Bahasa Indonesia
Apa Itu Budaya Bisnis? Jenis, Model, dan Mengapa Penting
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Budaya bisnis, yang juga disebut budaya organisasi, adalah kumpulan nilai, keyakinan, dan aturan tak tertulis bersama yang membentuk cara orang dalam sebuah perusahaan benar-benar bekerja sama: bagaimana keputusan diambil, bagaimana umpan balik diterima, apa yang diberi penghargaan, dan apa yang dibiarkan pemimpin ketika lebih mudah berpaling.
Bagian terakhir itulah inti ceritanya. Halaman karier boleh saja menyatakan "kami menjunjung transparansi" sepanjang hari. Budaya yang sebenarnya muncul pada saat pertama kali seorang karyawan berkinerja tinggi menyembunyikan kesalahan, atau seorang manajer menahan kabar buruk selama seminggu, atau seseorang dipromosikan padahal ada rentetan keluhan tentang caranya memperlakukan staf junior. Budaya bukanlah poster di dinding. Budaya adalah pola perilaku yang terus berulang ketika tidak ada yang menilai penampilan.
Apa Sebenarnya Budaya Bisnis Itu
Setiap organisasi memiliki budaya, entah ada yang merancangnya atau tidak. Jika dibiarkan, budaya terbentuk seperti sedimen: karyawan awal mencontohkan perilaku tertentu, cerita tertentu diceritakan ulang, orang tertentu dipromosikan, dan masalah tertentu diam-diam ditoleransi. Beberapa tahun kemudian, pola-pola itu telah mengeras menjadi norma yang dibaca dan ditiru karyawan baru, sering kali tanpa ada yang menjelaskannya secara lisan.
Itu versi yang tidak disengaja. Versi yang disengaja memperlakukan budaya sebagai sistem dengan tuas: siapa yang direkrut, siapa yang dipromosikan, apa yang diukur, perilaku apa dari karyawan berkinerja tinggi yang dimaklumi, dan cerita apa yang disampaikan kepemimpinan tentang sejarah perusahaan sendiri. Tarik tuas-tuas itu secara konsisten dan budaya bergerak. Biarkan saja, dan lokakarya nilai sebanyak apa pun tidak akan mengubah apa yang sebenarnya dilakukan orang pada Selasa sore di bawah tekanan tenggat.
Budaya bisnis tidak sama dengan kepribadian perusahaan atau brand voice, meskipun ketiganya sering tertukar. Brand voice adalah bagaimana perusahaan terdengar di mata pelanggan. Budaya adalah bagaimana perusahaan benar-benar bersikap terhadap orang-orangnya sendiri, hal yang jauh lebih sulit dipalsukan dalam waktu lama.
Budaya Bisnis vs. Iklim vs. Nilai
Ketiga istilah ini sering dipakai bergantian, yang menimbulkan kebingungan nyata ketika seorang pemimpin mencoba mendiagnosis masalah. Ketiganya tidak sama, dan mencampuradukkannya biasanya berarti memperbaiki hal yang salah.
| Istilah | Apa yang sebenarnya diukur | Contoh |
|---|---|---|
| Budaya | Sistem nilai, keyakinan, dan aturan tak tertulis bersama yang dalam dan bergerak lambat, yang membentuk perilaku selama bertahun-tahun | "Di sini, tidak ada yang rilis pada hari Jumat, begitulah cara kami bekerja" |
| Iklim | Suasana dan persepsi permukaan yang sedang berlangsung tentang lingkungan kerja pada suatu saat | "Semangat kerja tegang sejak reorganisasi" |
| Nilai | Prinsip eksplisit yang diklaim dipegang oleh organisasi | "Customer obsession" yang tercetak di halaman karier atau slide all-hands |
Iklim adalah cuaca. Budaya adalah zona iklimnya. Sebuah perusahaan bisa melewati bulan yang berat (iklim buruk: PHK baru saja terjadi, semua orang tegang) tanpa budaya dasarnya (bagaimana keputusan diambil, bagaimana umpan balik mengalir, apa yang diberi penghargaan) benar-benar berubah. Dan sebuah perusahaan bisa memublikasikan nilai-nilai yang indah yang nyaris tidak berhubungan dengan budaya aslinya, hal yang biasanya justru dibongkar oleh survei keterlibatan karyawan.
Fakta Penting
- Hanya 20% karyawan AS yang sangat setuju bahwa mereka merasa terhubung dengan budaya organisasinya, meskipun sebagian besar pekerja mengatakan budaya menentukan apakah mereka bertahan. Sumber: Gallup
- Manajer menyumbang setidaknya 70% variasi skor keterlibatan tim di seluruh unit bisnis, artinya budaya di tingkat tim biasanya bergantung pada siapa yang mengelolanya. Sumber: Gallup
- Perusahaan di kuartil teratas Organizational Health Index milik McKinsey menghasilkan total imbal hasil pemegang saham kira-kira tiga kali lebih tinggi daripada perusahaan di kuartil terbawah. Sumber: McKinsey
- Karyawan di organisasi dengan tujuan yang kuat jauh lebih percaya diri terhadap pertumbuhan: 82% dibandingkan 48% di organisasi tanpa tujuan tersebut. Sumber: Deloitte Core Beliefs and Culture Survey
- 77% orang dewasa mengatakan mereka akan mempertimbangkan budaya perusahaan sebelum melamar pekerjaan, dan 56% mengatakan budaya lebih penting daripada gaji bagi kepuasan kerja. Sumber: Glassdoor
- Pekerja yang menilai budaya mereka baik atau sangat baik hampir empat kali lebih mungkin bertahan di perusahaannya, dan 83% mengatakan budaya itu memotivasi mereka bekerja berkualitas tinggi, dibandingkan 45% di budaya yang buruk. Sumber: SHRM
- Studi Project Aristotle milik Google selama dua tahun terhadap lebih dari 180 tim menemukan bahwa keamanan psikologis, konsep yang dipelopori Amy Edmondson dari Harvard, adalah faktor utama yang memisahkan tim berkinerja tertinggi dari yang lain. Sumber: Google re:Work
Tiga Level Budaya
Model psikolog organisasi Edgar Schein masih menjadi cara paling jelas untuk memahami mengapa budaya begitu sulit dilihat dan lebih sulit lagi diubah. Ia menggambarkan budaya sebagai tiga lapisan bersarang, dari yang paling terlihat hingga yang paling tersembunyi.
Artefak. Hal-hal yang dapat diamati langsung: tata letak kantor, ritual rapat, bahasa yang dipakai orang, struktur penilaian kinerja, metrik mana yang terpampang di dashboard yang dipantau semua orang. Artefak mudah dikenali dan mudah ditiru dari perusahaan lain, itulah sebabnya ia juga sinyal budaya sejati yang paling tidak andal. Bean bag dan denah kantor terbuka tidak membuat sebuah budaya menjadi kolaboratif.
Nilai yang dianut (espoused values). Apa yang dikatakan organisasi tentang keyakinannya: inovasi, integritas, fokus pada pelanggan, kerja sama tim. Kebanyakan perusahaan mencurahkan sebagian besar energi budayanya di sini, pada pernyataan nilai, deck onboarding, dan pidato all-hands. Nilai yang dianut itu penting, tetapi ia menggambarkan niat, bukan perilaku, dan setiap karyawan akhirnya menyadari kesenjangannya jika ada.
Asumsi dasar. Lapisan terdalam: keyakinan bawah sadar tentang cara dunia bekerja yang membentuk perilaku tanpa ada yang membicarakannya secara terbuka. "Pelanggan tidak bisa mengungkapkan apa yang sebenarnya mereka inginkan." "Manajer tidak bisa dipercaya memegang wewenang yang ambigu." "Konflik itu berbahaya, jadi redam saja." Asumsi-asumsi ini biasanya tak terlihat oleh orang yang memeganginya, karena terasa seperti fakta biasa, bukan keyakinan yang bisa saja keliru.
Kebanyakan upaya perubahan budaya gagal karena hanya menyentuh artefak dan nilai yang dianut (pernyataan misi baru, kantor baru) sementara asumsi dasar dan sistem yang memperkuatnya dibiarkan utuh.
Empat Jenis Budaya Organisasi
Organisasi yang berbeda membutuhkan budaya yang berbeda sesuai strateginya, dan tidak ada satu budaya "benar" yang tinggal dipasang. Competing Values Framework, yang dikembangkan oleh peneliti Kim Cameron dan Robert Quinn, memetakan budaya pada dua sumbu: fleksibilitas versus stabilitas, dan fokus internal versus fokus eksternal. Hasilnya adalah empat jenis yang mudah dikenali.
| Jenis budaya | Fokus utama | Wujudnya | Di mana biasanya cocok |
|---|---|---|---|
| Clan | Internal, fleksibel: kolaborasi dan rasa memiliki | Mentoring, kerja sama tim, nuansa kekeluargaan, keputusan lewat konsensus | Tim tahap awal, bisnis jasa yang padat orang |
| Adhocracy | Eksternal, fleksibel: inovasi dan pengambilan risiko | Eksperimen, iterasi cepat, toleransi terhadap kegagalan yang produktif | Startup berbasis produk, R&D, agensi kreatif |
| Market | Eksternal, stabil: hasil dan persaingan | Target agresif, akuntabilitas jelas, fokus pada pelanggan dan pesaing | Organisasi yang digerakkan penjualan, perusahaan yang sedang scaling mengejar pertumbuhan |
| Hierarchy | Internal, stabil: proses dan kendali | Prosedur terstandar, garis pelaporan jelas, keterprediksian | Industri teregulasi, manufaktur, tim operasi besar |
Kebanyakan perusahaan nyata adalah perpaduan, dengan satu jenis dominan dan jenis kedua muncul di fungsi tertentu. Perusahaan SaaS yang tumbuh cepat bisa menjalankan budaya adhocracy di tim produk dan budaya market di tim penjualan, dan itu normal. Masalah dimulai ketika budaya dominan berhenti sesuai dengan yang sebenarnya dibutuhkan strategi, misalnya ketika perusahaan yang membutuhkan eksekusi disiplin masih beroperasi seperti clan tahap awal.
Budaya Nasional vs. Perusahaan vs. Tim
Budaya bisnis bekerja pada tiga lapisan sekaligus, dan pemimpin yang hanya mengelola satu lapisan akan terkejut oleh dua lapisan lainnya.
Budaya nasional adalah seperangkat norma luas yang berubah lambat, yang cenderung dimiliki bersama oleh penduduk suatu negara terkait hierarki, gaya komunikasi, pengambilan keputusan, dan kepercayaan. Ia terbentuk selama beberapa generasi, jauh sebelum seseorang bergabung dengan perusahaan. Kami mengurai variasinya antarnegara, dengan riset Hofstede dan playbook praktis untuk memimpin lintas budaya, di bagaimana budaya bisnis berbeda di seluruh dunia dan dimensi budaya Hofstede dijelaskan. Karya Erin Meyer tentang membaca perbedaan ini di tingkat tim dibahas di The Culture Map, dijelaskan.
Budaya perusahaan adalah seperangkat nilai dan sistem yang lebih sempit dan dipilih, yang sengaja dibangun organisasi di atas budaya nasional apa pun yang dibawa karyawannya. Budaya perusahaan global harus bekerja bersama budaya nasional, bukan berpura-pura budaya nasional tidak ada, dengan menyesuaikan cara nilai dikomunikasikan dan diperkuat di tiap negara tanpa meninggalkan nilai itu sendiri.
Budaya tim adalah lapisan yang paling lokal dan sering kali paling kuat, karena dibentuk langsung oleh perilaku harian seorang manajer. Dua tim di perusahaan yang sama, dengan nilai yang dinyatakan sama dan tunjangan yang sama, bisa terasa sangat berbeda bergantung pada siapa yang memimpinnya. Di sinilah juga masalah budaya paling mudah terdeteksi sejak dini. Ketika sebuah tim menjadi diam dalam rapat dan berhenti menyampaikan kekhawatiran, itu jarang menjadi masalah seluruh perusahaan; biasanya berpangkal pada kebiasaan satu manajer, pola yang kami bahas di mengapa tim diam dalam rapat.
Mengapa Budaya Bisnis Penting
Budaya bukan topik lunak yang bersaing dengan strategi untuk mendapat perhatian. Ia salah satu prediktor paling jelas apakah sebuah strategi benar-benar dieksekusi, karena strategi dijalankan oleh orang-orang yang mengambil ribuan keputusan kecil tanpa pengawasan setiap hari, dan budayalah yang mengatur keputusan-keputusan itu ketika tidak ada kebijakan yang mencakup situasi spesifiknya.
Kaitan dengan kinerja paling jelas terlihat pada retensi dan kualitas eksekusi. Pekerja yang menilai budayanya baik atau sangat baik jauh lebih mungkin bertahan dan jauh lebih termotivasi bekerja berkualitas dibandingkan pekerja di budaya yang buruk, dan perusahaan dengan organisasi yang benar-benar sehat membukukan imbal hasil pemegang saham yang jauh lebih kuat daripada rekan-rekannya. Sebaliknya, budaya yang lemah muncul sebagai biaya senyap yang jarang diatribusikan dengan benar: quiet quitting, pengambilan keputusan yang lambat karena tidak ada yang cukup saling percaya untuk bergerak cepat, turnover yang sebenarnya bisa dihindari pada orang-orang yang paling tidak sanggup dilepas perusahaan, dan jurang yang melebar antara apa yang diumumkan pimpinan dan apa yang sebenarnya dialami garis depan.
Budaya juga bersifat majemuk. Tim yang cukup memercayai manajernya untuk mengungkap kabar buruk lebih awal menangkap masalah selagi masih kecil. Tim yang telah belajar bahwa diam lebih aman daripada bersuara akan membiarkan masalah yang sama membesar hingga menjadi kegagalan yang mahal dan terlihat. Efek majemuk itulah mengapa budaya, tidak seperti kampanye pemasaran, menjadi makin bernilai atau makin mahal semakin lama ia berjalan tanpa dikelola.
Bagaimana Pemimpin Sebenarnya Membentuk Budaya
Budaya terutama bukan masalah komunikasi, sehingga tidak diperbaiki dengan komunikasi yang lebih baik. Ini masalah sistem: siapa yang direkrut, siapa yang dipromosikan, apa yang diukur, perilaku apa dari karyawan berkinerja tinggi yang dimaklumi, dan apa yang dicontohkan pemimpin ketika akan lebih mudah untuk tidak melakukannya.
Diagnosis budaya yang sebenarnya sebelum mencoba mengubahnya. Lihat apa yang benar-benar terjadi, bukan apa yang dikatakan survei sebagai keinginan orang: siapa yang dipromosikan dan mengapa, apa yang dipelajari karyawan baru dalam sembilan puluh hari pertamanya tentang cara kerja yang sesungguhnya, apa yang ditoleransi dari karyawan terbaik Anda yang akan membuat orang lain dipecat.
Ubah sistemnya, bukan hanya pesannya. Jika nilai yang dinyatakan adalah kolaborasi tetapi penilaian kinerja hanya menghargai keluaran individu, sistem selalu menang. Memperbaiki budaya berarti memperbaiki kriteria kinerja, proses promosi, dan praktik pengakuan agar benar-benar memperkuat perilaku yang dikatakan diinginkan kepemimpinan. Arsitektur budaya membahas proses desain ulang sistem demi sistem ini secara mendalam, dan suksesi kepemimpinan membahas bagaimana kesinambungan budaya bergantung pada siapa yang dikembangkan menjadi peran kepemimpinan di masa depan.
Contohkan secara terlihat, terutama di bawah tekanan. Pemimpin adalah sinyal budaya paling nyaring di organisasi mana pun. Ketika perilaku pemimpin di bawah tekanan sesuai dengan nilai yang dinyatakan, perilaku itu menjadi templat kredibel yang ditiru semua orang. Ketika tidak sesuai, kesenjangan itulah yang menjadi pelajaran sesungguhnya bagi karyawan, apa pun yang tertulis di deck nilai.
Lindungi keamanan psikologis dengan sengaja. Tim yang anggotanya merasa aman menyampaikan kekhawatiran, mengakui kesalahan, atau menantang keputusan secara konsisten mengungguli tim yang tidak demikian, yang merupakan temuan inti di balik keamanan psikologis dan perilaku spesifik yang membangun kepadatan talenta dan keamanan psikologis secara bersamaan. Lihat arti kepemimpinan yang sebenarnya untuk bagaimana hal ini berkaitan dengan pengaruh versus otoritas secara lebih luas.
Perkakas berperan lebih kecil tetapi nyata di sini. Budaya hidup dalam keputusan dan sistem lebih daripada dalam perangkat lunak, tetapi sisi operasional budaya, yaitu onboarding yang konsisten, pengakuan yang terlihat, dan serah terima yang bersih antara HR dan bagian bisnis lainnya, lebih mudah dijalankan secara konsisten bila tidak tersebar di lima alat yang tidak terhubung. Itulah jenis konsistensi tak glamor yang dirancang untuk didukung oleh aplikasi People milik Rework (HRIS, absensi dan kehadiran, serta timesheet dalam satu platform), bukan pengganti pekerjaan kepemimpinan yang lebih berat di atasnya.
Langkah Selanjutnya
Artikel ini adalah fondasi bagi seluruh koleksi ini. Dari sini:
- Bagaimana budaya bisnis berbeda di seluruh dunia, untuk peta budaya nasional berbasis Hofstede dan playbook pemimpin untuk tim global
- Dimensi budaya Hofstede dijelaskan, untuk model enam dimensi lengkap di balik peta tersebut
- The Culture Map, dijelaskan, untuk kerangka Erin Meyer dalam membaca perbedaan komunikasi dan umpan balik antartim
- Mengapa tim diam dalam rapat, untuk pola spesifik yang dapat diperbaiki di balik kebanyakan tim yang mengaku "tidak ada masalah" padahal sebenarnya ada
Pertanyaan yang Sering Diajukan tentang Budaya Bisnis
Apa itu budaya bisnis dalam bahasa sederhana?
Budaya bisnis adalah kumpulan nilai, keyakinan, dan aturan tak tertulis bersama yang membentuk perilaku orang dalam sebuah perusahaan: bagaimana keputusan diambil, bagaimana umpan balik disampaikan, apa yang diberi penghargaan, dan apa yang diam-diam ditoleransi. Cara terbaik memahaminya adalah sebagai apa yang benar-benar dilakukan organisasi, bukan apa yang dikatakannya sebagai nilainya.
Apa perbedaan antara budaya bisnis dan budaya organisasi?
Tidak ada perbedaan yang berarti. "Budaya bisnis" dan "budaya organisasi" menggambarkan hal yang sama, yaitu norma perilaku bersama sebuah perusahaan, dan dipakai bergantian dalam riset maupun praktik. Sebagian penulis memakai "budaya korporat" sebagai sinonim ketiga untuk konsep yang sama.
Apa saja tiga level budaya organisasi?
Model Edgar Schein menggambarkan tiga lapisan: artefak (hal yang terlihat seperti tata letak kantor dan ritual), nilai yang dianut (apa yang dikatakan organisasi tentang keyakinannya), dan asumsi dasar (keyakinan bawah sadar yang sebenarnya menggerakkan perilaku). Perubahan budaya yang nyata menuntut kerja di lapisan asumsi dasar dan perilaku yang dijalankan, bukan hanya artefak yang terlihat.
Apa saja empat jenis budaya organisasi?
Competing Values Framework, yang dikembangkan oleh Kim Cameron dan Robert Quinn, mengidentifikasi empat jenis: clan (kolaboratif, berfokus internal), adhocracy (inovatif, berfokus eksternal), market (berorientasi hasil, berfokus eksternal), dan hierarchy (berorientasi proses, berfokus internal). Kebanyakan organisasi memadukan satu jenis dominan dengan satu jenis sekunder, bukan masuk rapi ke satu kuadran.
Apa bedanya budaya perusahaan dengan budaya nasional?
Budaya nasional adalah seperangkat norma luas yang cenderung dimiliki bersama oleh penduduk suatu negara, terbentuk selama beberapa generasi sebelum seseorang bergabung dengan perusahaan. Budaya perusahaan adalah seperangkat nilai dan sistem yang lebih sempit dan dipilih secara sengaja oleh organisasi, yang harus berjalan berdampingan dengan budaya nasional, bukan menimpanya, terutama untuk tim global.
Apakah budaya bisnis benar-benar memengaruhi kinerja keuangan?
Ya. Riset Organizational Health Index milik McKinsey menemukan bahwa perusahaan di kuartil teratas kesehatan organisasi menghasilkan total imbal hasil pemegang saham kira-kira tiga kali lipat perusahaan di kuartil terbawah, dan riset dari SHRM dan Gallup mengaitkan budaya yang kuat secara langsung dengan retensi, motivasi, dan keterlibatan yang lebih tinggi, yang semuanya tercermin pada kualitas eksekusi dan biaya.
Bisakah budaya diubah, atau tetap setelah terbentuk?
Budaya bisa diubah, tetapi hanya dengan mengubah sistem yang menghasilkannya (perekrutan, promosi, manajemen kinerja, apa yang ditoleransi dari karyawan berkinerja tinggi), bukan dengan mengubah komunikasi semata. Perubahan berarti pada level perilaku yang dijalankan biasanya memakan waktu bertahun-tahun dengan sistem yang konsisten dan selaras, bukan satu kampanye atau penyegaran nilai.
Apa cara tercepat merusak budaya yang kuat?
Menoleransi pelanggaran jelas terhadap nilai yang dinyatakan oleh karyawan berkinerja tinggi, terutama yang terlihat, merusak budaya lebih parah daripada hampir semua hal lain yang bisa dilakukan seorang pemimpin. Setiap karyawan memperhatikan apa yang terjadi pada saat itu dan memperbarui pemahamannya tentang apa yang sebenarnya dihargai organisasi, terlepas dari apa yang tertulis di pernyataan nilai.
Budaya bukan sebuah slide di deck onboarding. Budaya adalah hasil akumulasi dari setiap keputusan perekrutan, setiap promosi, setiap umpan balik yang diberikan atau ditahan, dan setiap kali pimpinan memilih berpaling alih-alih menangani masalah. Organisasi dengan budaya bisnis yang kuat tidak sampai di sana dengan membicarakan budaya lebih banyak daripada yang lain. Mereka sampai di sana dengan mengelola sistem yang menghasilkannya dengan ketelitian yang sama seperti yang mereka terapkan pada sistem yang menghasilkan pendapatan.
Co-Founder, Rework.com