Laluan Daripada PMM ke Head of PMM: Peta 18-36 Bulan

Tahun saya menghantar 14 pelancaran dan tidak dinaikkan pangkat, saya fikir pengurus saya ialah masalahnya. Dia bukan. Saya menjalankan playbook Senior PMM terhadap penerangan tugas Head of PMM, dan tiada siapa memberitahu saya ia ialah dokumen yang berbeza.

Anda mungkin tahu perasaan ini. Anda sudah tiga tahun. Pelancaran anda bersih. Jualan meminta anda dengan nama. Pengurus anda kata "anda hebat" dalam setiap 1:1, namun, perbualan kenaikan pangkat tidak pernah betul-betul berlaku. Anda mula mengira pelancaran. Mungkin 11 tidak cukup. Mungkin 14 akan berjaya. Mungkin 18.

Ia tidak akan.

Inilah perkara yang tiada siapa beritahu PMM peringkat pertengahan dengan jujur: lebih banyak pelancaran ialah perangkapnya. Melakukan tugas yang sama dengan lebih keras tidak membawa anda ke Head of PMM. Kerjanya memang berbeza. Sehingga anda membina keupayaan yang kerusi seterusnya sebenarnya perlukan, anda boleh menghantar 25 pelancaran setahun dan masih menjadi Senior PMM pada tahun keenam, menonton rakan sekohort menjalankan fungsi di tempat pesaing.

Inilah peta itu. Bukan versi LinkedIn. Yang saya harap seseorang telah lukiskan untuk saya.

Apa yang sebenarnya berubah pada Head of PMM

Tiga perkara. Jadi khusus tentangnya, kerana jawapan kabur seperti "lebih strategik" ialah sebab orang terhenti.

Anda memiliki strategi portfolio, bukan pemesejan ciri

Sebagai PMM IC, anda mengambil satu ciri dan membuatnya mendarat. Sebagai Senior PMM, anda mengambil satu barisan produk dan membuatnya koheren. Sebagai Head of PMM, anda memutuskan segmen mana yang syarikat condong kepadanya suku tahun depan, mana yang anda nyahkeutamakan, dan pertaruhan apa yang anda buat dengan duit pemasaran merentas satu portfolio.

Itu otot yang berbeza. Ia bermakna berkata "kita tidak mengejar penjagaan kesihatan mid-market tahun ini" apabila tiga PM dan seorang VP jualan semua fikir anda patut. Ia bermakna mempertahankan keputusan peringkat kepada CEO di QBR, bukan mempertahankan senarai semak pelancaran kepada PM anda. Outputnya ialah lebih sedikit slaid, keputusan yang lebih sukar, dan margin yang jauh lebih kecil untuk menjadi salah.

Anda mengurus 3-6 PMM

Pengambilan. Bimbingan. Ulasan prestasi. Membahagikan wilayah antara tiga orang yang semuanya mahu memiliki pelancaran unggulan. Memberitahu seseorang kerja mereka di bawah standard tanpa memecahkan semangat mereka. Memberitahu orang lain mereka sedia untuk projek regang yang mereka takut, dan menjadi betul.

Kebanyakan Senior PMM yang terhenti tidak pernah menulis penerangan tugas yang sebenarnya menarik calon yang mereka mahukan. Mereka tidak pernah menjalankan semakan 30 hari dengan pekerja baharu yang bergelut. Mereka tidak pernah terpaksa memecat seseorang yang mereka suka. Inilah kemahiran yang menanggung beban kerusi seterusnya, dan anda tidak memperolehnya dengan melakukan lebih banyak pelancaran.

Anda menjadi orang tengah segi tiga produk-pemasaran-jualan

PM mahu menghantar sprint seterusnya. Jualan mahu pemerkasaan dua minggu sebelum itu. Demand gen mahu kempen yang mendarat pada minggu yang sama dengan pelancaran dan satu lagi untuk segmen yang anda tidak pun keutamakan. Customer success mahu satu deck untuk pembaharuan. Semua orang ada saluran Slack dan satu pendapat.

Anda ialah orang yang membuatkan ketiga-tiganya mengayuh ke arah yang sama, atau anda ialah orang yang menanggung kesalahan apabila mereka tidak. Tugas orang tengah itu, lebih daripada apa-apa lagi, ialah apa yang Head of PMM dibayar untuknya. Ia juga bahagian yang kebanyakan orang kurang berlatih, kerana ia tidak kelihatan sehingga ia menjadi salah.

4 keupayaan yang anda perlu bina sekarang

Perolehnya semasa anda masih Senior PMM. Itulah yang memisahkan "sedia untuk kerusi" daripada "masih memikirkannya."

Pengutamaan portfolio

Rupa yang baik: anda boleh mempertahankan sistem peringkat kepada sebilik Senior PM yang ciri mereka diturunkan peringkat.

Inilah satu contoh yang terasa sebenar. Anda mewarisi roadmap 22 pelancaran terancang sepanjang tahun. Anda membina rangka kerja T1/T2/T3:

• T1 (3-4 pelancaran): Mentakrifkan-syarikat. Kempen bersepadu penuh, segmen permulaan jualan, naratif eksekutif, taklimat penganalisis, demand gen berbayar, pratonton lembaga penasihat pelanggan. CEO bercakap tentangnya semasa pendapatan.
• T2 (6-8 pelancaran): Membentuk-segmen. Pelancaran dipimpin-PMM, sales enablement, siri blog, webinar, tiada demand gen berbayar. PM dan PMM bersama memiliki metrik kejayaan.
• T3 (selebihnya): Pengumuman pelanggan sedia ada. Mesej dalam aplikasi, nota keluaran, satu e-mel kepada segmen berkaitan, satu catatan Slack kepada AE. Tiada kempen. Tiada deck.

Sekarang pertahankan itu kepada PM yang ciri mereka anda turunkan peringkat ke T3. "Ciri anda bagus, dan pelanggan kongsi kita akan menyukainya. Ia bukan pertaruhan strategik untuk suku tahun depan, jadi kita tidak meletakkan berat pemasaran di belakangnya. Inilah apa yang kita lindungi sebaliknya." Menyatakannya tanpa mengelak ialah kemahirannya.

Jika anda belum membina dan mempertahankan satu keputusan peringkat, itulah 90 hari seterusnya anda.

Pengambilan dan bimbingan

Rupa yang baik: anda telah menulis JD yang sebenarnya menarik calon yang anda mahukan, menjalankan 20+ temu duga, dan menaikkan tempo 90 hari pertama seorang pekerja baharu sambil masih memiliki kerja anda sendiri.

Kebanyakan Senior PMM telah melakukan satu atau dua daripada ini secara sambil lalu. Tiada satu pun secara bersiri. Keupayaannya ialah gelung itu, bukan mana-mana pengambilan tunggal. Sertai sebanyak mungkin panel yang anda boleh. Minta untuk menulis JD kali seterusnya pengurus anda membuka permohonan PMM. Sukarela untuk menjalankan pelan 90-hari-pertama untuk pekerja baharu seterusnya, walaupun anda bukan pengurus mereka. Bina otot itu atas bilangan kakitangan orang lain sebelum ia menjadi tanggungjawab anda.

Bimbingan ialah separuh yang lebih sukar. Memberi maklum balas yang mendarat kedengaran seperti kemahiran lembut sehingga anda menonton seorang Senior PMM tercekik memberitahu seorang rakan "deck pemesejan anda tidak ketat, inilah apa yang saya akan potong." Anda akan melakukan perbualan itu 50 kali setahun sebagai Head. Berlatihlah sekarang, atas pertaruhan yang lebih rendah, dengan orang yang boleh menerimanya.

Bercerita eksekutif

Rupa yang baik: anda boleh memampatkan satu suku tahun kerja PMM menjadi naratif 10 slaid yang CEO akan ingat dalam mesyuarat lembaga, dan anda boleh memilih satu nombor yang penting dan mempertahankannya.

Senior PMM suka deck pelancaran 40 slaid. CEO benci ia. Peralihannya kejam: anda perlu tahu apa yang hendak dipotong, apa yang hendak dipimpin, dan metrik mana yang anda sanggup diukur terhadapnya. "Kami menang 14% lebih banyak tawaran persaingan terhadap dalam segmen di mana kami menggunakan kedudukan pasaran baharu, atas sampel 80 tawaran" ialah ayat Head of PMM. "Kami melaksanakan pelancaran bersepadu merentas enam saluran dengan X tera" ialah ayat Senior PMM. Perbezaannya bukan perbendaharaan kata, ia disiplin tentang apa yang mendapat perhatian.

Gerak praktikal: setiap suku tahun, ambil tiga bahagian kerja terbesar anda dan paksa diri anda menulis versi bacaan-CEO 10 slaid. Tunjukkannya kepada seorang rakan yang menjadi Head of PMM di tempat lain. Tonton mereka memotongnya kepada enam. Lakukannya semula suku tahun depan.

Perkongsian produk

Rupa yang baik: anda dijemput ke mesyuarat roadmap pada peringkat spesifikasi, bukan peringkat pelancaran, dan anda tahu apa yang hendak dilakukan dengan kerusi itu.

Kebanyakan PMM ditarik masuk tiga minggu sebelum pelancaran dan diminta "membuatnya mendarat." Itu kerusi yang kalah. Keupayaannya ialah memperoleh laluan anda ke hulu, ke detik apabila PM masih memutuskan apa yang hendak dibina, dan apa pertukaran yang ada di atas meja. Anda memperoleh kerusi itu dengan menjadi berguna dengan bukti pasaran: data win/loss, pembedahan persaingan, analisis kesesuaian segmen, isyarat penetapan harga. Bukan pendapat.

Sebaik sahaja anda ada kerusi itu, keupayaannya ialah menggunakannya tanpa rambang skop ke dalam tugas PM. Anda di situ untuk membawa pasaran ke dalam bilik, bukan untuk mereka bentuk semula ciri. Head of PMM yang melakukan ini dengan baik membentuk roadmap. Head yang melakukannya dengan buruk dinyahjemput secara sopan.

Lonjakan pampasan sebenar

Gaji asas AS, B2B SaaS, syarikat Series B-D. Ini ialah julat, bukan jaminan, dan geografi serta pakej ekuiti anda akan menggerakkan nombor ini.

Dua perkara yang patut diperhatikan.

Pertama, lonjakan dari Sr PMM ke Head ialah yang terbesar dalam tangga. Asas sahaja bergerak $40-70K. Struktur bonus berubah. Pemberian ekuiti berhenti menjadi simbolik. Gelaran melonjak kepada director-atau-VP, yang berkompaun sepanjang baki kerjaya anda kerana setiap perekrut masa hadapan memulakan perbualan dari situ.

Kedua, ia juga ialah lonjakan di mana kebanyakan orang terhenti. Langkah PMM-ke-Sr-PMM memberi ganjaran kepada pelaksanaan: anda lebih baik pada tugas yang sama. Langkah Sr-PMM-ke-Head memberi ganjaran kepada tugas yang berbeza. Pasaran tahu ini, dan menetapkan harga jurang keupayaan ke dalam lonjakan pampasan. Itu sebabnya "lebih banyak pelancaran" tidak membuka nombor seterusnya. Nombor itu terkunci pada kemahiran yang berbeza.

Perangkap lebih-banyak-pelancaran, dinamakan

Inilah cara paling bersih yang saya boleh nyatakannya.

Melakukan 14 pelancaran berbanding 11 tidak membuatkan anda dinaikkan pangkat. Apa yang membuatkannya:

• Satu keputusan portfolio bernama yang anda miliki. (Anda memutuskan apa yang diturunkan peringkat. Anda mempertahankannya. Syarikat melaksanakan terhadap keputusan anda dan anda boleh menunjukkan apa yang berlaku.)
• Satu PMM yang anda ambil dan naikkan tempo. (Bukan "membantu onboarding." Diambil dan dinaikkan tempo. Mereka produktif kerana kerja yang anda lakukan.)
• Satu naratif eksekutif yang CEO ulang dalam mesyuarat lembaga. (Atau kepada pelanggan. Atau kepada komuniti penganalisis. Cerita anda, dalam mulut mereka, dalam bilik yang penting.)

Jika anda boleh menunjuk kepada tiga perkara itu dalam 12 bulan lalu, anda ialah calon Head of PMM, dan pengurus anda tahu, walaupun mereka belum menyatakannya. Jika anda tidak boleh, anda ialah Senior PMM dengan jumlah pelancaran tinggi, dan anda akan terus mendapat "anda hebat" selama-lamanya.

Perangkapnya nyata kerana ia menyanjung. Pengurus anda tidak menipu. Anda memang hebat, pada tugas yang anda ada. Mereka cuma tiada sebab untuk menaikkan anda keluar darinya.

Cara meminta perbualan itu

Jangan tanya "adakah saya sedia untuk kenaikan pangkat." Itu meletakkan pengurus anda dalam kedudukan di mana mereka terpaksa memberi keputusan, dan kebanyakan pengurus akan berdalih.

Tanya soalan yang berbeza. Inilah pembuka kata demi kata yang berkesan untuk saya dan untuk dua PMM yang saya bimbing melaluinya:

"Saya mahu bercakap tentang Head of PMM sebagai matlamat 12-18 bulan, bukan matlamat hari ini. Inilah jurang antara Sr PMM dan Head seperti yang saya lihat: pengutamaan portfolio, pengambilan dan bimbingan secara berskala, dan bercerita peringkat eksekutif. Inilah di mana saya rasa saya berada pada setiap satu [beri bacaan jujur, bukan yang optimistik]. Yang paling saya ingin tutup dalam enam bulan akan datang ialah [pilih satu]. Bolehkah anda menaja saya atasnya, maksudnya, beri saya projek, bilangan kakitangan, atau pendedahan yang membolehkan saya membinanya?"

Apa yang ini lakukan:

1. Menamakan kerusi, supaya perbualan menjadi konkrit.
2. Membingkaikan jurang, supaya pengurus anda tidak melakukan kerja diagnostik.
3. Meminta penajaan atas satu keupayaan khusus, yang merupakan sesuatu yang pengurus boleh sebenarnya kata ya.

Sekarang, bahagian yang jujur. Kira-kira 60% masa, jawapan kembali sebagai "kami tiada bilangan kakitangan untuk Head of PMM sekarang." Itu bukan tidak pada anda. Ia tidak pada kewujudan kerusi.

Jika itu jawapannya, tolak sekali: "Faham. Jika bilangan kakitangan terbuka dalam tahun depan, apa yang anda perlu lihat daripada saya untuk menjadikan saya calon dalaman yang jelas?" Dapatkan jawapan itu secara bertulis jika anda boleh. Kemudian tanya: "Dan jika bilangan kakitangan tidak terbuka, adakah anda akan menyokong saya mencari di luar apabila kerusi yang betul muncul?" Pengurus yang baik berkata ya kepada kedua-duanya. Pengurus yang berkata tidak kepada kedua-duanya sedang memberitahu anda sesuatu.

Bagaimana jika syarikat anda tiada kerusi Head of PMM

Dua laluan. Kedua-duanya sah.

Laluan A: buat kes untuk mewujudkan kerusi itu. Lakar carta organisasi. Namakan tiga pengambilan pertama. Tunjukkan kos (dimuatkan penuh, bukan hanya asas) terhadap angkat hasil atau saluran jualan yang anda akan miliki. Bawanya kepada VP Pemasaran anda atau CMO anda. Ini berkesan di syarikat yang sedang berkembang ke arah memerlukan fungsi itu tetapi belum memformalkannya: biasanya Series B-C, $20J-$80J ARR, dengan PMM masih melapor ke produk atau pertumbuhan.

Laluan B: pergi ke syarikat yang ada kerusi terbuka. Cari permohonan "Head of Product Marketing" atau "Director of Product Marketing" di syarikat satu atau dua peringkat di hadapan anda. Ya, anda akan menjadi orang baharu. Ya, 90 hari pertama akan menyakitkan. Alternatifnya ialah menunggu tanpa had untuk kerusi yang mungkin tidak pernah wujud di tempat anda berada.

Apa yang anda tidak mahu lakukan: berpura-pura anda akan berkembang ke dalam kerusi yang tidak wujud, atas garis masa yang tiada siapa komited kepadanya. Saya telah menonton Senior PMM kekal dua tahun tambahan atas janji itu dan berakhir tepat di tempat mereka bermula, kecuali sekarang pasaran menilai semula mereka pada pampasan Senior PMM kerana itu sahaja yang mereka pegang. Kerusi itu perlu wujud di suatu tempat. Jika syarikat anda tidak akan mewujudkannya, cari satu yang sudah ada.

Keputusan 36 bulan

Inilah kiraan penutup, dengan jelas.

Tahun 3: Anda ialah Senior PMM yang kuat. Pampasan ialah $160K asas. Perekrut berminat. Langkah Head of PMM ada di hadapan anda.

Tahun 6: Jika anda masih melakukan kerja pelancaran IC pada pampasan Senior PMM, pasaran tidak melihat "sabar dan setia." Pasaran melihat "tidak membuat lonjakan seterusnya." Perekrut berhenti memanggil untuk peranan Head dan mula memanggil untuk lebih banyak peranan Senior PMM, selalunya secara sisi. Siling pampasan anda perlahan-lahan mengecut, kerana lonjakan seterusnya tidak berlaku dan kerusi itu kini lebih sukar dimenangi terhadap PMM lima tahun lebih muda yang sedang dinaikkan ke dalamnya.

Laluan itu dibina secara sengaja. Pilih satu daripada empat keupayaan. Habiskan enam bulan akan datang menjadikannya sebenar, bukan teori. Adakan perbualan dalam skrip di atas. Jika kerusi itu wujud, bekerja ke arahnya. Jika tidak, cari satu. Jangan tunggu tahun ketiga keluar dengan harapan perangkap itu bertukar menjadi tangga.

Ia tidak, dan anda sudah tahu itu, atau anda tidak akan membaca sejauh ini.

Ketahui Lebih Lanjut

• Penerangan Tugas Pengurus Pemasaran Produk
• 30/60/90 Hari Pertama Anda sebagai PMM Baharu
• Satu Hari dalam Kehidupan PMM
• Rangka Kerja Kedudukan Pasaran & Pemesejan Yang Jualan Akan Benar-benar Guna