PMMからHead of PMMへの道:18〜36か月のマップ

14のローンチを世に出して昇進しなかった年、私はマネージャーが問題だと思いました。彼は問題ではありませんでした。私はHead of PMMの職務記述書に対してSenior PMMのplaybookを回していて、それらが別の文書だと誰も教えてくれていなかったのです。

あなたはおそらくこの感覚を知っています。3年目です。ローンチはきれいです。営業はあなたを名指しで求めます。マネージャーはどの1on1でも「絶好調だ」と言うのに、昇進の会話は一向に起こりません。あなたはローンチを数え始めます。11では足りないのかもしれない。14ならいけるかもしれない。18かもしれない。

いけません。

中堅PMMに誰も正直に教えないことはこれです:もっと多くのローンチが罠です。同じ仕事をより一生懸命やってもHead of PMMにはなれません。仕事は本当に違うのです。次の席が実際に求めるケイパビリティを築くまで、年に25のローンチを世に出しても6年目でSenior PMMのままで、同期が競合で機能を率いるのを眺めることになります。

これがマップです。LinkedIn版ではありません。誰かが私のために描いてくれていればよかったものです。

Head of PMMで実際に何が変わるのか

3つのこと。それらについて具体的になってください。「もっと戦略的」のような曖昧な答えこそ、人が足踏みする理由だからです。

機能のメッセージングではなく、ポートフォリオ戦略を所有する

ICのPMMとして、あなたは機能を取り、それを響かせます。Senior PMMとして、プロダクトラインを取り、それを首尾一貫させます。Head of PMMとして、会社が来四半期にどのセグメントに傾注するか、どれを優先度を下げるか、そしてポートフォリオ全体でマーケティングの予算とどんな賭けをするかを決めます。

それは別の筋肉です。3人のPMと営業VPが全員そうすべきだと思っているときに「今年はミッドマーケットのヘルスケアを追わない」と言うことを意味します。PMにローンチのチェックリストを擁護するのではなく、QBRでCEOにティアリングの判断を擁護することを意味します。アウトプットはより少ないスライド、より厳しい判断、そして間違うことへのはるかに小さな余地です。

3〜6人のPMMをマネジメントする

採用。コーチング。人事評価。旗艦ローンチを所有したい3人の間でテリトリーを分ける。誰かを壊さずに、その仕事が基準を下回っていると伝える。別の誰かに、怖がっているストレッチプロジェクトの準備ができていると伝え、それが当たる。

足踏みしているSenior PMMの大半は、欲しい候補者を実際に惹きつけた職務記述書を書いたことがありません。苦戦している採用者と30日のチェックインを回したことがありません。好きだった誰かを解雇しなければならなかったことがありません。これらは次の席の荷重を支えるスキルであり、もっと多くのローンチをやることでは身につきません。

プロダクト・マーケティング・営業の三角形を仲介する

PMは次のスプリントで出したい。営業はその2週間前にイネーブルメントが欲しい。デマンドジェンは、ローンチと同じ週に着地するキャンペーンと、優先すらしていないセグメント向けの別のキャンペーンが欲しい。カスタマーサクセスは更新用のデッキが欲しい。誰もがSlackチャンネルとPOVを持っています。

あなたは、3者全員を同じ方向に漕がせる人か、漕がなかったときに責めを負う人です。その仲介の仕事こそ、何よりもHead of PMMが報酬を得る理由です。それはまた、ほとんどの人が訓練不足になる部分でもあります。うまくいかなくなるまで見えないからです。

いま築くべき4つのケイパビリティ

まだSenior PMMのうちにこれらを身につけます。それらが「席の準備ができている」を「まだ考えている」から分けるものです。

ポートフォリオの優先順位づけ

良い状態はこう見えます:自分の機能がティアダウンされたシニアPMMたちの部屋に対して、ティアリングの仕組みを擁護できる。

現実味のある例を。あなたは年間22件の計画されたローンチのロードマップを引き継ぎます。T1/T2/T3のフレームワークを作ります:

• T1(3〜4ローンチ): 会社を定義づけるもの。フル統合キャンペーン、セールスキックオフの枠、経営陣のナラティブ、アナリストブリーフィング、有料のデマンドジェン、顧客アドバイザリーボードのプレビュー。CEOが決算で語る。
• T2(6〜8ローンチ): セグメントを形づくるもの。PMM主導のローンチ、セールスイネーブルメント、ブログシリーズ、ウェビナー、有料のデマンドジェンなし。PMとPMMが成功指標を共同で所有する。
• T3(残り): 既存顧客向けのお知らせ。アプリ内メッセージ、リリースノート、関連セグメントへのメール1通、AEへのSlack投稿1件。キャンペーンなし。デッキなし。

さて、それを、機能をT3にティアダウンしたPMに擁護します。「あなたの機能は良いし、私たちの共通顧客は気に入るでしょう。来四半期の戦略的な賭けではないので、マーケティングの重みは後ろにつけません。代わりに守っているものはこれです」。それをたじろがずに言えることがスキルです。

まだティアリングの判断を作って擁護したことがないなら、それがあなたの次の90日です。

採用とコーチング

良い状態はこう見えます:欲しい候補者を実際に惹きつけたJDを書き、20件以上の面接を回し、自分の仕事を所有したまま採用者の最初の90日を立ち上げた。

ほとんどのSenior PMMは、これらの1つか2つをついでにやったことがあります。連続してやったことはありません。ケイパビリティはループであって、単一の採用ではありません。できる限り多くの面接パネルに入ります。マネージャーが次にPMMの求人を開いたら、JDを書かせてほしいと頼みます。たとえあなたが彼らのマネージャーでなくても、次の採用者の最初の90日プランを回すと志願します。あなたの責任になる前に、他人の人員枠で筋肉を築きます。

コーチングはより難しい方の半分です。響くフィードバックを与えることは、Senior PMMが同僚に「君のメッセージングのデッキは締まっていなかった、これが私なら削るところだ」と伝えるのに詰まるのを見るまでは、ソフトスキルのように聞こえます。Headとして、あなたは年に50回その会話をすることになります。いま、より低い賭けで、受け止められる人を相手に練習してください。

経営陣へのストーリーテリング

良い状態はこう見えます:四半期分のPMMの仕事を、CEOが取締役会で覚えている10枚のナラティブに圧縮でき、重要な1つの数字を選んでそれを擁護できる。

Senior PMMは40枚のローンチデッキを愛します。CEOは嫌います。転換は容赦ありません:何を削るか、何で切り出すか、どの指標で測られる覚悟があるかを知る必要があります。「新しいポジショニングを展開したセグメントで、に対する競合商談を14%多く勝ち取った、80商談のサンプルで」はHead of PMMの一文です。「6チャネルにわたる統合ローンチをXインプレッションで実行した」はSenior PMMの一文です。違いは語彙ではなく、何に注目を集めるかについての規律です。

実践的な一手:毎四半期、最大の3つの仕事を取り、10枚のCEOレポート版を書くよう自分に強います。どこか別の場所でHead of PMMをしている友人に見せます。彼らがそれを6枚に削るのを見ます。次の四半期にまたやります。

プロダクトとのパートナーシップ

良い状態はこう見えます:ローンチステージではなく仕様ステージでロードマップ会議に招かれ、その席で何をすべきかを知っている。

ほとんどのPMMはローンチの3週間前に引き込まれ、「これを響かせて」と頼まれます。それは負ける席です。ケイパビリティは、上流へと、PMがまだ何を作るか、どんなトレードオフがテーブルにあるかを決めている瞬間へと、自分の道を獲得することです。その席は、市場の証拠で役に立つことで獲得します:勝敗データ、競合の解体、セグメント適合の分析、価格のシグナル。意見ではありません。

席を得たら、ケイパビリティは、PMの仕事へスコープをはみ出させずにそれを使うことです。あなたは市場を部屋に持ち込むためにそこにいるのであって、機能を再設計するためではありません。これをうまくやるHead of PMMはロードマップを形づくります。下手にやるHeadは、丁寧に招かれなくなります。

現実の報酬の跳ね上がり

米国の基本給、B2B SaaS、シリーズB〜Dの企業。これは範囲であって保証ではなく、あなたの地域とエクイティパッケージが数字を動かします。

注目すべき2つのこと。

第一に、Sr PMMからHeadへの跳躍が、はしごの中で最大です。基本給だけで4〜7万ドル動きます。ボーナスの構造が変わります。エクイティの付与が象徴的なものでなくなります。肩書きがディレクターかVPに跳ね上がり、それがキャリアの残りで複利を生みます。将来のすべてのリクルーターがそこから会話を始めるからです。

第二に、それはまた、ほとんどの人が足踏みする跳躍でもあります。PMMからSr PMMへの段は実行に報います:あなたは同じ仕事がより上手です。Sr PMMからHeadへの段は別の仕事に報います。市場はこれを知っていて、ケイパビリティのギャップを報酬の跳ね上がりに織り込みます。だから「もっと多くのローンチ」は次の数字を解錠しません。その数字は別のスキルでゲートされています。

「もっと多くのローンチ」の罠、名指しで

私が言える最もすっきりした言い方はこうです。

11ではなく14のローンチをやっても昇進しません。昇進させるのは:

• あなたが所有した1つの名指しされたポートフォリオの判断。(あなたが何をティアダウンするか決めた。それを擁護した。会社があなたの判断に沿って実行し、何が起きたかを示せる。)
• あなたが採用し立ち上げた1人のPMM。(「オンボーディングを手伝った」ではない。採用し立ち上げた。彼らがあなたのやった仕事のおかげで生産的である。)
• CEOが取締役会で繰り返した1つの経営陣のナラティブ。(あるいは顧客に。あるいはアナリストのコミュニティに。あなたのストーリーが、彼らの口から、重要な部屋で。)

過去12か月でその3つを指し示せるなら、あなたはHead of PMMの候補者であり、マネージャーはそう言っていなくてもそれを知っています。指し示せないなら、あなたはローンチ量の多いSenior PMMであり、永遠に「絶好調だ」と言われ続けます。

罠が本物なのは、それがお世辞だからです。あなたのマネージャーは嘘をついていません。あなたは、いまの仕事で絶好調なのです。彼らには、あなたをその仕事から昇進させる理由がないだけです。

その会話の切り出し方

「私は昇進の準備ができていますか」と尋ねないでください。それはマネージャーを、判定を下さなければならない立場に置き、ほとんどのマネージャーは言葉を濁します。

別の質問をします。私自身に、そして私がこれを通してコーチした2人のPMMに効いた、逐語の切り出しはこれです:

「Head of PMMについて、今日の目標ではなく、12〜18か月の目標として話したいです。私が見るSr PMMとHeadの間のギャップはこうです:ポートフォリオの優先順位づけ、スケールでの採用とコーチング、そして経営陣レベルのストーリーテリング。それぞれについて私がどこにいるかはこうです[楽観的なものではなく正直な見立てを]。次の6か月で最も埋めたいのは[1つ選ぶ]です。それについて私をスポンサーしてもらえますか、つまり、それを築けるプロジェクト、人員枠、または露出を与えてもらえますか。」

これがすること:

1. 席を名指しするので、会話が具体的になる。
2. ギャップを枠づけるので、マネージャーが診断の作業をしなくて済む。
3. 1つの具体的なケイパビリティについてスポンサーシップを求める。これはマネージャーが実際にイエスと言えるものです。

さて、正直な部分。約60%の確率で、答えは「いまHead of PMMのための人員枠がない」と返ってきます。それはあなたへのノーではありません。席が存在することへのノーです。

それが答えなら、一度押します:「了解です。来年に人員枠が開いたら、私を当然の社内候補者にするために、私から何を見たいですか」。できればその答えを書面で得ます。それから尋ねます:「そして人員枠が開かないなら、適切な席が現れたときに私が社外を探すのを支持してもらえますか」。良いマネージャーは両方にイエスと言います。両方にノーと言うマネージャーは、あなたに何かを伝えています。

会社にHead of PMMの席がない場合

2つの道。どちらも正当です。

道A:席を創設する論拠を立てる。 組織図をスケッチします。最初の3人の採用を名指しします。コスト(基本給だけでなく完全に積み上げたもの)を、あなたが所有する収益またはパイプラインのリフトに対して示します。マーケティングのVPかCMOに持っていきます。これは、機能を必要とするまで成長しているがまだ正式化していない会社で機能します:典型的にはシリーズB〜C、2,000万〜8,000万ドルARR、PMMがまだプロダクトかグロースの傘下で報告している。

道B:席が開いている会社へ移る。 あなたより1〜2段階先の会社の「Head of Product Marketing」または「Director of Product Marketing」の求人を探します。ええ、あなたは新参者になります。ええ、最初の90日は苦しいでしょう。代替案は、いまいる場所に決して存在しないかもしれない席を、無期限に待つことです。

やりたくないこと:誰もコミットしていないタイムラインで、存在しない席に成長していくふりをすること。私はSenior PMMがその約束で2年余分に留まり、結局スタート地点とまったく同じ場所に行き着くのを見てきました。ただし今度は、市場が彼らをSenior PMMの報酬で再評価し直します。それが彼らの持ってきた肩書きのすべてだからです。席はどこかに存在する必要があります。あなたの会社が創設しないなら、すでに持っている会社を見つけてください。

36か月の決断

締めくくりの計算を、はっきりと。

3年目:あなたは強いSenior PMMです。報酬は基本給16万ドル。リクルーターが興味を持っています。Head of PMMの段があなたの前にあります。

6年目:Senior PMMの報酬でICのローンチ作業をまだやっているなら、市場は「忍耐強くて忠実」とは見ません。市場は「次の跳躍をしなかった」と見ます。リクルーターはHeadの役割で電話するのをやめ、より多くのSenior PMMの役割で、しばしば横移動で電話し始めます。あなたの報酬の上限はゆっくり圧縮されます。次の跳躍が起きず、その席が今や、そこへ昇進していく5歳若いPMMたちに対して勝ち取るのがより難しくなっているからです。

道は意図的に築きます。4つのケイパビリティの1つを選びます。次の6か月を、それを理論ではなく現実にすることに費やします。上記のスクリプトで会話をします。席が存在するなら、それに向けて働きます。存在しないなら、見つけます。罠がはしごに変わることを願って、3年目を待たないでください。

変わりません。そして、あなたはすでにそれを知っています。さもなければ、ここまで読んでいないでしょう。

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