Mengurus Subbudaya: Memimpin Perpaduan Tanpa Keseragaman

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Subbudaya ialah set norma, bahasa dan tingkah laku tersendiri yang terbentuk dalam kumpulan yang lebih kecil dalam sesebuah organisasi, biasanya pasukan, jabatan, fungsi atau pejabat, sementara budaya dominan organisasi yang lebih luas masih kekal. Setiap syarikat yang melebihi segelintir orang mempunyainya. Pasukan kejuruteraan bercakap dan bekerja secara berbeza daripada jualan. Pejabat Singapura beroperasi secara berbeza daripada pejabat di Chicago. Mengurus subbudaya dengan baik bermaksud membezakan perbezaan mana yang merupakan variasi sihat dan mana yang secara senyap bertentangan dengan syarikat, kemudian bertindak hanya terhadap jenis kedua.

Kebanyakan nasihat kepimpinan tentang "membina budaya yang kukuh" secara senyap menganggap syarikat hanya mempunyai satu budaya untuk dibina. Hakikatnya tidak begitu. Ia mempunyai budaya dominan, corak yang muncul pada pasukan kepimpinan dan dalam komunikasi rasmi, dan sekumpulan subbudaya yang terbentuk di mana sahaja orang menghabiskan kebanyakan jam bekerja bersama: pasukan, jabatan, pejabat serantau, kohort tempoh perkhidmatan bagi mereka yang menyertai pada tahun yang sama sukarnya. Mengabaikan struktur itu tidak menjadikannya hilang. Ia hanya bermakna pemimpin mengetahui jurang antara jabatan semasa krisis, bukan semasa kitaran perancangan biasa.

Mengapa Subbudaya Ialah Lalai, Bukan Pengecualian

Penyelidikan budaya organisasi sudah beberapa dekad menganggap subbudaya sebagai normal, bukan kegagalan budaya "sebenar" untuk berakar. Kertas kerja Harvard Business School yang sering dipetik tentang budaya kukuh dan subbudaya dalam organisasi dinamik berhujah bahawa subbudaya ialah hasil yang boleh diramal daripada pengkhususan: sebaik sahaja organisasi membesar melepasi saiz di mana semua orang bekerja bersemuka pada masalah yang sama, kumpulan membina norma tempatan yang dibentuk oleh kerja khusus mereka, pelanggan khusus mereka dan tekanan khusus mereka. Pasukan kewangan yang perlu menutup buku dengan tepat setiap bulan membina norma ketepatan dan semakan berganda yang berbeza daripada pasukan produk yang menghantar eksperimen setiap hari dan menganggap tekaan yang salah sebagai data.

Tiga peringkat budaya Schein memberi sebab asas mengapa ini berlaku. Nilai yang dianuti, yang dicetak pada dinding, biasanya dikongsi di seluruh syarikat. Andaian asas, kepercayaan tidak sedar tentang bagaimana kerja sebenarnya dilakukan, terbentuk secara tempatan, dalam kumpulan yang hidup dengan akibat harian cara kerja tertentu. Dua pasukan boleh membaca penyata nilai yang sama dan masih beroperasi atas andaian berbeza tentang berapa banyak risiko yang boleh diterima, sejauh mana langsung untuk tidak bersetuju dengan pengurus, atau berapa banyak dokumentasi yang dikira "siap". Jurang itu ialah subbudaya, sama ada ada yang menamakannya atau tidak.

Di Mana Subbudaya Terbentuk

Empat garis sesar yang sama muncul dalam hampir setiap organisasi, walaupun jarang secara berasingan:

Mengikut jabatan atau fungsi. Kejuruteraan, jualan, kewangan dan sokongan masing-masing membina norma yang dibentuk oleh apa yang sebenarnya diganjari oleh tugas mereka. Pasukan jualan yang dibayar mengikut kuota membina sifat segera dan mempromosi diri sebagai tingkah laku lalai. Pasukan kewangan yang dihukum kerana kesilapan membina sifat berhati-hati dan pengesahan sebagai tingkah laku lalai. Kedua-duanya tidak salah. Ia menyesuaikan diri dengan tugas yang berbeza.

Mengikut lokasi. Pejabat serantau menyerap budaya perniagaan kebangsaan sekelilingnya sama ada ibu pejabat bermaksud demikian atau tidak. Norma perniagaan tempatan yang hierarki boleh berada dalam keadaan tidak selesa di dalam syarikat yang menganut maklum balas yang rata dan langsung, menghasilkan subbudaya serantau yang, dari sudut ibu pejabat, kelihatan seperti orang luar biasa senyap dalam mesyuarat.

Mengikut tempoh perkhidmatan atau kohort. Orang yang menyertai semasa tempoh sukar tertentu, pemberhentian pekerja, pemergian pengasas, pelancaran yang teruk, sering membawa bacaan bersama tentang "bagaimana sebenarnya keadaan di sini" yang tidak pernah diserap oleh pekerja baharu dan tidak difahami sepenuhnya. Ini salah satu punca subbudaya yang lebih terlepas pandang: kohort "kami berjaya melaluinya" dalam syarikat yang sebaliknya sihat.

Mengikut pengurus. Inilah garis sesar yang paling kurang diberi perhatian oleh pemimpin. Penyelidikan Gallup tentang penglibatan pekerja mendapati bahawa pengurus individu menyumbang kira-kira 70% daripada varians antara pasukan paling terlibat dengan pasukan paling kurang terlibat dalam sesebuah syarikat, lebih daripada pampasan, peranan, atau budaya syarikat yang dinyatakan. Tabiat seorang pengurus, siapa yang dipuji, apa yang dibiarkan, cara menjalankan mesyuarat, boleh secara fungsian mencipta subbudaya bagi orang bawahannya tanpa mengira apa yang tertulis dalam buku panduan.

Tiga Jenis Subbudaya oleh Martin dan Siehl

Rangka kerja paling berguna untuk memutuskan apa yang perlu dilakukan terhadap sesuatu subbudaya datang daripada kertas Joanne Martin dan Caren Siehl pada 1983, "Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbiosis", yang mengelaskan subbudaya mengikut hubungannya dengan nilai budaya dominan dan bukan mengikut kedudukannya dalam carta organisasi.

Subbudaya Meningkatkan

Subbudaya meningkatkan menganuti nilai teras budaya dominan dengan lebih mendalam daripada seluruh organisasi yang lain. Jika syarikat menganut obsesi terhadap pelanggan, pasukan sokongan yang membina seluruh ritual tempatan untuk mencari punca setiap aduan sedang meningkatkan nilai itu, bukan menyimpang daripadanya. Subbudaya ini biasanya aset terbaik seorang pemimpin: ia membuktikan nilai itu berfungsi dalam praktik dan sering menghasilkan kajian kes dalaman serta penyokong yang menyebarkannya ke tempat lain. Kesilapan yang paling kerap dilakukan pemimpin terhadap subbudaya meningkatkan ialah cuba menyeragamkannya menjadi proses seluruh syarikat terlalu pantas, meratakan amalan khusus yang menjadikannya berkesan dalam konteks itu pada mulanya.

Subbudaya Ortogonal

Subbudaya ortogonal menerima nilai teras budaya dominan sambil turut menganuti set nilai tambahan yang berasingan, khusus kepada kerjanya sendiri, nilai yang tidak bercanggah dengan budaya dominan tetapi juga tidak diperoleh daripadanya. Pasukan perundangan atau pematuhan dalam syarikat permulaan yang bergerak pantas ialah contoh lazim: ia menerima sepenuhnya misi dan tumpuan pelanggan syarikat sambil turut beroperasi atas sistem nilai profesional selari, ketelitian dan penghindaran risiko, yang tidak dikongsi oleh seluruh syarikat dan tidak perlu dikongsi. Subbudaya ortogonal ialah majoriti normal dan sihat bagi subbudaya dalam mana-mana organisasi yang berfungsi. Tugas pemimpin di sini bukan menghapuskan perbezaan itu. Ia memastikan kumpulan ortogonal dan seluruh syarikat memahami mengapa pihak satu lagi beroperasi sedemikian, supaya "pematuhan itu perlahan" tidak mengeras menjadi rasa tidak puas hati seluruh syarikat yang tidak pernah diperiksa.

Budaya Tandingan

Budaya tandingan menganuti nilai yang secara langsung bertentangan dengan nilai teras budaya dominan. Kertas asal Martin dan Siehl menggunakan bahagian kejuruteraan John DeLorean dalam General Motors sebagai kes utama: DeLorean membina kumpulan dalam GM yang secara jelas menolak gaya keputusan berpusat dan didorong konsensus syarikat induk, lalu memilih keputusan kejuruteraan yang pantas dan didorong individu, satu penyongsangan nilai langsung yang dibenarkan berterusan dan berkembang oleh struktur GM yang terdesentralisasi pada ketika itu. Budaya tandingan tidak semestinya toksik. Kadangkala di situlah pembetulan yang diperlukan terhadap titik buta syarikat dieramkan, pasukan yang berkeras menghantar dengan pantas dalam syarikat yang terlalu terikat pada konsensus, atau pasukan yang berkeras menolak perjanjian buruk dalam syarikat yang mula mengejar hasil dengan apa jua kos. Tetapi budaya tandingan yang tidak diawasi dengan teliti, dan tidak diberi saluran sah untuk benar-benar mengubah tingkah laku budaya dominan, cenderung berakhir seperti kumpulan DeLorean: sebagai empayar berasingan yang akhirnya perlu dipisahkan atau ditutup.

Bila Perbezaan Itu Sihat dan Bila Ia Menghakis

Bukan setiap jurang antara norma sesebuah pasukan dengan budaya syarikat yang dinyatakan ialah masalah yang perlu diselesaikan. Ujiannya bukan sama ada subbudaya kelihatan berbeza. Ujiannya ialah sama ada perbezaan itu menyesuaikan diri dengan keadaan tempatan yang sebenar atau secara senyap menjejaskan sesuatu yang menjadi tunjang seluruh syarikat, seperti kepercayaan, keselamatan, atau keupayaan menggerakkan maklumat antara pasukan.

Jalan pintas yang berguna: perbezaan yang sihat menghasilkan cara yang berbeza, perbezaan yang menghakis menghasilkan perkara yang berbeza. Pasukan jualan serantau yang menjalankan semakan saluran paipnya secara berbeza daripada ibu pejabat ialah perbezaan cara. Pasukan jualan serantau yang secara senyap berhenti melaporkan risiko tawaran dengan jujur kerana pengurus tempatan menghukum berita buruk ialah perbezaan perkara, dan ia menghakis tanpa mengira betapa baiknya angka di permukaan.

Subbudaya Selepas Penggabungan atau Pemerolehan

Tiada tempat di mana pengurusan subbudaya diuji lebih keras dan lebih pantas daripada dalam penggabungan. Dua organisasi yang masing-masing mempunyai budaya dominan sendiri, subbudaya dalaman sendiri dan andaian yang tidak diperiksa sendiri diletakkan di bawah satu bumbung mengikut garis masa integrasi yang jarang mengambil kira semua itu.

Data tentang betapa kerapnya ini tersasar tidak hampir sekali. Tinjauan Mercer 2025 terhadap pemimpin integrasi selepas penutupan mendapati 67% meletakkan ketidakselarasan budaya sebagai halangan tunggal terbesar untuk merealisasikan sinergi perjanjian, mendahului integrasi IT, kehilangan pelanggan dan geseran kawal selia. Penyelidikan lebih luas Mercer tentang risiko budaya M&A secara berasingan mendapati bahawa isu budaya menyumbang kepada kira-kira 30% perjanjian yang langsung tidak mencapai sasaran kewangannya. Corak di sebalik kedua-dua angka itu biasanya sama: syarikat pemerolehan menganggap budaya sasaran sebagai sesuatu untuk diserap dan bukan sesuatu untuk difahami terlebih dahulu, dan apa yang kelihatan seperti satu pertembungan budaya di peringkat pimpinan rupa-rupanya sedozen pertembungan subbudaya yang lebih kecil di peringkat pasukan, kumpulan kejuruteraan dengan norma semakan kod yang sama sekali berbeza, pasukan sokongan dengan ambang eskalasi yang sama sekali berbeza, yang tiada siapa petakan sebelum hari pertama.

Mengurus ini dengan baik bermula dengan naluri yang sama yang berkesan untuk subbudaya dalaman: kenal pasti norma peringkat pasukan syarikat yang diperoleh yang mana meningkatkan (patut dilindungi malah dipelajari), yang mana ortogonal (tidak mengapa dibiarkan), dan yang mana benar-benar bercanggah dengan sesuatu yang tidak boleh dikompromi oleh syarikat gabungan. Memaksa setiap pasukan menggunakan proses pihak pemerolehan pada minggu pertama menganggap setiap subbudaya yang diperoleh sebagai budaya tandingan secara lalai, yang biasanya cara terpantas untuk kehilangan orang yang kepakarannya menjustifikasikan pemerolehan itu pada mulanya. Budaya dalam penggabungan dan pemerolehan merangkumi panduan integrasi yang lebih lengkap; lensa subbudaya di atas ialah langkah diagnostik yang patut berlaku sebelum semua itu.

Subbudaya dalam Pasukan Teragih dan Jarak Jauh

Pasukan teragih tidak mencipta subbudaya daripada ketiadaan. Ia menghapuskan mekanisme tidak formal, perbualan di lorong, makan tengah hari bersama, zon waktu yang sama, yang dahulu menyatukan semula subbudaya tanpa sesiapa menguruskan prosesnya dengan sengaja. Syarikat sepenuhnya jarak jauh boleh berakhir dengan satu subbudaya bagi setiap kelompok zon waktu, masing-masing membina normanya sendiri tentang masa tindak balas, adab mesyuarat dan apa yang dikira "segera", semata-mata kerana setiap kelompok menghabiskan kebanyakan jam bekerjanya hanya bersama dirinya sendiri.

Ini bertambah rumit apabila pasukan juga merentas sempadan. Pasukan teragih yang merangkumi beberapa negara mengurus subbudaya pada dua paksi sekali gus: garis sesar pasukan dan fungsi yang biasa, ditambah budaya kebangsaan yang menjadi latar setiap pejabat. Mengurus pasukan pelbagai budaya merangkumi lapisan budaya kebangsaan secara langsung; implikasi praktikal bagi pengurusan subbudaya ialah pemimpin teragih tidak boleh bergantung pada kedekatan fizikal untuk mengesan penyimpangan seperti pemimpin yang berada di satu tempat. Keterlihatan silang pasukan yang sengaja dijadualkan, tabiat dokumentasi bersama, keputusan yang direkodkan, penyegerakan silang kelompok yang kerap, mesti menggantikan perbualan di lorong yang dahulu melakukan kerja ini secara automatik. Budaya dalam pasukan jarak jauh dan hibrid merangkumi rentak operasi yang menghalang budaya dominan teragih daripada secara senyap berpecah menjadi budaya tempatan yang tidak diurus.

Garis Sesar Baharu: Subbudaya Pengguna AI lwn. Peragu AI

Satu pembahagian subbudaya yang lebih baharu muncul dalam organisasi yang tidak membinanya dengan sengaja: pasukan dan individu yang telah menerima pakai alat AI secara mendalam dalam kerja harian, dan mereka yang tidak, atau yang secara aktif tidak mempercayai peralihan itu. Ini wajar dinamakan secara jujur dan bukan dianggap sebagai pilihan alat yang remeh, kerana penyelidikan menunjukkan jurang itu sudah besar dan sebahagian besarnya tidak diurus.

Work Trend Index Microsoft 2026 mendapati kumpulan yang dinamakannya Frontier Professionals, pekerja yang penggunaan AI dan konteks organisasinya saling memperkukuh, membentuk kira-kira 19% tenaga kerja, dan bertingkah laku jelas berbeza daripada orang lain: mereka jauh lebih berkemungkinan bertukar fikiran tentang penambahbaikan proses dengan rakan sekerja (63% berbanding 32%), berkongsi petua dan pembelajaran AI (61% berbanding 36%), dan membincangkan piawaian kualiti bagi kerja dibantu AI (54% berbanding 29%). Itu bukan jurang kemahiran. Itu jurang subbudaya, kumpulan yang telah membina norma tempatannya sendiri mengenai cara kerja baharu sementara seluruh organisasi yang lain belum mengejar, dan sering tidak tahu pun apa norma kumpulan barisan hadapan itu.

Jika dibiarkan tidak diurus, jurang ini mempunyai nama dan kos yang nyata. Penyelidikan Global Human Capital Trends 2026 Deloitte tentang apa yang disebutnya "hutang budaya" mendapati 65% organisasi percaya budaya mereka memerlukan perubahan ketara kerana AI, manakala 34% mengatakan budaya sedia ada secara aktif menghalang matlamat AI mereka, dan secara berasingan mendapati hanya 5% eksekutif yang menggunakan AI dalam pembuatan keputusan mengatakan mereka menguruskan penggunaan itu dengan baik. Hutang budaya terkumpul dengan cara yang sama seperti hutang teknikal: secara senyap, dalam jurang antara apa yang sudah dilakukan oleh subbudaya yang cepat menerima pakai dengan apa yang telah dipersetujui oleh seluruh organisasi yang lain, sehingga jurang itu muncul sebagai masalah kepercayaan, masalah kualiti, atau kedua-duanya.

Pembingkaian jujur di sini ialah ini lebih dekat dengan subbudaya ortogonal daripada budaya tandingan, sekurang-kurangnya pada mulanya. Pengguna AI tidak menolak nilai teras syarikat dengan menggunakan alat baharu lebih pantas. Tetapi jurang penerimaan AI yang tidak diurus boleh menjadi masam menjadi sesuatu yang lebih hampir dengan budaya tandingan dalam kedua-dua arah: pengguna yang secara senyap berhenti mendedahkan penggunaan AI kerana pimpinan telah mengisyaratkan ketidaksetujuan, atau peragu yang berkeras menentang sebarang kerja dibantu AI kerana tiada siapa menetapkan piawaian jelas dan dikongsi tentang apa itu kerja dibantu AI yang baik. Hutang budaya AI merangkumi mekanik pengumpulan itu secara mendalam, dan pasukan manusia-ejen merangkumi apa yang berubah apabila sebahagian "rakan sepasukan" yang normanya perlu diurus bukan manusia sama sekali.

Tugas Pemimpin: Perpaduan Tanpa Keseragaman

Pengurusan subbudaya bukan diagnostik sekali sahaja. Ia disiplin berterusan yang dibina atas beberapa tabiat konkrit.

Namakan subbudaya itu dengan lantang. Pemimpin yang boleh menerangkan, secara khusus, bagaimana norma pasukan kewangan berbeza daripada pasukan produk, dan sebabnya, sudah mendahului kebanyakan orang. Menamakan subbudaya menghilangkan kuasanya untuk beroperasi tanpa diperiksa, sama ada ia sihat atau menghakis.

Kelaskan sebelum anda campur tangan. Tanya, bagi setiap jurang yang kelihatan: adakah ini meningkatkan nilai yang kita katakan kita anuti, ortogonal kepadanya, atau sebenarnya bertentangan dengannya? Subbudaya meningkatkan layak dilindungi dan sering layak dikaji serta disebarkan. Yang ortogonal layak dibiarkan, dengan terjemahan merentas jurang dan bukan tekanan untuk akur. Hanya budaya tandingan yang sebenar, yang menentang nilai teras dan bukan sekadar proses permukaan, memerlukan campur tangan langsung.

Lindungi beberapa perkara tidak boleh dirunding, dan hanya itu. Cara mengubah budaya organisasi terpakai terus di sini: semakin sedikit perkara yang pemimpin berkeras mesti sama di mana-mana, kejujuran, keselamatan, cara pelanggan dilayan, semakin berwibawa desakan itu, dan semakin luas ruang bagi setiap norma tempatan lain untuk menyesuaikan diri secara bijak dengan keadaan sebenar. Senarai panjang peraturan "cara kita buat di sini" yang melangkaui perkara tidak boleh dirunding itu hanya menghasilkan budaya tandingan daripada pasukan yang mempunyai sebab yang wajar untuk bekerja secara berbeza.

Bina saluran sebenar untuk maklumat melintasi garis subbudaya. Versi perbezaan yang menghakis merebak kerana berita buruk ditapis di sempadan subbudaya sebelum sampai kepada sesiapa yang boleh bertindak. Keselamatan psikologi dan kepercayaan bukan konsep abstrak di sini; ia mekanisme khusus yang menentukan sama ada pasukan dengan norma tempatan berbeza memberitahu pimpinan kebenaran tentang apa yang sebenarnya dihasilkan oleh norma itu.

Perhatikan peringkat pertumbuhan sebagai pencetus, bukan sekadar struktur. Menskalakan budaya dalam pertumbuhan pesat sering menjadi ketika subbudaya mula kelihatan, kerana syarikat 30 orang yang terasa seperti satu budaya menjadi, hampir semalaman, lima atau enam budaya peringkat pasukan sebaik sahaja jumlah pekerja melepasi ambang di mana pengasas tidak lagi dapat berada dalam setiap bilik. Itu bukan tanda sesuatu telah rosak. Itu detik yang boleh diramal apabila pengurusan subbudaya berhenti menjadi pilihan.

Tiada satu pun daripada ini memerlukan penghapusan perbezaan. Apa itu budaya perniagaan membuat hujah lebih luas bahawa budaya ialah corak apa yang sebenarnya diganjari dan dibiarkan, bukan satu ayat yang dibaca semua orang. Pemimpin yang mengurus subbudaya dengan baik sedang menjalankan sistem yang sama pada dua ketinggian sekali gus: set kecil perkara tidak boleh dirunding seluruh syarikat yang dipegang ketat di mana-mana, dan ruang amalan tempatan yang jauh lebih besar yang dipegang longgar, dengan sengaja, kerana ia disesuaikan dengan kerja yang tidak perlu dilakukan oleh seluruh syarikat yang lain.

Fakta Utama

• Kertas asas Martin dan Siehl pada 1983 mengelaskan subbudaya organisasi kepada tiga jenis mengikut hubungannya dengan nilai dominan: meningkatkan, ortogonal dan budaya tandingan. Sumber: Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbiosis, Semantic Scholar
• Penyelidikan Gallup mendapati bahawa pengurus individu menyumbang kira-kira 70% daripada varians antara pasukan paling terlibat dengan paling kurang terlibat dalam sesebuah syarikat, lebih daripada pampasan atau budaya syarikat yang dinyatakan. Sumber: Gallup Business Journal
• Tinjauan Mercer 2025 terhadap pemimpin integrasi selepas penutupan mendapati 67% meletakkan ketidakselarasan budaya sebagai halangan tunggal terbesar untuk merealisasikan sinergi penggabungan. Sumber: Mercer, Culture Risk in M&A
• Penyelidikan Global Human Capital Trends 2026 Deloitte mendapati 65% organisasi percaya budaya mereka memerlukan perubahan ketara kerana AI, dan 34% mengatakan budaya secara aktif menghalang matlamat AI mereka. Sumber: Deloitte, Dealing with AI's Cultural Debt
• Work Trend Index Microsoft 2026 mendapati "Frontier Professionals," kira-kira 19% tenaga kerja, jauh lebih berkemungkinan berbanding yang lain untuk bertukar fikiran tentang penambahbaikan proses (63% lwn. 32%) dan berkongsi petua AI dengan rakan sekerja (61% lwn. 36%). Sumber: Microsoft Work Trend Index 2026
• Kertas kerja Harvard Business School tentang subbudaya dalam organisasi dinamik berhujah bahawa subbudaya ialah hasil normal yang boleh diramal daripada pengkhususan organisasi, bukan tanda usaha membina budaya yang gagal. Sumber: Boisnier & Chatman, HBS

Aplikasi People Rework wujud untuk sisi operasi masalah ini: memberi pemimpin satu tempat untuk melihat penglibatan, orientasi dan corak pengurus merentas pasukan, supaya subbudaya yang menghakis muncul dalam data sebelum ia muncul dalam temu bual keluar. Ia tidak menggantikan pertimbangan di atas tentang perbezaan mana yang patut dilindungi dan mana yang patut dicabar. Ia hanya memastikan pemimpin mempunyai keterlihatan untuk membuat pertimbangan itu dengan sengaja, dan bukan selepas kejadian.

Mengurus subbudaya bukan tugas yang sama dengan membina "satu budaya". Ia tugas memutuskan, dengan sengaja dan berulang kali, perbezaan mana yang layak dilindungi dan mana yang layak dibincangkan secara langsung, kemudian mempunyai keterlihatan untuk membezakan keduanya sebelum krisis melakukannya untuk anda.