O caminho de PMM a Head de PMM: o mapa de 18 a 36 meses

No ano em que publiquei 14 lançamentos e não fui promovida, achei que o problema era o meu gestor. Não era. Eu estava rodando um playbook de Senior PMM contra uma descrição de cargo de Head de PMM, e ninguém tinha me dito que eram documentos diferentes.

Você provavelmente conhece essa sensação. Você está há três anos no cargo. Seus lançamentos são impecáveis. Vendas pede por você pelo nome. Seu gestor diz "você está arrasando" em toda 1:1, e mesmo assim a conversa sobre promoção nunca acontece de verdade. Você começa a contar lançamentos. Talvez 11 não seja suficiente. Talvez 14 resolva. Talvez 18.

Não vai.

Eis a coisa que ninguém conta com honestidade aos PMMs de nível médio: mais lançamentos é a armadilha. Fazer o mesmo trabalho com mais afinco não te leva a Head de PMM. O trabalho é genuinamente diferente. Até você construir as capacidades que a próxima cadeira de fato exige, você pode publicar 25 lançamentos por ano e ainda ser um Senior PMM no sexto ano, vendo colegas da sua geração liderarem funções em concorrentes.

Este é o mapa. Não a versão do LinkedIn. A que eu gostaria que alguém tivesse desenhado para mim.

O que de fato muda no cargo de Head de PMM

Três coisas. Seja específico sobre elas, porque respostas vagas como "mais estratégico" são o motivo de as pessoas empacarem.

Você é dono da estratégia de portfólio, não das mensagens de funcionalidades

Como PMM IC, você pega uma funcionalidade e faz ela acertar. Como Senior PMM, você pega uma linha de produto e faz ela ter coerência. Como Head de PMM, você decide em quais segmentos a empresa vai apostar no próximo trimestre, quais vai despriorizar e quais apostas você está fazendo com o dinheiro de marketing ao longo de um portfólio.

Esse é um músculo diferente. Significa dizer "não vamos perseguir a saúde de mid-market este ano" quando três PMs e um VP de vendas acham que você deveria. Significa defender uma decisão de níveis para o CEO no QBR, não defender um checklist de lançamento para o seu PM. A saída é menos slides, decisões mais difíceis e uma margem muito menor para errar.

Você gerencia de 3 a 6 PMMs

Contratação. Coaching. Avaliações de desempenho. Dividir território entre três pessoas que todas querem ser donas do lançamento carro-chefe. Dizer a alguém que o trabalho está abaixo do padrão sem quebrá-lo. Dizer a outra pessoa que ela está pronta para um projeto desafiador que a assusta, e estar certo.

A maioria dos Senior PMMs empacados nunca escreveu uma descrição de cargo que de fato atraiu o candidato que queriam. Nunca rodaram um check-in de 30 dias com uma contratação que está com dificuldades. Nunca tiveram que demitir alguém de quem gostavam. Essas são as habilidades de sustentação da próxima cadeira, e você não as adquire fazendo mais lançamentos.

Você intermedia o triângulo produto-marketing-vendas

O PM quer lançar no próximo sprint. Vendas quer a capacitação duas semanas antes disso. Demand gen quer uma campanha que acerte na mesma semana do lançamento e uma separada para o segmento que você nem está priorizando. Customer success quer um deck para renovações. Todo mundo tem um canal no Slack e uma opinião.

Você é quem faz os três remarem na mesma direção, ou você é quem leva a culpa quando não remam. Esse trabalho de intermediação, mais do que qualquer outra coisa, é pelo que os Heads de PMM são pagos. É também a parte para a qual a maioria das pessoas se subtreina, porque é invisível até dar errado.

As 4 capacidades que você precisa construir agora

Adquira-as enquanto ainda é Senior PMM. São elas que separam "pronto para a cadeira" de "ainda pensando nisso".

Priorização de portfólio

Como é o "bom": você consegue defender um sistema de níveis para uma sala de PMs sênior cujas funcionalidades foram rebaixadas de nível.

Aqui está um exemplo que parece real. Você herda um roadmap de 22 lançamentos planejados ao longo do ano. Você constrói um framework T1/T2/T3:

• T1 (3 a 4 lançamentos): definidores da empresa. Campanha integrada completa, espaço no kickoff de vendas, narrativa para executivos, briefing de analistas, demand gen paga, prévia para o conselho consultivo de clientes. O CEO fala sobre isso nos resultados.
• T2 (6 a 8 lançamentos): moldadores de segmento. Lançamento liderado pelo PMM, capacitação de vendas, série de blog, webinar, sem demand gen paga. PM e PMM são donos da métrica de sucesso em conjunto.
• T3 (o resto): anúncios para clientes existentes. Mensagem dentro do app, notas de release, um e-mail para o segmento relevante, um post no Slack para os AEs. Sem campanha. Sem deck.

Agora defenda isso para o PM cuja funcionalidade você rebaixou para T3. "Sua funcionalidade é boa, e nossos clientes em comum vão amá-la. Ela não é uma aposta estratégica para o próximo trimestre, então não vamos colocar peso de marketing atrás dela. Aqui está o que estamos protegendo em vez disso." Dizer isso sem hesitar é a habilidade.

Se você ainda não construiu e defendeu uma decisão de níveis, esses são os seus próximos 90 dias.

Contratação e coaching

Como é o "bom": você escreveu uma descrição de cargo que de fato atraiu o candidato que queria, conduziu mais de 20 entrevistas e fez a integração dos primeiros 90 dias de uma contratação enquanto ainda era dono do seu próprio trabalho.

A maioria dos Senior PMMs fez uma ou duas dessas de passagem. Nenhuma delas em série. A capacidade é o ciclo, não qualquer contratação isolada. Entre em quantos painéis conseguir. Peça para escrever a descrição de cargo na próxima vez que o seu gestor abrir uma vaga de PMM. Voluntarie-se para conduzir o plano dos primeiros 90 dias da próxima contratação, mesmo que você não seja o gestor dela. Construa o músculo no headcount de outra pessoa antes de ele ser a sua responsabilidade.

Coaching é a metade mais difícil. Dar feedback que acerta soa como uma soft skill até você ver um Senior PMM engasgar ao dizer a um colega "seu deck de mensagens não estava afiado, aqui está o que eu cortaria". Você vai ter essa conversa 50 vezes por ano como Head. Pratique-a agora, em apostas menores, com pessoas que aguentam.

Storytelling para executivos

Como é o "bom": você consegue comprimir um trimestre de trabalho de PMM em uma narrativa de 10 slides que o CEO vai lembrar numa reunião de conselho, e consegue escolher o único número que importa e defendê-lo.

Senior PMMs amam um deck de lançamento de 40 slides. CEOs odeiam. A mudança é brutal: você precisa saber o que cortar, com o que liderar e contra qual métrica você está disposto a ser medido. "Ganhamos 14% mais negócios competitivos contra o em segmentos onde implantamos o novo posicionamento, em uma amostra de 80 negócios" é uma frase de Head de PMM. "Executamos um lançamento integrado em seis canais com X impressões" é uma frase de Senior PMM. A diferença não é vocabulário, é disciplina sobre o que recebe atenção.

Jogada prática: todo trimestre, pegue seus três maiores trabalhos e force-se a escrever a versão de relatório de 10 slides para o CEO. Mostre-a a um amigo que é Head de PMM em outro lugar. Veja-o cortá-la para seis. Faça de novo no próximo trimestre.

Parceria com produto

Como é o "bom": você é convidado para reuniões de roadmap na fase de spec, não na fase de lançamento, e você sabe o que fazer com essa cadeira.

A maioria dos PMMs é puxada três semanas antes do lançamento e instruída a "fazer acertar". Essa é uma cadeira perdedora. A capacidade é conquistar o seu caminho rio acima, até o momento em que o PM ainda está decidindo o que construir e quais trade-offs estão na mesa. Você conquista essa cadeira sendo útil com evidências de mercado: dados de win/loss, dissecações competitivas, análise de fit de segmento, sinais de preço. Não opiniões.

Uma vez que você tem a cadeira, a capacidade é usá-la sem invadir o trabalho do PM. Você está lá para trazer o mercado para a sala, não para reprojetar a funcionalidade. Os Heads de PMM que fazem isso bem moldam o roadmap. Os Heads que fazem mal são educadamente desconvidados.

Os saltos reais de remuneração

Salários-base nos EUA, B2B SaaS, empresas de Série B a D. Isto é uma faixa, não uma garantia, e sua geografia e pacote de equity vão mexer nos números.

Duas coisas para reparar.

Primeiro, o salto de Sr PMM para Head é o maior da escada. Só o base se move de US$ 40K a US$ 70K. A estrutura de bônus muda. As concessões de equity deixam de ser simbólicas. O título salta para director-ou-VP, o que se compõe pelo resto da sua carreira, porque todo recrutador futuro começa a conversa a partir daí.

Segundo, é também o salto em que a maioria das pessoas empaca. O passo de PMM para Sr PMM recompensa execução: você fica melhor no mesmo trabalho. O passo de Sr PMM para Head recompensa um trabalho diferente. O mercado sabe disso e precifica a lacuna de capacidade no salto de remuneração. É por isso que "mais lançamentos" não destrava o próximo número. O número está condicionado a uma habilidade diferente.

A armadilha do mais-lançamentos, nomeada

Eis a forma mais limpa que consigo colocar.

Fazer 14 lançamentos em vez de 11 não te promove. O que promove:

• Uma decisão de portfólio nomeada da qual você foi dono. (Você decidiu o que foi rebaixado de nível. Você a defendeu. A empresa executou de acordo com a sua decisão e você consegue mostrar o que aconteceu.)
• Um PMM que você contratou e integrou. (Não "ajudou a integrar". Contratou e integrou. Ele é produtivo por causa do trabalho que você fez.)
• Uma narrativa para executivos que o CEO repetiu numa reunião de conselho. (Ou para um cliente. Ou para a comunidade de analistas. A sua história, na boca deles, numa sala que importa.)

Se você consegue apontar para essas três coisas nos últimos 12 meses, você é um candidato a Head de PMM, e o seu gestor sabe disso, mesmo que não tenha dito. Se você não consegue, você é um Senior PMM com alto volume de lançamentos, e vai continuar recebendo "você está arrasando" para sempre.

A armadilha é real porque é lisonjeira. Seu gestor não está mentindo. Você está arrasando, no cargo que você tem. Eles só não têm motivo para te promover para fora dele.

Como pedir a conversa

Não pergunte "estou pronto para a promoção". Isso coloca o seu gestor numa posição em que ele tem que dar um veredito, e a maioria dos gestores vai se esquivar.

Faça uma pergunta diferente. Aqui está a abertura literal que funcionou para mim e para dois PMMs que orientei nisso:

"Quero conversar sobre Head de PMM como uma meta de 12 a 18 meses, não uma meta de hoje. Aqui está a lacuna entre Sr PMM e Head como eu a vejo: priorização de portfólio, contratação e coaching em escala, e storytelling em nível de executivo. Aqui está onde eu acho que estou em cada uma [dê leituras honestas, não otimistas]. A que eu mais gostaria de fechar nos próximos seis meses é [escolha uma]. Você pode me patrocinar nisso, ou seja, me dar o projeto, o headcount ou a exposição que me permita construí-la?"

O que isso faz:

1. Nomeia a cadeira, então a conversa fica concreta.
2. Enquadra a lacuna, então o seu gestor não está fazendo o trabalho de diagnóstico.
3. Pede patrocínio em uma capacidade específica, que é algo a que um gestor de fato consegue dizer sim.

Agora, a parte honesta. Cerca de 60% das vezes, a resposta volta como "não temos headcount para um Head de PMM agora". Isso não é um não a você. É um não à existência da cadeira.

Se essa for a resposta, insista uma vez: "Entendido. Se abrir headcount no próximo ano, o que você precisaria ver de mim para me tornar o candidato interno óbvio?" Consiga essa resposta por escrito se possível. Depois pergunte: "E se não abrir headcount, você me apoiaria a procurar fora quando a cadeira certa aparecer?" Um bom gestor diz sim para as duas. Um gestor que diz não para as duas está te dizendo algo.

E se a sua empresa não tiver uma cadeira de Head de PMM

Dois caminhos. Os dois são legítimos.

Caminho A: defenda a criação da cadeira. Esboce o organograma. Nomeie as três primeiras contratações. Mostre o custo (totalmente carregado, não só o base) contra o aumento de receita ou pipeline do qual você seria dono. Leve isso ao seu VP de Marketing ou ao seu CMO. Isso funciona em empresas que estão crescendo para a necessidade da função mas ainda não a formalizaram: tipicamente Série B-C, US$ 20M-US$ 80M de ARR, com o PMM ainda se reportando a produto ou growth.

Caminho B: saia para uma empresa que tenha a cadeira aberta. Procure por vagas de "Head of Product Marketing" ou "Director of Product Marketing" em empresas um ou dois estágios à frente da sua. Sim, você será a pessoa nova. Sim, os primeiros 90 dias vão ser dolorosos. A alternativa é esperar indefinidamente por uma cadeira que pode nunca existir onde você está.

O que você não quer fazer: fingir que vai crescer para uma cadeira que não existe, num cronograma com o qual ninguém se comprometeu. Já vi Senior PMMs ficarem dois anos a mais nessa promessa e acabarem exatamente onde começaram, exceto que agora o mercado os reavalia na remuneração de Senior PMM porque é só isso que eles ocuparam. A cadeira precisa existir em algum lugar. Se a sua empresa não vai criá-la, encontre uma que já tenha.

A decisão dos 36 meses

Eis a conta de encerramento, sem rodeios.

Ano 3: você é um Senior PMM forte. A remuneração é de US$ 160K de base. Os recrutadores estão interessados. O passo para Head de PMM está na sua frente.

Ano 6: se você ainda está fazendo trabalho de lançamento como IC na remuneração de Senior PMM, o mercado não vê "paciente e leal". O mercado vê "não deu o próximo salto". Os recrutadores param de ligar para cargos de Head e começam a ligar para mais cargos de Senior PMM, muitas vezes laterais. Seu teto de remuneração se comprime devagar, porque o próximo salto não aconteceu e a cadeira agora é mais difícil de conquistar contra PMMs cinco anos mais novos que estão sendo promovidos para ela.

O caminho é construído de propósito. Escolha uma das quatro capacidades. Passe os próximos seis meses tornando-a real, não teórica. Tenha a conversa do roteiro acima. Se a cadeira existe, trabalhe em direção a ela. Se não existe, encontre uma. Não passe o terceiro ano esperando que a armadilha vire uma escada.

Não vira, e você já sabe disso, ou não teria lido até aqui.

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