Jalur Dari PMM ke Head of PMM: Peta 18-36 Bulan

Tahun saat saya mengirim 14 peluncuran dan tidak dipromosikan, saya pikir manajer saya yang menjadi masalah. Bukan dia. Saya menjalankan playbook Senior PMM melawan deskripsi pekerjaan Head of PMM, dan tak seorang pun memberi tahu saya bahwa keduanya adalah dokumen yang berbeda.

Anda mungkin tahu perasaan ini. Anda sudah tiga tahun di sini. Peluncuran Anda rapi. Penjualan meminta Anda secara langsung. Manajer Anda berkata "kamu luar biasa" di setiap 1:1, namun, percakapan promosinya tak pernah benar-benar terjadi. Anda mulai menghitung peluncuran. Mungkin 11 belum cukup. Mungkin 14 yang akan berhasil. Mungkin 18.

Tidak akan.

Inilah hal yang tak seorang pun katakan dengan jujur kepada PMM tingkat menengah: lebih banyak peluncuran adalah jebakannya. Mengerjakan pekerjaan yang sama dengan lebih keras tidak membawa Anda ke Head of PMM. Pekerjaannya benar-benar berbeda. Sampai Anda membangun kapabilitas yang sebenarnya dituntut kursi berikutnya, Anda bisa mengirim 25 peluncuran setahun dan tetap menjadi Senior PMM di tahun keenam, menyaksikan rekan dari angkatan Anda menjalankan fungsi di pesaing.

Inilah petanya. Bukan versi LinkedIn. Versi yang saya harap seseorang gambarkan untuk saya.

Apa yang sebenarnya berubah di Head of PMM

Tiga hal. Jadilah spesifik tentangnya, karena jawaban samar seperti "lebih strategis" adalah penyebab orang macet.

Anda memiliki strategi portofolio, bukan messaging fitur

Sebagai PMM IC, Anda mengambil sebuah fitur dan membuatnya mengena. Sebagai Senior PMM, Anda mengambil sebuah lini produk dan membuatnya kohesif. Sebagai Head of PMM, Anda memutuskan segmen mana yang akan ditekuni perusahaan kuartal depan, mana yang Anda turunkan prioritasnya, dan taruhan apa yang Anda buat dengan dana pemasaran lintas sebuah portofolio.

Itu otot yang berbeda. Itu berarti berkata "kita tidak mengejar layanan kesehatan mid-market tahun ini" ketika tiga PM dan seorang VP penjualan semua mengira Anda harus melakukannya. Itu berarti membela keputusan penjenjangan kepada CEO di QBR, bukan membela daftar periksa peluncuran kepada PM Anda. Outputnya adalah lebih sedikit slide, keputusan yang lebih sulit, dan margin yang jauh lebih kecil untuk berbuat salah.

Anda mengelola 3-6 PMM

Merekrut. Melatih. Tinjauan kinerja. Membagi teritori di antara tiga orang yang semuanya ingin memiliki peluncuran andalan. Memberi tahu seseorang bahwa pekerjaannya di bawah standar tanpa menghancurkan mereka. Memberi tahu orang lain bahwa mereka siap untuk proyek menantang yang mereka takuti, dan ternyata benar.

Sebagian besar Senior PMM yang macet tak pernah menulis deskripsi pekerjaan yang benar-benar menarik kandidat yang mereka inginkan. Mereka tak pernah menjalankan pengecekan 30 hari dengan seorang rekrutan yang kesulitan. Mereka tak pernah harus memecat seseorang yang mereka sukai. Inilah keterampilan penopang kursi berikutnya, dan Anda tidak memperolehnya dengan melakukan lebih banyak peluncuran.

Anda menjembatani segitiga produk-pemasaran-penjualan

PM ingin mengirim sprint berikutnya. Penjualan ingin enablement dua minggu sebelum itu. Demand gen ingin kampanye yang mendarat di minggu yang sama dengan peluncuran dan satu lagi yang terpisah untuk segmen yang bahkan tidak Anda prioritaskan. Customer success ingin deck untuk pembaruan. Semua orang punya channel Slack dan sebuah pendapat.

Andalah yang membuat ketiganya mendayung ke arah yang sama, atau Andalah yang disalahkan ketika tidak. Pekerjaan menjembatani itu, lebih dari apa pun, adalah yang membuat Head of PMM dibayar. Itu juga bagian yang paling tidak dilatih kebanyakan orang, karena ia tak terlihat sampai sesuatu salah.

4 kapabilitas yang perlu Anda bangun sekarang

Kuasai ini selagi Anda masih Senior PMM. Inilah yang memisahkan "siap untuk kursinya" dari "masih memikirkannya."

Prioritisasi portofolio

Seperti apa yang baik: Anda bisa membela sistem penjenjangan kepada ruangan berisi PM senior yang fiturnya diturunkan jenjangnya.

Inilah contoh yang terasa nyata. Anda mewarisi roadmap berisi 22 peluncuran yang direncanakan sepanjang tahun. Anda membangun kerangka T1/T2/T3:

• T1 (3-4 peluncuran): Penentu-perusahaan. Kampanye terintegrasi penuh, segmen sales kickoff, narasi eksekutif, briefing analis, demand gen berbayar, pratinjau dewan penasihat pelanggan. CEO membicarakannya saat laporan keuangan.
• T2 (6-8 peluncuran): Pembentuk-segmen. Peluncuran dipimpin PMM, sales enablement, seri blog, webinar, tanpa demand gen berbayar. PM dan PMM bersama-sama memiliki metrik keberhasilannya.
• T3 (sisanya): Pengumuman pelanggan yang ada. Pesan dalam aplikasi, catatan rilis, satu email ke segmen yang relevan, satu postingan Slack ke para AE. Tanpa kampanye. Tanpa deck.

Sekarang bela itu kepada PM yang fiturnya Anda turunkan jenjangnya ke T3. "Fitur Anda bagus, dan pelanggan bersama kita akan menyukainya. Ia bukan taruhan strategis untuk kuartal depan, jadi kami tidak menaruh bobot pemasaran di belakangnya. Inilah yang kami lindungi sebagai gantinya." Mengatakan itu tanpa mengkerut adalah keterampilannya.

Jika Anda belum membangun dan membela sebuah keputusan penjenjangan, itulah 90 hari berikutnya Anda.

Merekrut dan melatih

Seperti apa yang baik: Anda telah menulis JD yang benar-benar menarik kandidat yang Anda inginkan, menjalankan 20+ wawancara, dan menyiapkan 90 hari pertama seorang rekrutan sambil tetap memiliki pekerjaan Anda sendiri.

Sebagian besar Senior PMM telah melakukan satu atau dua dari ini secara sambil lalu. Tak satu pun secara berurutan. Kapabilitasnya adalah loopnya, bukan satu perekrutan tunggal. Bergabunglah ke sebanyak mungkin panel. Minta menulis JD lain kali manajer Anda membuka lowongan PMM. Sukarela menjalankan rencana 90 hari pertama untuk rekrutan berikutnya, meski Anda bukan manajer mereka. Bangun ototnya di atas jumlah tenaga orang lain sebelum itu menjadi tanggung jawab Anda.

Melatih adalah separuh yang lebih sulit. Memberi umpan balik yang mengena terdengar seperti keterampilan lunak sampai Anda menyaksikan seorang Senior PMM tercekat saat mengatakan kepada rekan "deck messaging Anda kurang rapat, ini yang akan saya pangkas." Anda akan melakukan percakapan itu 50 kali setahun sebagai Head. Latihlah sekarang, pada taruhan yang lebih rendah, dengan orang-orang yang bisa menerimanya.

Bercerita ke eksekutif

Seperti apa yang baik: Anda bisa memadatkan satu kuartal kerja PMM menjadi narasi 10 slide yang akan diingat CEO dalam rapat dewan, dan Anda bisa memilih satu angka yang penting dan membelanya.

Senior PMM menyukai deck peluncuran 40 slide. CEO membencinya. Pergeserannya brutal: Anda perlu tahu apa yang harus dipangkas, apa yang harus dijadikan pembuka, dan metrik mana yang rela Anda jadikan ukuran. "Kami memenangkan 14% lebih banyak transaksi kompetitif melawan di segmen tempat kami menerapkan positioning baru, pada sampel 80 transaksi" adalah kalimat Head of PMM. "Kami mengeksekusi peluncuran terintegrasi lintas enam kanal dengan X tayangan" adalah kalimat Senior PMM. Perbedaannya bukan kosakata, tapi disiplin tentang apa yang mendapat perhatian.

Langkah praktis: setiap kuartal, ambil tiga karya terbesar Anda dan paksa diri Anda menulis versi readout-CEO 10 slide. Tunjukkan ke seorang teman yang menjadi Head of PMM di tempat lain. Saksikan mereka memangkasnya menjadi enam. Lakukan lagi kuartal berikutnya.

Kemitraan produk

Seperti apa yang baik: Anda diundang ke rapat roadmap pada tahap spesifikasi, bukan tahap peluncuran, dan Anda tahu apa yang harus dilakukan dengan kursi itu.

Sebagian besar PMM ditarik tiga minggu sebelum peluncuran dan diminta "membuatnya mengena." Itu kursi yang kalah. Kapabilitasnya adalah memperoleh jalan ke hulu, ke momen ketika PM masih memutuskan apa yang akan dibangun, dan trade-off apa yang ada di meja. Anda memperoleh kursi itu dengan menjadi berguna lewat bukti pasar: data menang/kalah, teardown kompetitif, analisis kecocokan segmen, sinyal harga. Bukan pendapat.

Begitu Anda punya kursinya, kapabilitasnya adalah menggunakannya tanpa merembet ke pekerjaan PM. Anda di sana untuk membawa pasar ke dalam ruangan, bukan untuk mendesain ulang fiturnya. Head of PMM yang melakukan ini dengan baik membentuk roadmap. Head yang melakukannya dengan buruk dengan sopan tidak diundang lagi.

Lompatan kompensasi yang sebenarnya

Gaji pokok AS, B2B SaaS, perusahaan Series B-D. Ini rentang, bukan jaminan, dan geografi serta paket ekuitas Anda akan menggeser angkanya.

Dua hal yang perlu diperhatikan.

Pertama, lompatan dari Sr PMM ke Head adalah yang terbesar dalam tangga. Pokok saja bergerak $40-70K. Struktur bonus berubah. Hibah ekuitas berhenti menjadi simbolis. Gelar melompat ke director-atau-VP, yang memajemuk untuk sisa karier Anda karena setiap perekrut masa depan memulai percakapan dari sana.

Kedua, ini juga lompatan tempat kebanyakan orang macet. Langkah PMM-ke-Sr-PMM menghargai eksekusi: Anda lebih baik pada pekerjaan yang sama. Langkah Sr-PMM-ke-Head menghargai pekerjaan yang berbeda. Pasar tahu ini, dan memberi harga celah kapabilitas itu ke dalam lompatan kompensasi. Itulah sebabnya "lebih banyak peluncuran" tidak membuka angka berikutnya. Angkanya digerbang oleh keterampilan yang berbeda.

Jebakan lebih-banyak-peluncuran, diberi nama

Inilah cara paling bersih yang bisa saya ungkapkan.

Melakukan 14 peluncuran alih-alih 11 tidak membuat Anda dipromosikan. Yang membuatnya:

• Satu keputusan portofolio bernama yang Anda miliki. (Anda memutuskan apa yang diturunkan jenjangnya. Anda membelanya. Perusahaan mengeksekusi sesuai keputusan Anda dan Anda bisa menunjukkan apa yang terjadi.)
• Satu PMM yang Anda rekrut dan siapkan. (Bukan "membantu onboarding." Direkrut dan disiapkan. Mereka produktif karena pekerjaan yang Anda lakukan.)
• Satu narasi eksekutif yang diulang CEO dalam rapat dewan. (Atau kepada pelanggan. Atau kepada komunitas analis. Cerita Anda, di mulut mereka, di ruangan yang penting.)

Jika Anda bisa menunjuk ketiga hal itu dalam 12 bulan terakhir, Anda adalah kandidat Head of PMM, dan manajer Anda tahu itu, meski mereka belum mengatakannya. Jika tidak, Anda adalah Senior PMM dengan volume peluncuran tinggi, dan Anda akan terus mendapat "kamu luar biasa" selamanya.

Jebakannya nyata karena ia menyanjung. Manajer Anda tidak berbohong. Anda memang luar biasa, pada pekerjaan yang Anda miliki. Mereka hanya tak punya alasan untuk mempromosikan Anda keluar darinya.

Cara meminta percakapannya

Jangan bertanya "apakah saya siap untuk promosi." Itu menempatkan manajer Anda pada posisi di mana mereka harus memberi vonis, dan kebanyakan manajer akan berkelit.

Tanyakan pertanyaan yang berbeda. Inilah pembuka harfiah yang berhasil bagi saya dan bagi dua PMM yang saya latih melewati ini:

"Saya ingin membicarakan Head of PMM sebagai tujuan 12-18 bulan, bukan tujuan hari ini. Inilah celah antara Sr PMM dan Head menurut pandangan saya: prioritisasi portofolio, merekrut dan melatih dalam skala, dan bercerita tingkat eksekutif. Inilah posisi saya menurut saya pada masing-masing [beri penilaian jujur, bukan yang optimistis]. Yang paling ingin saya tutup dalam enam bulan ke depan adalah [pilih satu]. Bisakah Anda menjadi sponsor saya untuk itu, maksudnya, memberi saya proyek, jumlah tenaga, atau paparan yang membuat saya bisa membangunnya?"

Apa yang dilakukan ini:

1. Menamai kursinya, sehingga percakapannya konkret.
2. Membingkai celahnya, sehingga manajer Anda tidak melakukan pekerjaan diagnostiknya.
3. Meminta sponsor pada satu kapabilitas spesifik, yang merupakan sesuatu yang benar-benar bisa diiyakan manajer.

Sekarang, bagian jujurnya. Sekitar 60% dari waktu, jawabannya kembali sebagai "kita tidak punya jumlah tenaga untuk Head of PMM saat ini." Itu bukan penolakan terhadap Anda. Itu penolakan terhadap keberadaan kursinya.

Jika itu jawabannya, dorong sekali: "Paham. Jika jumlah tenaga terbuka dalam setahun ke depan, apa yang perlu Anda lihat dari saya untuk menjadikan saya kandidat internal yang jelas?" Dapatkan jawaban itu secara tertulis jika bisa. Lalu tanyakan: "Dan jika jumlah tenaga tidak terbuka, apakah Anda akan mendukung saya mencari ke luar ketika kursi yang tepat muncul?" Manajer yang baik berkata ya untuk keduanya. Manajer yang berkata tidak untuk keduanya sedang memberi tahu Anda sesuatu.

Bagaimana jika perusahaan Anda tidak punya kursi Head of PMM

Dua jalur. Keduanya sah.

Jalur A: ajukan kasus untuk menciptakan kursinya. Sketsa bagan organisasinya. Sebut tiga perekrutan pertama. Tunjukkan biayanya (terbebani penuh, bukan hanya pokok) terhadap kenaikan pendapatan atau pipeline yang akan Anda miliki. Bawa ke VP Pemasaran atau CMO Anda. Ini berhasil di perusahaan yang sedang bertumbuh menuju kebutuhan akan fungsinya tetapi belum memformalkannya: biasanya Series B-C, $20 juta-$80 juta ARR, dengan PMM masih melapor ke produk atau growth.

Jalur B: pergi ke perusahaan yang punya kursinya terbuka. Cari lowongan "Head of Product Marketing" atau "Director of Product Marketing" di perusahaan yang satu atau dua tahap di depan Anda. Ya, Anda akan menjadi orang baru. Ya, 90 hari pertama akan menyakitkan. Alternatifnya adalah menunggu tanpa batas waktu untuk kursi yang mungkin tak pernah ada di tempat Anda.

Yang tidak ingin Anda lakukan: berpura-pura Anda akan tumbuh menuju kursi yang tidak ada, pada lini waktu yang tak seorang pun berkomitmen padanya. Saya telah menyaksikan Senior PMM bertahan dua tahun ekstra atas janji itu dan berakhir persis di tempat mereka mulai, kecuali kini pasar menilai ulang mereka pada kompensasi Senior PMM karena itu saja yang pernah mereka pegang. Kursinya perlu ada di suatu tempat. Jika perusahaan Anda tidak mau menciptakannya, temukan yang sudah punya.

Keputusan 36 bulan

Inilah perhitungan penutupnya, secara gamblang.

Tahun 3: Anda seorang Senior PMM yang kuat. Kompensasi $160K pokok. Perekrut tertarik. Langkah Head of PMM ada di depan Anda.

Tahun 6: Jika Anda masih mengerjakan kerja peluncuran IC pada kompensasi Senior PMM, pasar tidak melihat "sabar dan setia." Pasar melihat "tidak melakukan lompatan berikutnya." Perekrut berhenti menelepon untuk peran Head dan mulai menelepon untuk lebih banyak peran Senior PMM, sering kali secara lateral. Plafon kompensasi Anda perlahan memampat, karena lompatan berikutnya tidak terjadi dan kursinya kini lebih sulit dimenangkan melawan PMM lima tahun lebih muda yang sedang dipromosikan ke dalamnya.

Jalurnya dibangun secara sengaja. Pilih satu dari empat kapabilitas. Habiskan enam bulan ke depan membuatnya nyata, bukan teoretis. Lakukan percakapan dengan skrip di atas. Jika kursinya ada, bekerjalah menuju ke sana. Jika tidak, temukan satu. Jangan menunggu tahun ketiga berlalu sambil berharap jebakannya berubah menjadi tangga.

Tidak akan, dan Anda sudah tahu itu, atau Anda tidak akan membaca sejauh ini.

Pelajari Lebih Lanjut

• Deskripsi Pekerjaan Product Marketing Manager
• 30/60/90 Hari Pertama Anda sebagai PMM Baru
• Sehari dalam Kehidupan Seorang PMM
• Kerangka Positioning & Messaging yang Benar-Benar Dipakai Penjualan