直販と間接販売：それぞれのモデルの仕組み

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月5日

何かを売る会社は、ほかのどんな問いよりも先に、1つの問いに答えなければなりません。誰が買い手と話し、注文を受けるのか。自社の社員が行うなら直販で、ほかの誰かが行うなら間接販売です。多くの会社は、結局その両方を行っており、興味深い判断は、仕事の分け方にあります。

本記事では、2つのモデルを定義し、それぞれの主なモーションを挙げて、並べて比較します。そのうえで、経済性を概念レベルで整理し、ハイブリッドモデルが生まれる経緯と、パートナーが自社製品を、自社が気にする価格で再販した瞬間に現れる法的な論点を取り上げます。ルート・ツー・マーケットの設計、つまりどのセグメントや地域をどのルートに割り当てるかは、チャネル戦略で扱っています。誰がパートナーに当たるのかは、チャネルパートナーとはで扱っています。ここでは、2つのモデルそのものに焦点を当てます。

2つのモデルの定義

直販とは、売り手自身の人材やシステムが、エンドユーザーとの取引の全体を担うことです。ベンダーが買い手を見つけ、提案し、交渉し、成約し、たいていは請求まで行います。ベンダーは、最初の接点から更新まで、顧客との関係を自分で握っています。

間接販売とは、ベンダーとエンドユーザーの間に独立した第三者が入り、販売の発見、成約、履行のいずれかに関わることです。その第三者は、製品を購入して再販することもあれば、手数料をもらって買い手を紹介することも、ストアフロントで製品をホストすることも、自社の何かに製品を組み込むこともあります。ベンダーは引き続き収益を得ますが、顧客との関係は、通常は売上の一部とともに、パートナーと分け合うことになります。

両者の境界は、会社や製品の規模ではなく、販売を握っているのが誰かにあります。ウェブサイトで売るスタートアップは直販です。卸売業者を通して売るグローバルなメーカーは間接販売です。ソフトウェア会社は、同じ日に、市場ごとに両方であることもできます。

1つ区別しておくと、多くの混乱を避けられます。間接販売はモデル、つまり収益が自社に届く経路です。チャネルは、それを担うパートナーの集まりです。「チャネルセールス」と言う場合は、たいていリセラーとディストリビューターを通じた間接販売を指し、チャネルセールスモデルの記事で詳しく扱っています。

直販のモーション

直接販売は、1つのものではありません。大半は、3つのモーションでカバーできます。

• フィールドセールス。 担当者が買い手と直接会うか、長期のアカウントプランを通じて対応します。複数の関係者が絡む、大きく複雑な案件、長いサイクル、そして重い交渉に向いています。担当者1人がカバーできるアカウントが少ないため、最もコストの高い売り方でもあります。
• インサイドセールス。 担当者は出張せず、電話、ビデオ、メールで仕事をします。フィールドの担当者より多くのアカウントと、短いサイクルを扱え、中規模の案件にインサイドのチームを使う会社も多くあります。
• セルフサーブとEコマース。 買い手は、ベンダー自身のウェブサイトやアプリで、営業担当者を介さずに、探し、評価し、支払います。低コストで拡大できますが、支援なしで買えるほど製品が単純な場合にしか成り立ちません。多くのソフトウェア会社は、ここから始め、案件が大きくなるにつれて営業チームを上に積み増します。

プロダクト主導と営業主導のアプローチは、1つの直販モデルの中で混ざり合うことがよくあります。無料ユーザーやトライアルユーザーは、利用状況のシグナルが現れた時点で、営業が育成します。ベンダーがあらゆる段階を握っているので、それでも直販です。

間接販売のモーション

間接販売にはバリエーションが多くあります。パートナーのタイプごとに、果たす役割が違うからです。それぞれを1行で見ていきます。詳細へのリンクも付けています。

• リセラーは、自社から購入してエンドユーザーに販売し、自社のマージンを乗せ、多くの場合は自社のサービスも加えます。ディストリビューターとリセラーの違いをご覧ください。
• ディストリビューターは、大量に購入し、在庫や契約を保持して、小規模なリセラーのネットワークに供給します。エンドユーザーごとの販売関係ではなく、リーチと物流を加える存在です。
• 紹介パートナーは、買い手を紹介し、案件が成約したときに報酬を受け取ります。販売そのものはベンダーが行います。アフィリエイトやリセラーとの比較は、紹介、アフィリエイト、リセラーの違いをご覧ください。
• マーケットプレイスは、プラットフォームが運営するストアフロントです。買い手はプラットフォーム経由で購入し、ベンダーはそこに掲載されます。ソフトウェアマーケットプレイスへの掲載をご覧ください。
• OEMパートナーは、自社製品を自社の製品に組み込み、自社の提供物として販売します。OEMパートナーシップをご覧ください。

ほかにも、購入に影響を与えるものの販売はしないコンサルティング会社のような役割があります。より広い顔ぶれは、パートナーエコシステムの記事で整理しています。

並べて比較

下の表は、選択を左右することの多い観点に沿って、2つのモデルを並べたものです。記載は典型的な傾向であり、保証ではありません。うまく運営されたパートナープログラムは、運営の拙い営業チームを、ほぼどの行でも上回ることができます。

2行は、もう一度見る価値があります。1つ目は顧客データです。パートナー経由でしか販売しないベンダーは、エンドユーザーが誰なのかを把握できなくなるおそれがあり、更新、アップセル、製品へのフィードバックが難しくなります。多くのプログラムは、ディールレジストレーション（案件登録）と、データ共有に関する契約条項で対処しています。2つ目はマネジメントの負荷です。パートナーは独自のインセンティブを持つ独立した事業体であり、パートナーインセンティブやチャネルコンフリクト（チャネル間の対立）といったテーマがそもそも存在するのは、そのためです。

概念レベルでの経済性

お金の問いは、たいていまずい立て方をされます。人々は「パートナーのマージン」と「ゼロ」を比べ、直接販売はただであるかのように扱います。そうではありません。正直な比較は、2つの異なるコスト構造の間で行うべきです。

直販は固定費の構造です。 案件が成約してもしなくても、給与、コミッション、採用、教育、ツール、マネジメントの費用を払います。新しいテリトリーでは、最初の1ドルが戻ってくる前に新たな投資が必要で、そのテリトリーがうまくいかなければ、投資の大半は回収できません。その代わり、1件ごとに価格をそのまま得て、顧客との関係もすべて自分で持てます。

間接販売は変動費の構造です。 何かが売れたときに、定価からの割引、コミッション、手数料の形でパートナーに支払います。パートナーが何も生み出さなければ、直接のマージンとしてはほとんど費用がかかりません。しかし、別の形で費用を払います。プログラムの運営、イネーブルメント、マーケティング支援、そしてパートナーとの関係を担う人材の時間です。

こう見ると、判断はいくつかの問いに集約されます。

1. 自力でキャパシティを築く余裕はあるか。 あるセグメントに届くのに50人の担当者が必要で、資金は5人分しかないなら、そこに届く方法はパートナーのネットワークしかありません。
2. そのセグメントに、そもそも人が必要か。 小さく単純な購入は、担当者を置くことが正当化されないかもしれず、その場合の選択肢は、パートナー、セルフサーブ、あるいは何もしないことです。
3. パートナーは販売以外に何を加えるか。 導入、教育、顧客のサポートまで行うパートナーは、そうでなければ自社で築かなければならない価値を提供しており、そのマージンの見え方が変わります。
4. 統制にどれだけの価値があるか。 やり取りの1つ1つがブランドを形づくるカテゴリーや、製品の説明が難しい場合には、統制を失うコストが、節約できたマージンを上回ることがあります。

数字についての注意を1つ。パートナーが売上の何パーセントを占める「べき」か、あるいは典型的なパートナーのマージンはどれくらいか、といった主張を目にするでしょう。しかし、業界や製品タイプによって大きく異なるため、単一のベンチマークが役立つことはまれです。自社で計算してください。直接の担当者のフルロードコスト、その担当者の現実的なアウトプット、そして同じ売上に対してパートナーに渡す実効マージン（プログラムの運営費を含む）です。そのうえで、セグメントごとに比較します。

ハイブリッドモデルと、会社がモデルを移る理由

多くの会社は、1つのモデルを永遠に選ぶわけではありません。よくあるパターンをいくつか挙げます。

• 大口アカウントは直販、ロングテールは間接販売。 戦略的な顧客には、専任の担当者がつきます。規模の小さい顧客は、担当者では採算が合わないため、パートナーまたはセルフサーブが担います。
• 本拠地の市場は直販、海外は間接販売。 現地とのつながり、言語、法的な立場を持つパートナーは、新しい子会社よりも速く、ある国を開拓できます。
• 製品は直販、サービスは間接販売。 ベンダーがライセンスを売り、導入パートナーがデリバリーを売ります。
• 顧客には直接販売し、パートナーはフルフィルメントやテクノロジーの層を担う。 ベンダーが販売を主導し、パートナーがコンポーネントや展開を提供します。

会社は、時間とともにモデルの間を移ることもあります。パートナーを加える典型的なきっかけは、直販チームがカバーできる限界に達したとき、拠点のない地域に進出するとき、あるいは買い手がすでに信頼しているパートナー経由での購入を求めると気づいたときです。仕事を社内に引き戻す典型的なきっかけは、顧客を握ってデータを共有しないパートナーがいる、パートナーの質のばらつきがブランドの問題を起こしている、あるセグメントが独自の営業チームを正当化できるほど大きくなった、といったものです。

どのハイブリッドでも難しいのは、重なりです。直販の担当者とパートナーが同じアカウントを狙うと、買い手には紛らわしい提案が届き、自社の人材同士が競合し始めます。通常の対処法は、どのセグメントや指名アカウントを誰が持つかについての明確なルール、案件の登録、そして案件を正しいルートに回した人が不利にならない報酬です。ルートの組み合わせについてのより広い考え方は、マルチチャネル成長戦略とパートナー主導の成長の記事をご覧ください。

重要なポイント：直販と間接販売

• 直販とは、ベンダー自身の人材やシステムがエンドユーザーに販売することで、間接販売とは、独立した第三者が販売の発見、成約、履行のいずれかに関わることです。
• 直販のコストは主に固定費（給与、ツール、マネジメント）で、間接販売のコストは主に変動費（パートナーへの割引、コミッション、手数料）にプログラム費用を加えたものです。
• 米国では、最高裁判所が2007年に、最低再販売価格の取り決めは当然違法ではなく、合理の原則で判断すると判示しました（Leegin v. PSKS）。
• EUでは、買い手の販売価格の設定を制限する垂直的合意は一括適用除外を失いますが、供給者は最高価格を課すことも、価格を推奨することもできます（規則2022/720、第4条(a)）。
• 垂直的合意に対するEUの適用除外は、供給者と買い手の市場シェアがそれぞれ30%以下にとどまる間だけ適用されます（規則2022/720、第3条）。

パートナー経由で販売するときの法的な論点

パートナーが自社製品を再販するようになると、競争法がモデルの一部になります。主に価格をめぐる論点です。これは論点の案内であって、法的助言ではありません。ルールは国によって異なり、時間とともに変わるため、条件を決める前に弁護士に相談してください。

米国における再販売価格維持。 再販売価格維持とは、供給者が、ディストリビューターやリセラーの請求する価格を決めることです。最高裁判所は、ほぼ1世紀にわたり、最低再販売価格を当然違法として扱ってきました。2007年のLeegin Creative Leather Products v. PSKSで、最高裁はその古いルールを覆し、垂直的な価格制限は合理の原則、つまり裁判所が事案の状況を比較衡量して判断するものだと判示しました。意見書は、この慣行には経済的な危険があるとも述べ、ある業界で何社のメーカーが採用しているかなど、裁判所が考慮できる要素を挙げています。つまり、米国でも最低再販売価格が自動的に適法になるわけではなく、州法や後の判例が独自の制限を加えることがあります。現在の状況は、弁護士に確認してください。

EUにおける再販売価格。 EUのアプローチは、表面上はより厳格です。欧州委員会規則(EU) 2022/720のもとでは、垂直的合意は通常、反競争的合意の禁止からの適用除外を受けます。しかし第4条(a)は、買い手の販売価格の決定を制限することを目的とする合意から、その恩恵を取り除きます。同じ条項は、供給者が最高販売価格を課すこと、または価格を推奨することの余地を残しています。ただし、いずれも圧力やインセンティブを通じて、固定価格や最低価格に当たらないことが条件です。同じ規則の第3条は、適用除外の条件として、供給者と買い手がそれぞれの関連市場で、30%以下の市場シェアにとどまることを求めています。

二重流通。 EUの規則は、ハイブリッドモデルの中心となる状況にも触れています。供給者が上流で販売しつつ、顧客にも直接販売し、自社のディストリビューターと競合する場合です。前文第12項は、こうした「二重流通」を、重大な制限がない限り適用除外とすると説明し、前文第13項は、その状況で供給者と買い手が交換できる情報を、合意の実施に直接関連し、生産または流通の改善に必要なものに限定しています。

営業側にとっての実務上の要点はこうです。推奨価格、最高価格、定価は通常のツールですが、パートナーに下限を守るよう圧力をかけたり、それを守ったことに報いたりすると、法的なリスクが始まります。パートナー契約の価格条項は、その点を踏まえて作成してください。

モデルの選び方

ほとんどのチームには、シンプルな手順が有効です。

1. 顧客から始める。 セグメントごとに、買い手がどう買いたいかを問います。セルフサーブか、営業担当者経由か、すでに使っているパートナー経由かです。
2. 各セグメントを直接担当するコストを見積もる。 コミッションだけでなく、担当者、マネージャー、ツールの費用全体を含めます。
3. パートナールートのコストを見積もる。 割引やコミッションに加え、パートナーの採用、オンボーディング、イネーブルメント、マネジメントの費用を含めます。
4. 値付けできないものを評価する。 メッセージの統制、顧客データの所有、新市場へのスピードは、表計算に載せにくくても重要です。
5. 範囲を絞って始め、測定する。 1つのセグメントまたは地域でパートナールートを試し、同じ指標で直販の結果と比べます。
6. ルールを書き出す。 どのルートがどのアカウントを持つか、重なりをどう解決するか、案件がルートをまたぐときに人がどう報酬を受けるかを明文化します。

モデルは、永続的なアイデンティティではありません。製品、市場、顧客が変わるにつれて、見直していく一連の判断です。

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