O que é uma estratégia de parcerias?
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Muitas empresas têm parceiros. Bem menos têm uma estratégia de parcerias. A diferença aparece na fila de conversas começadas pela metade: uma integração que ninguém pediu, um revendedor contratado porque foi simpático em uma conferência, um webinar de co-marketing com uma empresa cujos clientes não se parecem em nada com os seus. Cada acordo era razoável por si só. Juntos, eles somam atividade sem direção.
Uma estratégia de parcerias é a decisão que vem antes de qualquer um desses acordos. Ela responde a uma lista curta de perguntas: por que fazer parcerias, o que queremos dos parceiros, quais tipos de parceiro podem entregar isso, o que daremos em troca e como saberemos se está funcionando.
Este artigo define o termo, coloca as parcerias ao lado de construir e adquirir como formas de crescer e lista os objetivos que uma estratégia pode atender. Em seguida, mostra o que contém uma estratégia de parcerias escrita, como as respostas mudam conforme a empresa amadurece e onde ficam os erros comuns. Ele cobre todos os tipos de parceria no nível da estratégia, como o primeiro componente da gestão de parcerias. Para o detalhe de cada tipo, siga os links para os artigos dedicados.
O que é uma estratégia de parcerias
Uma estratégia de parcerias é um conjunto documentado de escolhas sobre com quais organizações externas a empresa vai trabalhar, para que fim e em que termos. Ela fica entre a estratégia da empresa e a gestão diária dos parceiros.
Ajuda ver o que ela não é:
- Não é um programa de parceiros. Um programa é a engrenagem: os níveis, o portal, as regras e as recompensas. A estratégia decide se você precisa de um programa e o que ele deve alcançar. Veja programa de parceiros de canal para conhecer a engrenagem.
- Não é uma estratégia de canal. A estratégia de canal é mais restrita. Ela desenha o caminho até o mercado, ou seja, quais intermediários levam o seu produto aos compradores. Uma estratégia de parcerias é mais ampla, porque muitos parceiros valiosos nunca vendem nada por você. Veja estratégia de canal.
- Não é uma lista de logos-alvo. Os nomes vêm depois, a partir do perfil de parceiro que a estratégia define.
- Não é um plano de ecossistema. Um ecossistema é uma rede sobre a qual muitas partes constroem, e tem lógica própria. Veja ecossistema de parceiros.
O teste central é simples. Se alguém propõe uma nova parceria, a estratégia deve permitir que você diga sim ou não em uma conversa curta, e explique o porquê.
Fazer parcerias como uma de três formas de crescer
As empresas que precisam de uma capacidade ou de um mercado que não têm geralmente podem seguir um de três caminhos. Laurence Capron e Will Mitchell os apresentam no livro Build, Borrow, or Buy (Harvard Business Review Press, 2012): inovar internamente (construir), firmar contratos, alianças ou joint ventures (tomar emprestado) ou fazer fusões e aquisições (comprar). Os autores apresentam uma estrutura para avaliar cada modo de obtenção e escolher o melhor para cada iniciativa de crescimento.
As parcerias ficam na coluna de "tomar emprestado". Essa é uma forma útil de pensar nelas, porque deixa as compensações evidentes:
| Caminho | O que você ganha | O que isso custa |
|---|---|---|
| Construir | Controle total, uma capacidade que é sua | Tempo e o risco de construir algo que você não sabe construir |
| Tomar emprestado (parceria) | Rapidez e flexibilidade, acesso ao alcance ou às competências de outra empresa | Controle compartilhado, dependência e o trabalho de gerir um relacionamento |
| Comprar | Propriedade rápida e completa de uma capacidade ou de uma base de clientes | Capital, esforço de integração e o risco de pagar pela coisa errada |
Em uma entrevista ao INSEAD Knowledge, Capron argumenta que as empresas subutilizam o "tomar emprestado". Ela observa que muitas o descartam por medo de perder capacidades para os parceiros, mas diz que as alianças têm ciclos de vida definidos e podem servir como ferramentas de aprendizado enquanto a empresa explora um novo mercado. As empresas que entram em novas regiões, segundo ela, muitas vezes passam de parcerias frouxas para a aquisição completa à medida que seu entendimento cresce.
Para uma empresa de software em crescimento, a implicação é prática. Antes de assinar com qualquer parceiro, pergunte se fazer parcerias é mesmo o caminho certo para a lacuna que você tem pela frente. Se a capacidade é central para o seu produto, construir pode ser mais sensato. Se você precisa de uma presença de distribuição que não conseguiria criar em cinco anos, tomar emprestado provavelmente é mais rápido. A decisão mais ampla é tratada em construir, tomar emprestado ou comprar, e as estruturas de aliança mais formais estão em alianças estratégicas.
Os objetivos que uma estratégia de parcerias pode atender
As parcerias são chamadas de "crescimento" com tanta frequência que a palavra deixa de significar algo. Uma estratégia obriga à especificidade. Na prática, a maioria das parcerias atende a um de quatro objetivos, e a empresa deve conseguir classificá-los por prioridade.
Alcance. Chegar a compradores que você não consegue alcançar com eficiência sozinho: uma nova região, um setor, uma faixa de tamanho de cliente ou um comitê de compra. Revendedores, parceiros de indicação, distribuidores e marketplaces atendem sobretudo a esse objetivo.
Capacidade. Preencher uma lacuna no que você consegue entregar. Uma empresa de serviços que implementa o seu produto amplia a sua capacidade de entrega. Um parceiro de tecnologia que cuida de algo adjacente evita que você tenha de construir isso.
Credibilidade. Tomar confiança emprestada. Um comprador que não conhece a sua marca pode muito bem conhecer a plataforma com a qual você se integra ou a consultoria que o recomenda. As certificações e as listagens em diretórios atendem a esse objetivo.
Completude do produto. Tornar o produto mais útil no ambiente real do cliente. As integrações e as soluções conjuntas se encaixam aqui. Um cliente raramente compra software de forma isolada, e as conexões com as ferramentas que ele já usa muitas vezes decidem se o produto será adotado.
A maioria dos parceiros entrega vários desses objetivos, mas um deles costuma ser a razão de a parceria existir. Escrever isso importa porque objetivos diferentes pedem parceiros e medidas diferentes. Um parceiro escolhido pela credibilidade não deve ser julgado pela receita no primeiro trimestre.
Tipos de parceiro e como se relacionam com os objetivos
Uma estratégia de parcerias costuma escolher a partir de um cardápio. Os nomes variam entre os setores, mas estas categorias cobrem a maior parte do software B2B.
| Tipo de parceiro | Objetivo típico | O que fazem | Saiba mais |
|---|---|---|---|
| Canal de vendas (revendedores, distribuidores, parceiros de indicação) | Alcance | Vendem, revendem ou indicam o seu produto | Distribuidor vs. revendedor, indicação vs. afiliado vs. revendedor |
| Tecnologia e integração | Completude do produto, credibilidade | Criam integrações ou se listam nos marketplaces uns dos outros | Fornecedor independente de software, listagem em marketplaces de software |
| Serviços e implementação | Capacidade | Implantam, personalizam, gerenciam ou assessoram sobre o seu produto | Parceiro de consultoria, Managed Service Provider |
| Co-marketing | Alcance, credibilidade | Compartilham públicos, conteúdo e eventos | Co-marketing |
| Aliança estratégica ou OEM | Capacidade, completude do produto | Incorporam, co-desenvolvem ou vão juntos ao mercado em um compromisso mais profundo e duradouro | Parceria OEM |
Um mesmo fornecedor muitas vezes mantém vários desses tipos lado a lado. A página de parceiros da HubSpot lista programas separados para parceiros de soluções (empresas de serviços, consultorias e agências), parceiros de tecnologia (desenvolvedores que criam apps na plataforma), parceiros do ecossistema de startups, parceiros de educação e afiliados. São relacionamentos diferentes, com razões diferentes para existir, e cada um tem sua própria porta de entrada. A AWS mostra uma variedade semelhante: sua página de parceiros menciona fornecedores independentes de software, provedores de dados, parceiros de consultoria e revendedores.
A lição não é copiar a amplitude deles. É que uma estratégia escolhe os tipos de que precisa de forma deliberada e diz quais não vai buscar por enquanto.
O que entra em uma estratégia de parcerias escrita
Um documento de estratégia não precisa ser longo. Entre duas e cinco páginas é o típico, e uma página de decisões vale mais do que vinte de aspirações. Estes são os componentes que vale incluir.
1. Objetivos
Declare um ou dois objetivos da lista acima, ligados às metas da empresa. "Alcançar contas do mid-market no Sudeste Asiático que não conseguimos atender com um time direto" é um objetivo utilizável. "Crescer por meio de parceiros" não é.
2. Tipos de parceiro e portfólio
Escolha quais tipos da tabela acima você vai buscar e em que ordem. Pense em termos de portfólio: poucos relacionamentos profundos, alguns mais leves e uma visão explícita de quantos você consegue gerir bem. Um time pequeno não consegue conduzir quarenta parcerias como se deve.
3. Perfil de parceiro ideal
Descreva o parceiro que você quer, da mesma forma que um time de vendas descreve um cliente ideal. Atributos úteis incluem a sobreposição de clientes, o segmento e a geografia que atendem, suas capacidades, seus próprios relacionamentos concorrentes e a disposição de investir. É aqui também que você decide o que desqualifica um parceiro.
4. Troca de valor
As parcerias fracassam em silêncio quando só um lado ganha. Escreva o que cada parte traz e o que cada uma recebe: leads, margem, acesso, credibilidade, funcionalidades de produto ou alcance de co-marketing. Depois faça a pergunta difícil: por que um bom parceiro escolheria você em vez de suas outras opções?
A visão relacional de Dyer e Singh, publicada na Academy of Management Review em 1998, oferece uma lente útil aqui. Eles identificam quatro fontes de vantagem geradas entre parceiros: ativos específicos da relação, rotinas de compartilhamento de conhecimento, recursos e capacidades complementares e governança eficaz (conforme resumido pelo Future of Sourcing). Você não precisa do aparato acadêmico. Mas as quatro ideias se traduzem em um checklist para qualquer parceria: estamos investindo em algo específico desta relação? Estamos compartilhando conhecimento? Nossos pontos fortes realmente se complementam? Temos regras que mantêm o acordo justo e barato de operar?
5. Investimento e recursos
As parcerias custam dinheiro e atenção. Especifique as pessoas (um partner manager, capacitação, suporte técnico), o orçamento (fundos de desenvolvimento de mercado, incentivos, ferramentas) e os compromissos internos (contribuição para o roadmap de produto, tempo de vendas). Se a estratégia não tem recursos associados, é um desejo. Veja fundos de desenvolvimento de mercado e incentivos para parceiros para conhecer as alavancas típicas.
6. Governança
Decida quem é dono de cada relacionamento, como as decisões são tomadas, como os conflitos entre canais são tratados e o que o contrato cobre. A governança inclui as regras para contas sobrepostas, e é por isso que o conflito de canal merece atenção antes de o primeiro parceiro assinar, além dos termos do contrato de parceria.
7. Métricas
Escolha um pequeno conjunto de medidas para cada tipo de parceiro, de acordo com o seu objetivo. Os parceiros voltados à receita podem ser medidos pelo pipeline originado e influenciado. Os parceiros de capacidade podem ser medidos por projetos entregues ou pela satisfação do cliente. Os parceiros de credibilidade podem ser avaliados pelo número de pessoas certificadas ou de listagens. Combine isso desde o início, e veja os KPIs de parceiros e o scorecard de parceiros.
Fatos principais: estratégia de parcerias
- Capron e Mitchell descrevem três caminhos de crescimento: construir (inovar internamente), tomar emprestado (contratos, alianças e joint ventures) e comprar (fusões e aquisições). As parcerias ficam em "tomar emprestado" (INSEAD).
- Capron diz que as empresas tendem a subutilizar o "tomar emprestado" e que as alianças têm ciclos de vida definidos que as tornam úteis para o aprendizado (INSEAD Knowledge).
- A visão relacional de Dyer e Singh, de 1998, nomeia quatro fontes de vantagem relacional: ativos específicos da relação, rotinas de compartilhamento de conhecimento, recursos e capacidades complementares e governança eficaz (resumo do Future of Sourcing).
- A HubSpot mantém programas distintos para parceiros de soluções, tecnologia, startups, educação e afiliados (HubSpot).
- Uma estratégia de parcerias tem sete componentes: objetivos, tipos de parceiro, perfil de parceiro ideal, troca de valor, investimento, governança e métricas.
Como a estratégia muda conforme o estágio da empresa
Não existe um modelo universal, mas a ênfase tende a mudar à medida que a empresa cresce. Trate o que segue como um padrão conceitual, não como uma regra.
| Estágio | Ênfase típica | Pontos de atenção |
|---|---|---|
| Inicial (buscando o fit) | Alguns parceiros de tecnologia ou integração que tornam o produto utilizável, mais relacionamentos de indicação que custam pouco | Espalhar um time minúsculo por muitos parceiros |
| Crescimento (vendas repetíveis) | Ampliar o alcance: revendedores, agências ou marketplaces, com um programa básico e regras claras | Assinar parceiros mais rápido do que você consegue fazer o onboarding e a capacitação deles |
| Escala (vários segmentos ou regiões) | Um portfólio de tipos de parceiro, níveis formais, funções dedicadas a parceiros e medição | Conflito de canal com o seu próprio time direto |
| Maduro (grande base instalada) | Alianças mais profundas, acordos embarcados ou OEM, jogadas de ecossistema | Complexidade: programas demais para razões de menos |
No início, a melhor parceria costuma ser a que remove um motivo pelo qual o cliente diz não, como uma integração ausente. Mais tarde, a mesma empresa pode precisar de parceiros para alcançar segmentos que o time direto não atinge. O lado dessa mudança ligado ao caminho até o mercado é tratado em vendas diretas vs. indiretas e no modelo de vendas por canal. Para a lógica estratégica mais ampla de se apoiar em parceiros para crescer, veja partner-led growth.
Erros comuns
- Começar pelos parceiros em vez de pelos objetivos. Colecionar logos primeiro e inventar uma justificativa depois produz um portfólio que ninguém consegue explicar.
- Tratar todos os parceiros da mesma forma. Um parceiro de indicação, um parceiro de integração e um integrador de sistemas precisam de acordos, suporte e medidas diferentes.
- Uma troca de valor unilateral. Se o parceiro não vê o que ganha, o relacionamento fica no plano da cortesia.
- Nenhum recurso. Assinar parceiros sem capacitação, um responsável definido ou um processo de onboarding os deixa parados. Veja onboarding de parceiros.
- Ignorar o time direto. Parceiros que colidem com os seus próprios vendedores geram um conflito que prejudica os dois lados.
- Nunca podar. As estratégias precisam de saídas, além de entradas. Um parceiro que já não se encaixa no perfil ou no objetivo deve ser revisado, como em uma revisão de negócios com parceiros.
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- O que é uma estratégia de parcerias
- Fazer parcerias como uma de três formas de crescer
- Os objetivos que uma estratégia de parcerias pode atender
- Tipos de parceiro e como se relacionam com os objetivos
- O que entra em uma estratégia de parcerias escrita
- 1. Objetivos
- 2. Tipos de parceiro e portfólio
- 3. Perfil de parceiro ideal
- 4. Troca de valor
- 5. Investimento e recursos
- 6. Governança
- 7. Métricas
- Como a estratégia muda conforme o estágio da empresa
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