Neugier bei der Arbeit ist der Antrieb, noch eine Frage zu stellen, bevor Sie auf die erste Antwort hin handeln. Das klingt unscheinbar. Ist es nicht. Teams, die mehr Fragen stellen, fangen Fehler ab, bevor sie live gehen, erkennen Chancen vor der Konkurrenz und bauen institutionelles Wissen auf, das eine Reorganisation überdauert.

Die meisten Organisationen sagen, sie wünschten sich neugierige Mitarbeitende. Wenige belohnen das Verhalten tatsächlich. Die Forschung von Francesca Gino, Professorin an der Harvard Business School, für die mehr als 3.000 Beschäftigte befragt wurden, ergab, dass nur 24 % angaben, sich in ihrem Job regelmäßig neugierig zu fühlen, und fast 70 % sagten, sie stießen auf Hindernisse, wenn sie bei der Arbeit mehr Fragen stellen wollten. Diese Lücke zwischen erklärtem Wert und gelebter Erfahrung ist das Problem, das dieser Artikel angeht, auf individueller wie auf Teamebene.

Wichtige Fakten

Wichtige Fakten: Neugier bei der Arbeit

Nur 24 % der Mitarbeitenden berichten, sich in ihrem Job regelmäßig neugierig zu fühlen, und fast 70 % sagten, sie stießen auf Hindernisse, wenn sie bei der Arbeit mehr Fragen stellen wollten, so Francesca Ginos Befragung von mehr als 3.000 Beschäftigten für die Harvard Business Review (Harvard Business Review).

60 % der Beschäftigten in den USA bezeichnen sich als stark neugierig, aber nur 30 % sagen, ihr Arbeitsplatz belohne Neugier deutlich, eine Lücke von 30 Punkten zwischen Eigenschaft und Kultur (SurveyMonkey, State of Curiosity 2026).

50 % der Beschäftigten sagen, sie hätten Arbeit noch einmal machen müssen, weil zu Beginn eines Projekts eine Frage nicht gestellt wurde (SurveyMonkey, State of Curiosity 2026).

Der Future of Jobs Report 2025 des Weltwirtschaftsforums zählt Neugier und lebenslanges Lernen zu den zehn wichtigsten Kernkompetenzen, die nach den Erwartungen der Arbeitgeber bis 2030 an Bedeutung gewinnen (World Economic Forum).

Ein kurzes Erleben von Neugier steigert die geistige und körperliche Energie um 20 % stärker als die Erinnerung an einen Moment tiefen Glücks (Harvard Business Review, „The Five Dimensions of Curiosity“).

Was ist Neugier bei der Arbeit, und was ist sie nicht?

Neugier bei der Arbeit ist die Bereitschaft, eine Lücke im eigenen Verständnis zu bemerken und darauf zu reagieren: eine Frage zu stellen, eine Annahme zu testen oder eine Ebene tiefer zu schauen, bevor Sie sich auf einen Plan festlegen. Sie ist ein beobachtbares Verhalten, kein Persönlichkeitsetikett, das man hat oder nicht hat. Eine neugierige Mitarbeiterin fragt vor einem Launch: „Was müsste zutreffen, damit das scheitert?“ Ein nicht neugieriger Kollege nickt zustimmend und erfährt es im Postmortem.

Sie wird mit drei benachbarten Eigenschaften verwechselt, und die Verwechslung richtet echten Schaden an, wie Menschen eingestellt, gecoacht und beurteilt werden:

Neugier ist nicht Kreativität. Kreativität erzeugt neue Ideen. Neugier speist sie: die rohen Fragen und das Bemerken von Lücken, mit denen Kreativität arbeiten kann. Man kann neugierig sein, ohne eine originelle Idee zu haben, und Ideen am Fließband produzieren, ohne vorher eine echte Frage gestellt zu haben.
Neugier ist nicht kritisches Denken. Kritisches Denken bewertet Behauptungen, die bereits existieren. Neugier erzeugt die Behauptungen, die es wert sind, bewertet zu werden, indem sie die Fragen aufwirft, an die niemand gedacht hat.
Neugier ist nicht Betriebsamkeit. Wer zehn Artikel am Tag liest, aber nie eine Entscheidung aufgrund des Gelernten ändert, konsumiert Informationen und übt keine Neugier aus. Neugier schließt einen Kreis: eine Lücke bemerken, nachforschen, das eigene Denken oder den Plan anpassen.

Eigenschaft	Was sie bewirkt	Die Frage, die sie stellt
Neugier	Legt Lücken offen und erzeugt Fragen	Was weiß ich hier nicht?
Kreativität	Erzeugt aus Rohmaterial neue Ideen	Was könnten wir ausprobieren?
Kritisches Denken	Prüft Behauptungen und filtert Optionen	Stimmt das wirklich?
Anpassungsfähigkeit	Passt das Verhalten an, sobald neue Informationen eintreffen	Was mache ich jetzt anders?

Neugier ist der Einstiegspunkt. Sie ist die Kompetenz, die entscheidet, ob die anderen drei überhaupt ausgelöst werden, denn keine von ihnen springt ohne eine Frage an.

Warum Neugier geschäftlich zählt, nicht nur persönlich

Führungskräfte sortieren Neugier gern unter „nettes Kulturmerkmal“ statt unter „Instrument der Risikokontrolle“ ein. Das ist ein Fehler, und die Kosten zeigen sich auf konkrete, zählbare Weise.

Weniger Fehler gelangen in die Produktion. Ein neugieriger Entwickler, der fragt „Was passiert, wenn diese Eingabe leer ist?“, findet den Bug im Code-Review statt in einem Ausfall. Ein neugieriger Account Manager, der fragt „Warum ist diese Verlängerung ins Stocken geraten?“, statt Preissensibilität anzunehmen, findet den wahren Einwand, bevor der Deal tot ist. Neugier ist ein günstiges, verteiltes Fehlerkorrektursystem, das wirkt, bevor ein Fehler sich aufschaukelt, nicht danach.

Groupthink verliert seinen Griff. Teams, die die erste plausible Antwort belohnen, einigen sich schnell und falsch. Teams, die eine weitere Frage belohnen, bringen den Einwand zutage, den jemand nicht zu äußern wagte. Die Daten von SurveyMonkey aus dem Jahr 2026 sind deutlich: Nur 38 % der Beschäftigten beschreiben die meisten ihrer Meetings als offene Diskussion statt als Statusberichte, und in dem, was der Bericht Kulturen mit geringer Kapazität nennt, sinkt diese Zahl auf 15 %.

Chancen werden früher bemerkt. Neugier bringt jemanden dazu, ein Muster in Support-Tickets zu untersuchen, bevor es zu einer Churn-Welle wird, oder einem Kunden eine offene Frage zu stellen, die einen Anwendungsfall offenlegt, den die Roadmap nie vorgesehen hatte. Recherchekompetenz macht dieses Bemerken nutzbar, aber Neugier löst das Nachgraben überhaupt erst aus.

Talente bleiben länger engagiert. Menschen, die sich frei fühlen, Fragen zu stellen, berichten von höherer Arbeitszufriedenheit und bleiben eher durch eine schwierige Phase, weil sie Verantwortung für das „Warum“ empfinden, nicht nur für das „Was“. Ein Arbeitsplatz, der Fragen bestraft, bringt seinen besten Leuten stillschweigend bei, aufzuhören zu fragen, oft das erste Anzeichen von Disengagement, bevor jemand kündigt.

Funktion	Was Neugier erkennt	Was ihr Fehlen kostet
Engineering	Randfälle, brüchige Annahmen, stille Ausfallmodi	Produktionsvorfälle, technische Schulden, die niemand gemeldet hat
Sales	Der wahre Einwand hinter einem ins Stocken geratenen Deal	Verlorene Verlängerungen, die der falschen Ursache zugeschrieben werden
Support	Muster über Tickets hinweg, die auf ein größeres Problem hindeuten	Eine Churn-Welle, die wie vereinzelte Beschwerden aussah
Produkt	Anwendungsfälle, die die Roadmap nie vorhergesehen hat	Features, die ausgeliefert und nicht genutzt werden
Finanzen	Kostenstrukturen, die seit Jahren niemand hinterfragt hat	Budgetverschwendung, versteckt hinter „so haben wir es immer gemacht“
People Ops	Warum eine Antwort im Exit-Interview nicht zum Stay-Interview passt	Fluktuationsmuster, die sich jeden Zyklus wiederholen

Die Arten von Neugier: Sie ist keine einzelne Eigenschaft

Neugier als einzelnen Regler zu behandeln („Manche haben sie, manche nicht“), übersieht, wie unterschiedlich sie sich zeigt. Zwei Modelle aus der Psychologie erklären, warum ein „neugieriger“ Kandidat trotzdem eine schlechte Besetzung für eine bestimmte Rolle sein kann.

Fünf sich ergänzende Neugier-Modi, dargestellt durch Erkundung, eine Lücke, Gespräch, Standhaftigkeit und Neuheit.

Kashdans fünf Dimensionen der Neugier

Der Psychologe Todd Kashdan und Kollegen zerlegten Neugier in der Harvard Business Review in fünf unterschiedliche Dimensionen. Wenn Sie wissen, auf welche Dimension sich jemand stützt, wissen Sie, wo die Person Mehrwert bringt und wo sie vielleicht einen Anstoß braucht.

Dimension	So zeigt sie sich	Wo sie bei der Arbeit am meisten hilft
Freudiges Erkunden	Echte Freude daran zu lernen, wie Dinge funktionieren	F&E, Product Discovery, Strategie in der Frühphase
Lückensensibilität	Unbehagen bei einer bekannten Wissenslücke, Drang, sie zu schließen	Debugging, Audits, Ursachenanalysen
Soziale Neugier	Interesse daran, was andere Menschen antreibt	Sales Discovery, Führung, Kundenforschung
Stresstoleranz	Gelassenheit, die Anspannung des Unbekannten auszuhalten	Krisenreaktion, mehrdeutige oder 0-zu-1-Projekte
Nervenkitzel-Suche	Angezogen von neuartigen, intensiven, unsicheren Erfahrungen	Neue Märkte, riskante Wetten, schnelle Pivots

Ein Team aus fünf freudigen Erkundern wird viele Ideen hervorbringen und Mühe haben, eine davon auszuliefern. Kombinieren Sie diese Dimension mit jemandem, der stark in Lückensensibilität ist und die Lücke geschlossen haben muss, bevor er weiterziehen kann, und Sie erhalten sowohl den Funken als auch die Konsequenz.

Diversive vs. spezifische Neugier

Das klassische Modell des Psychologen Daniel Berlyne teilt Neugier entlang einer zweiten Achse: Diversive Neugier ist exploratives Verhalten, das „aus Langeweile entsteht und Neuheit sucht“, die Art, die als langeweilegetriebenes Stöbern auftritt. Spezifische Neugier ist Exploration, die „darauf abzielt, Unsicherheit oder Konflikt aufzulösen“, die Art, die jemanden über das offizielle Meeting-Ende hinaus am Whiteboard hält.

Diversive Neugier ist nützlich zum Scannen: einen Markt im Blick behalten, den Zug eines Wettbewerbers bemerken, in einem Fachgebiet auf dem Laufenden bleiben. Spezifische Neugier löst tatsächlich das Problem, das vor Ihnen liegt. Ein Team mit viel diversiver und wenig spezifischer Neugier weiß über alles Bescheid und beendet nichts. Zu erkennen, in welchem Modus jemand (oder Sie selbst) gerade ist, verändert, welche Art Aufgabe als Nächstes passt.

Was Neugier in Organisationen blockiert

Neugier verschwindet nicht, weil Menschen aufhören, neugierig zu sein. Sie wird ihnen von der Umgebung abtrainiert. Die SurveyMonkey-Daten von 2026 zeigen drei konkrete Mechanismen, zusätzlich zum klassischen Hierarchieproblem, das Ginos Forschung identifiziert hat.

Eine Fragenblase, von einer Kalenderklammer zusammengedrückt, steht für Umfeldbarrieren der Neugier.

Blocker	So zeigt er sich	Die Lösung
Angst, inkompetent zu wirken	40 % geben zu, so getan zu haben, als hätten sie etwas verstanden, statt eine Klärungsfrage zu stellen	Führungskräfte stellen die „offensichtliche“ Frage zuerst, laut, im Meeting
Der Effizienzdruck	Meetings im Dauertakt lassen keinen Raum für offene Diskussion; nur 38 % nennen ihre Meetings explorativ	10 Minuten zu Beginn wichtiger Meetings für „Was nehmen wir hier an?“ reservieren
Der KI-Mittelsmann	Führungskräfte wenden sich fast dreimal so oft wie Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung an KI statt an Teammitglieder	Mehrdeutige Fragen zuerst an einen Menschen richten, wenn die Antwort eine Entscheidung betrifft und nicht nur eine Tatsache
Vorschneller Abschluss	Die erste plausible Antwort beendet die Diskussion, bevor Alternativen auftauchen	Vor dem Abschluss einer Entscheidung eine abweichende oder alternative Sicht verlangen
Hierarchie und Status	Junge Mitarbeitende sehen „Fragen stellen“ vor Senior-Kollegen als Zeichen von Schwäche	Führungskräfte stellen sichtbar Fragen, die sie selbst nachschlagen könnten, um die Norm zurückzusetzen

Nichts davon sind Persönlichkeitsprobleme. Es sind Umfeldprobleme, und das ist der nützliche Teil: Das Umfeld kann eine Führungskraft ändern, ohne darauf zu warten, dass sich eine Persönlichkeit wandelt.

Wie Einzelne Neugier bei der Arbeit aufbauen

Neugier ist trainierbar wie jede andere Kompetenz auch: durch wiederholtes, bewusstes Üben, nicht durch das Warten auf Inspiration. Sie verstärkt sich außerdem mit Coachability: Die Frage zu stellen ist nur die halbe Arbeit, und diejenigen, die am schnellsten wachsen, handeln anschließend nach der Antwort, statt sie abzuheften.

Eine festgehaltene Frage leitet eine Untersuchung unterhalb einer ersten Annahme.

1. Fragen Sie „Was übersehe ich?“, bevor Sie etwas finalisieren. Bauen Sie das in Ihre eigene Checkliste für Entscheidungen, E-Mails und Pläne ein. Es ist eine kleine Gewohnheit mit überproportionaler Trefferquote bei blinden Flecken, die Sie sonst ausliefern würden.

2. Führen Sie ein laufendes Fragenprotokoll. Wenn etwas nicht ganz Sinn ergibt, schreiben Sie die Frage auf, statt sie zu „Das finde ich später heraus“ verdunsten zu lassen. Gehen Sie das Protokoll wöchentlich durch: Aufgeschriebene Fragen werden verfolgt, halb bemerkte nicht.

3. Üben Sie die Fünf-Warum-Methode an Ihrer eigenen Arbeit, nicht nur bei Vorfällen. Fragen Sie bei einer Routineentscheidung fünfmal „Warum?“, nicht nur in einem Postmortem. Die meisten sparen sich Ursachenanalyse für Fehlschläge auf; sie auf gewöhnliche Entscheidungen anzuwenden, bringt Annahmen ans Licht, bevor sie zu einem Problem werden.

4. Lesen Sie jede Woche eine Ebene außerhalb Ihres Fachgebiets. Kontinuierliches Lernen innerhalb Ihrer Spur hält Sie auf dem Laufenden. Außerhalb davon zu lesen baut die fachübergreifenden Verbindungen auf, die Neugier generativ machen statt nur informativ.

5. Lassen Sie eine unbeantwortete Frage einen Tag stehen, bevor Sie sie googeln. Lückensensibilität, das Unbehagen des Nichtwissens, ist der Motor echter Untersuchung. Jede Lücke sofort mit einer schnellen Suche zu schließen, trainiert Ihnen genau dieses Unbehagen ab, das ein wirklich schwieriges Problem verlangt.

6. Suchen Sie die Antwort, die Sie widerlegen würde. Bestätigungsfehler ist das Gegenteil von Neugier: nur nach Belegen zu suchen, die stützen, was man ohnehin glaubt. Gezielt nach dem Gegenbeispiel zu suchen ist eine erlernbare Gewohnheit, keine feste Eigenschaft. Kritisches Denken ist das, was Sie tun, sobald Sie es gefunden haben.

7. Werten Sie Ihre eigenen Fehlgriffe ohne Selbstbestrafung aus. Wenn eine Entscheidung schiefgeht, fragen Sie, was Sie damals nicht wussten, nicht nur, was Sie falsch gemacht haben. Die erste Frage baut Neugier für das nächste Mal auf. Die zweite baut nur Defensivität auf.

Wie Führungskräfte Neugier im Team fördern

Individuelle Gewohnheiten überleben nur in einer Kultur, die sie belohnt. Sechs Praktiken tauchen durchgängig in Teams auf, in denen Neugier tatsächlich Teil der Arbeitsweise ist und nicht nur ein Wert an der Wand.

Ein offenes Dach schützt Raum für Teamfragen vor einem überfüllten Kalender.

Belohnen Sie die Frage, nicht nur die Antwort. Wenn Anerkennung nur an diejenige geht, die das Problem gelöst hat, hören Menschen auf, Probleme anzusprechen, die sie nicht allein lösen können. Nennen Sie öffentlich die Person, die die Frage gestellt hat, die die Richtung eines Projekts verändert hat, nicht nur die, die es umgesetzt hat.
Leben Sie Nichtwissen laut vor. Wenn eine Führungskraft sagt „Ich weiß es nicht, finden wir es heraus“, statt zu raten, um ihre Autorität zu wahren, gibt sie allen anderen die Erlaubnis, dasselbe zu tun. Der Statusschaden durch das Eingestehen einer Lücke ist fast immer eingebildet, nicht real.
Führen Sie schuldfreie Retrospektiven durch. Wenn die Frage „Warum ist das passiert?“ als Anschuldigung behandelt wird, hören Menschen auf, sie zu stellen. Trennen Sie die Untersuchung vom Leistungsgespräch, an einem anderen Tag und mit anderer Rahmung.
Schützen Sie unstrukturierte Zeit im Kalender. Lückensensibilität und tiefe Fragen überleben keinen Terminplan, der von Wand zu Wand gefüllt ist. Schon 30 Minuten ungeplante Zeit pro Woche geben jemandem Raum, einem Faden nachzugehen, den er sonst fallen ließe.
Vergeben Sie in wichtigen Meetings die Rolle des „Advocatus Diaboli“. Das rotierend zu tun nimmt das persönliche Risiko, immer derjenige zu sein, der widerspricht, und normalisiert das Verhalten für alle, die zusehen.
Stellen Sie Menschen ein und befördern Sie sie, die gute Fragen stellen, nicht nur solche, die gute Antworten haben. Das schließt den Kreis, denn es verändert, wer am Ende den Ton für die nächste Generation von Neueinstellungen angibt.

Ein Team mit einem starken Growth Mindset auf Führungsebene, der Überzeugung, dass sich Fähigkeiten durch Anstrengung erweitern und nicht bei der Einstellung festgelegt sind, macht alle sechs Praktiken nachhaltig, statt zu einer einmaligen Initiative, die nach einem Quartal verblasst.

Neugier im Recruiting und in Leistungsbeurteilungen zeigen

Neugier ist im Lebenslauf leicht behauptet und in einem echten Gespräch schwer vorzutäuschen. Das macht sie zu einem der verlässlicheren Interviewsignale, wenn man weiß, worauf man hören muss.

Interviewfrage	Was eine starke Antwort zeigt
„Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie bei der Arbeit falsch lagen und es herausgefunden haben.“	Ob die Person widerlegende Belege sucht oder die ursprüngliche Position verteidigt
„Was haben Sie sich zuletzt außerhalb Ihres Fachgebiets selbst beigebracht?“	Diversive Neugier und ob Lernen auch ohne Auftrag stattfindet
„Beschreiben Sie ein Projekt, bei dem das eigentliche Problem sich als anders herausstellte als das genannte.“	Lückensensibilität: Blieb die Person an der Oberfläche oder grub sie nach der tatsächlichen Ursache
„Welche Frage wünschten Sie sich, würden in Ihrer letzten Rolle mehr Leute stellen?“	Bewusstsein dafür, wo Neugier in einem Team fehlt, nicht nur bei einem selbst
„Erklären Sie mir, wie Sie sich in ein Thema einarbeiten würden, von dem Sie nichts wissen.“	Ein wiederholbares Vorgehen statt einer vagen Behauptung, ein „schneller Lerner“ zu sein

In Leistungsbeurteilungen zeigt sich Neugier als konkretes, beobachtbares Verhalten und nicht als Wert auf einer Skala von 1 bis 5: wie oft jemand vor Arbeitsbeginn eine Klärungsfrage gestellt hat, die später Nacharbeit erspart hat, ob die Person von sich aus eine auffällige Kennzahl untersucht hat, bevor man sie darum bat, oder ob sie im letzten Quartal eine ungefragte Frage in ein 1:1 mitgebracht hat. Beurteilende, die nur „ist neugierig“ ohne Beispiel anführen können, bewerten eine Stimmung und keine Kompetenz, und die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter erkennt das zu Recht als Floskel-Feedback.

Häufig gestellte Fragen zu Neugier bei der Arbeit

Ist Neugier bei der Arbeit eine trainierbare Fähigkeit oder ein fester Persönlichkeitszug?

Sie ist trainierbar. Neugier verhält sich wie eine Gewohnheit, die durch wiederholtes Üben entsteht, etwa „Was übersehe ich?“ vor dem Finalisieren von Entscheidungen zu fragen oder gezielt nach widerlegenden Belegen zu suchen, und nicht wie ein Zug, der von Geburt an feststeht. Manche Menschen starten mit einer stärkeren Grundlage, aber die Lücke schließt sich mit konsequentem Üben.

Was ist der Unterschied zwischen Neugier und Kreativität bei der Arbeit?

Neugier bemerkt Lücken und erzeugt Fragen. Kreativität nutzt dieses Rohmaterial, um neue Ideen zu entwickeln. Sie brauchen zuerst Neugier: Sie bringt das Problem ans Licht, für das sich Kreativität lohnt. Ein Team kann neugierig sein, ohne viele originelle Ideen hervorzubringen, aber ein Team bringt selten gute Ideen hervor, ohne zuvor gute Fragen gestellt zu haben.

Warum fühlen sich so wenige Mitarbeitende bei der Arbeit neugierig, obwohl die meisten Führungskräfte sagen, sie schätzten das?

Weil erklärte Werte und tägliche Anreize oft nicht übereinstimmen. Forschung der Harvard Business School ergab, dass Führungskräfte Neugier in der Praxis häufig ersticken, weil sie fürchten, sie verlangsame Entscheidungen oder bringe Risiko mit sich, selbst wenn sie behaupten, wissbegierige Mitarbeitende zu wollen. Die Lösung ist strukturell (geschützte Zeit, belohnte Fragen, schuldfreie Retrospektiven), nicht ein Slogan auf einer Werteseite.

Wie messe ich Neugier in meinem Team, wenn sie keine Zahl auf einem Scorecard ist?

Verfolgen Sie Stellvertretergrößen, statt die Eigenschaft direkt zu bewerten: wie viele Klärungsfragen vor Arbeitsbeginn gestellt werden, wie oft jemand eine Auffälligkeit ungefragt untersucht und ob Meetings als offene Diskussion funktionieren oder als einseitige Statusberichte. Konsistente Stellvertretergrößen sind besser als eine einzelne subjektive Bewertung.

Bremst Neugier Teams aus, weil sie zu viele Fragen fördert?

In den Fällen, auf die es am meisten ankommt, ist es umgekehrt. Eine Frage, die vor Arbeitsbeginn gestellt wird, verhindert die weit teureren Kosten von Nacharbeit: Die Hälfte der Beschäftigten in einer Umfrage von 2026 gab an, Arbeit wiederholt zu haben, weil zu Beginn eines Projekts eine Frage nicht gestellt wurde. Das Risiko liegt nicht in zu vielen Fragen, sondern im falschen Zeitpunkt für diejenigen, die gestellt werden.

Neugier bei der Arbeit ist keine weiche Eigenschaft, die man hat oder nicht hat. Sie ist ein Verhalten mit messbarem Ertrag: weniger Fehler, weniger blinde Flecken und ein Team, das eigene Fehler findet, bevor es ein Kunde tut. Organisationen, die sie als Infrastruktur behandeln, mit geschützter Zeit, belohnten Fragen und Führungskräften, die Nichtwissen vorleben, bauen einen dauerhaften Vorteil gegenüber denen auf, die nur behaupten, sie zu schätzen.

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About the author

Kevin Kim

Senior Customer Retention Strategist

Kevin Kim is Senior Customer Retention Strategist at Rework, writing for HR leaders and people managers on growing their people. Kevin covers job descriptions and role design, employee competencies, and organizational competency frameworks: the building blocks for hiring the right people and developing them once they join.

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