas se qualificaram como "supertaskers", que não mostraram perda de desempenho ao fazer duas tarefas exigentes ao mesmo tempo, segundo a pesquisa de Watson e Strayer, de 2010.
• Os grandes praticantes de multitarefa de mídia tiveram desempenho pior, e não melhor, em testes de alternância de tarefas do que os praticantes leves, constatou um estudo de Stanford de 2009 publicado na PNAS.
• A atenção permanece em uma tarefa inacabada depois que você passa para outra, um fenômeno que a pesquisadora Sophie Leroy chama de "resíduo de atenção" em seu estudo de 2009 sobre alternância de tarefas.

O que multitarefa realmente significa

"Multitarefa" é usada para três coisas diferentes, e a diferença importa para saber se funciona.

O processamento paralelo verdadeiro ocorre quando duas tarefas rodam ao mesmo tempo usando sistemas mentais diferentes, com quase nenhuma sobreposição de atenção. Caminhar ouvindo um podcast é um bom exemplo: caminhar é em grande parte automático depois de aprendido, então quase não compete com a atenção que você dá ao podcast.

A alternância de tarefas é o que a maioria das pessoas realmente quer dizer quando afirma que faz multitarefa. Você não está fazendo duas coisas simultaneamente. Está alternando rapidamente entre elas, e cada troca recorre ao mesmo conjunto limitado do que os psicólogos chamam de controle executivo, o sistema mental que decide em que focar e quais regras se aplicam à tarefa à sua frente. Escrever um relatório enquanto responde mensagens no Slack é alternância de tarefas disfarçada de multitarefa.

O foco sequencial, ou fazer uma coisa por vez, é trabalhar em uma tarefa que exige atenção até terminá-la ou pausá-la deliberadamente, e só então passar para a próxima. É a menos glamorosa das três e, para qualquer coisa cognitivamente exigente, a que produz mais resultado por hora.

A maior parte do que se chama de multitarefa no trabalho é a linha do meio. Por isso a resposta honesta para "a multitarefa funciona?" é: raramente, e quase nunca do jeito que as pessoas esperam.

A multitarefa funciona? O que a pesquisa realmente mostra

A resposta curta é que, para trabalho cognitivamente exigente, não. Quem estuda isso profissionalmente diz isso há mais de duas décadas, embora o número mais citado sobre o tema seja muitas vezes mal utilizado.

O psicólogo David Meyer afirmou que os bloqueios mentais criados pela troca de tarefas podem custar até 40% do tempo produtivo de uma pessoa. É uma estimativa real, de um pesquisador real, e a American Psychological Association a divulga diretamente em sua página sobre pesquisas de multitarefa. O que ela não é é a conclusão de um único estudo controlado. Nenhum artigo publicado mediu uma perda de produtividade de 40%. É a caracterização de Meyer do conjunto mais amplo de pesquisas sobre custo de alternância, não um dado que se possa rastrear até um experimento.

O estudo revisado por pares por trás dessa pesquisa mais ampla é o de Rubinstein, Meyer e Evans (2001), publicado no Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance. Em quatro experimentos, os pesquisadores fizeram as pessoas alternarem entre diferentes conjuntos de regras (classificar formas de um jeito, depois de outro; resolver aritmética de um jeito, depois de outro) e mediram quanto tempo a própria troca custava. A conclusão: alternar acarreta uma penalidade de tempo real e mensurável, e essa penalidade cresce conforme as tarefas ficam mais complexas e menos familiares. Trocas simples e bem praticadas custam menos. As complexas e desconhecidas custam mais, às vezes muito mais.

Outros estudos completam o quadro:

Nenhum deles diz que a multitarefa é impossível. Dizem que ela tem um custo, que o custo é real e se repete em diferentes desenhos de pesquisa, e que ele é pior justamente para o tipo de trabalho que a maioria dos profissionais tenta proteger: tarefas complexas, não rotineiras e que exigem julgamento. A atenção aos detalhes é uma das primeiras vítimas, já que perceber um erro sutil exige o foco sustentado que a alternância interrompe.

Por que os custos de alternância se acumulam: o mecanismo por trás do custo

A pesquisa de Meyer descreve a alternância como ocorrendo em dois estágios: "mudança de objetivo" (a decisão de parar uma tarefa e começar outra) e "ativação de regras" (desligar as regras mentais da tarefa antiga e ligar as da nova). Cada estágio leva uma fração de segundo, o que parece trivial até você contar quantas vezes isso acontece: uma única hora de trabalho pode incluir dezenas de trocas de aplicativo, checagens de notificação e viradas de conversa. Pequenos custos, repetidos constantemente, somam um grande custo.

A pesquisa de campo de Gloria Mark na UC Irvine, acompanhando trabalhadores reais de escritório ao longo de seus dias, deu números ao lado humano disso. As pessoas retomaram o trabalho interrompido em média após 23 minutos e 15 segundos, e voltaram a ele no mesmo dia em 81,9% das vezes, segundo sua entrevista à Gallup. Mas retomar não é o mesmo que continuar de onde parou. A pesquisa de Mark também constatou que as pessoas costumam concluir cerca de duas outras tarefas antes de voltar à original, e que aproximadamente 44% das interrupções são autoimpostas, e não causadas por outra pessoa, o que significa que uma parcela significativa desse custo está sob o seu controle para reduzir.

Há um segundo mecanismo agindo contra você mesmo depois de ter tecnicamente trocado de tarefa: o resíduo de atenção. A pesquisa de 2009 de Sophie Leroy constatou que as pessoas precisam realmente parar de pensar em uma tarefa antes de conseguir ter bom desempenho na seguinte, e que o trabalho inacabado e interrompido deixa uma espécie de imagem residual mental que continua consumindo atenção, efeito mais forte quando a tarefa deixada para trás tinha pressão de prazo ou estava incompleta. Desenvolver a autodisciplina para fechar um ciclo, mesmo que brevemente, antes de trocar de tarefa reduz de forma mensurável esse resíduo.

O efeito acumulado aparece tanto como estresse quanto como tempo perdido: a alternância constante mantém o sistema nervoso em um estado leve de vigilância, já que cada interrupção é uma pequena decisão em aberto sobre o que merece atenção em seguida.

Quando a multitarefa é realmente aceitável

Eis a parte que se perde na versão "multitarefa é ruim" desta conversa: combinar tarefas é aceitável, e às vezes genuinamente produtivo, quando uma das duas não exige atenção consciente. A própria orientação da American Psychological Association diz com clareza: colocar uma leva de roupa na máquina enquanto conversa com um amigo provavelmente dará certo, porque dobrar roupa e iniciar um ciclo de lavagem são automáticos o bastante para não competir com a conversa.

A regra prática é simples: combine uma tarefa automática com uma exigente, nunca duas exigentes. "Automática" significa que você poderia fazê-la pensando em outra coisa completamente, como um motorista experiente que percorre um trajeto familiar sem acompanhar conscientemente cada curva.

Repare que o lado direito não é "multitarefa ruim" contra "multitarefa boa" à esquerda. É a mesma regra de fundo aplicada de forma consistente: quando as duas tarefas exigem atenção focada, uma delas perde, e normalmente você não escolhe qual. Esse é o argumento para a priorização: decida de antemão qual tarefa de qualquer combinação recebe sua atenção real, em vez de descobrir a resposta depois que o erro acontece.

Os "supertaskers": para quem a multitarefa realmente funciona

Se combinar duas tarefas exigentes quase sempre custa alguma coisa, por que algumas pessoas insistem que são exceção? A pesquisa de Watson e Strayer dá uma resposta parcial, e humilhante.

Em um estudo de 2010, 200 participantes fizeram uma simulação de direção sozinha e combinada com uma tarefa auditiva exigente de memória. Quase todos tiveram desempenho pior em uma ou nas duas tarefas ao fazê-las juntas. Mas 2,5% dos participantes, cinco pessoas em duzentas, não mostraram nenhuma perda mensurável de desempenho. Em condições de tarefa única, esses "supertaskers" pontuaram no quartil superior nas medidas de direção e de memória separadamente e, na condição combinada, alguns superaram os próprios números de tarefa única. Verificações estatísticas descartaram o acaso como explicação.

É uma capacidade genuinamente rara, não uma habilidade que se adquire treinando num fim de semana. Não existe um autoteste confiável para identificar um supertasker, então a premissa honesta de planejamento para quase todo mundo, inclusive os confiantes, é que estão nos 97,5%. Montar uma equipe ou um sistema pessoal na esperança de ser a exceção é uma aposta que perde quase sempre.

O que a multitarefa crônica de mídia faz com a atenção

Existe a suposição comum de que os grandes praticantes de multitarefa ficam melhores nisso com a prática, como qualquer habilidade que se aprimora com a repetição. O estudo de 2009 de Stanford, de Ophir, Nass e Wagner, testou essa suposição diretamente e encontrou o oposto.

Os pesquisadores agruparam as pessoas conforme o quanto elas faziam multitarefa habitualmente entre mídias (mensagens de texto, navegação, mensageria, vídeo, muitas vezes várias ao mesmo tempo) e testaram todos nas mesmas tarefas cognitivas. Os grandes praticantes de multitarefa de mídia não superaram os praticantes leves na alternância de tarefas. Tiveram desempenho pior: mais suscetíveis a interferência de informações ambientais irrelevantes e de memórias irrelevantes, e mais lentos e menos precisos especificamente nos testes de alternância de tarefas, justamente a habilidade que se esperaria que tivessem praticado mais.

A interpretação dos pesquisadores: os praticantes crônicos de multitarefa desenvolvem um estilo de atenção amplo e facilmente distraído, e não um estilo treinado e focado. A prática não construiu uma vantagem; pareceu corroer a capacidade de filtragem de que depende o trabalho orientado a resultados. É um bom motivo para tratar "faço multitarefa o dia todo, já estou acostumado" como um sinal de alerta, e não como uma credencial.

O que fazer em vez disso: agrupar tarefas e focar em uma por vez

Se a alternância de tarefas é o custo padrão e a multitarefa verdadeira só funciona em combinações de automática com exigente, a resposta prática é reduzir a frequência com que você alterna entre tarefas exigentes. Duas técnicas fazem a maior parte do trabalho.

Agrupar (batching) reúne pequenas tarefas semelhantes em um bloco agendado, em vez de fazê-las conforme chegam. Cada notificação respondida no instante em que aparece é uma pequena troca autoimposta, as mesmas interrupções autoiniciadas que a pesquisa de Gloria Mark apontou como cerca de 44% do total. O batching transforma dezenas de trocas dispersas em uma ou duas planejadas.

Fazer uma coisa por vez protege um bloco de tempo para um trabalho exigente, com o custo de alternância pago uma vez no início e outra no fim, em vez de continuamente ao longo do período.

Alguns hábitos menores fazem as duas técnicas pegarem. Feche o ciclo antes de trocar: mesmo uma anotação de uma linha sobre onde você parou reduz de forma mensurável o resíduo de atenção descrito na pesquisa de Leroy, pois dá ao seu cérebro permissão para parar de segurar ativamente a tarefa inacabada. Desligue os indicadores de notificação para tudo o que não seja realmente urgente e trate sua lista de tarefas como uma fila, não como um dashboard: trabalhe a partir de uma lista priorizada em vez de alternar entre aplicativos tentando lembrar o que é urgente. Boas habilidades de organização e uma abordagem clara de definição de metas tornam o batching sustentável, em vez de mais um sistema que desmorona depois de uma semana cheia. Bons hábitos de gestão do tempo são, no fundo, batching e foco em uma tarefa aplicados com consistência, dia após dia.

Como proteger a atenção em uma equipe

Hábitos individuais só vão até certo ponto se o ambiente à sua volta pune o foco em uma tarefa. Se o que é recompensado é a resposta rápida, as pessoas vão manter as notificações ligadas, não importa o que um artigo de produtividade diga. Proteger a atenção no nível da equipe exige normas deliberadas, não apenas força de vontade individual.

Defina expectativas explícitas de tempo de resposta. Se "urgente" não está definido, tudo vira urgente por padrão e ninguém se sente seguro para se concentrar. Uma norma como "o chat tem resposta no mesmo dia, o e-mail em 24 horas, e só um alerta marcado significa largar o que está fazendo" permite que as pessoas façam uma coisa por vez sem se preocupar em parecer indisponíveis. A previsibilidade aqui é parte do que torna alguém confiável, o que é difícil de separar da confiabilidade.

Prefira atualizações assíncronas a interrupções ao vivo. Uma atualização de status escrita, que as pessoas leem no seu próprio ritmo, protege mais tempo de foco da equipe do que a mesma informação entregue em cinco avisos separados ao longo do dia.

Proteja os blocos de foco nas agendas compartilhadas. Se a liderança marca reuniões por cima do "tempo de foco", a norma morre na hora. Tratar um bloco protegido como tão legítimo quanto uma reunião com cliente é o que torna a política real.

Tire o trabalho que não exige julgamento dos pratos individuais em vez de interromper as pessoas por causa dele. Se uma tarefa realmente não precisa da expertise específica de alguém, a solução não é pedir que essa pessoa faça multitarefa em torno dela. É delegá-la a quem essa tarefa cabe, ou criar um processo mais leve que não precise da atenção de um especialista.

Dê o exemplo desde o topo. Líderes que visivelmente fazem uma coisa por vez, fecham o laptop nas reuniões e não respondem mensagens durante o bloco de foco de outra pessoa estabelecem o padrão real, independentemente do que diga o manual da equipe.

A multitarefa não é um defeito de caráter nem um truque de produtividade, é uma troca específica e mensurável. Combine uma tarefa automática com uma exigente e o custo é quase nulo. Combine duas exigentes e custa tempo e precisão reais, e a pesquisa sobre custos de alternância, recuperação de interrupções e resíduo de atenção aponta na mesma direção. Equipes que protegem o foco deliberadamente, agrupam o que pode ser agrupado e fazem uma coisa por vez no que realmente importa não estão sendo exigentes demais. Estão apenas trabalhando com o modo como a atenção realmente funciona, e não contra ele.

Leitura Relacionada

• Gestão do Tempo
• Habilidades de Priorização
• Atenção aos Detalhes
• Autodisciplina
• Gestão do Estresse
• Habilidades de Organização