Cara Menskalakan Budaya dalam Syarikat yang Berkembang Pesat

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Menskalakan budaya syarikat bermakna mengekalkan nilai dan peraturan tidak bertulis anda utuh sementara bilangan pekerja, pejabat dan lapisan pengurusan berkembang lebih pantas daripada kemampuan mana-mana seorang untuk mencontohinya sendiri. Ia sukar kerana budaya tidak berskala dengan sendirinya. Ia mesti ditulis, diajar dan diajar semula dengan sengaja pada setiap saiz, atau ia akan hanyut menjadi apa sahaja yang kebetulan dibawa oleh pekerja terbaharu.

Kebanyakan pengasas tidak merancang untuk ini. Pada awalnya, budaya bukan program, ia seorang manusia: pengasas membuat keputusan, menerangkan alasannya dengan lantang, dan semua orang menyerapnya dengan memerhati. Itu berjalan dengan indah pada sepuluh orang dan mula tegang pada lima puluh. Menjelang tiga ratus, ia biasanya telah rosak dengan cara yang tidak disedari sesiapa sehingga seorang VP baharu bertanya mengapa dua pasukan menyelesaikan masalah yang sama dengan cara bertentangan dan mendapat dua jawapan yang sama yakin tetapi saling bercanggah.

Apa Maksud Menskalakan Budaya Sebenarnya

Menskalakan budaya tidak sama dengan melindunginya, dan menganggap keduanya serupa ialah tempat perkara ini biasanya tersasar. Melindungi budaya bermakna enggan mengubah apa-apa, memaksa tabiat pasukan sepuluh orang ke atas bahagian lapan ratus orang yang memerlukan tahap formaliti dan proses keputusan yang berbeza. Menskalakan budaya bermakna mengekalkan nilai asas yang konsisten sementara mekanisme yang menyampaikannya berubah sepenuhnya, daripada meja makan tengah hari pengasas kepada playbook bertulis, latihan pengurus dan onboarding yang disengajakan.

Seperti yang dihuraikan dalam apakah budaya perniagaan, budaya ialah corak tingkah laku yang berulang apabila tiada sesiapa menilai prestasi, bukan poster di dinding. Menskalakannya bermakna memastikan corak itu terus berulang dengan betul sebaik sahaja pengasas tidak lagi berada dalam bilik untuk mencontohinya, masalah yang jauh lebih mekanikal daripada yang diambil kira oleh kebanyakan pelan pertumbuhan.

Mengapa Budaya Cair Apabila Anda Berskala

Pencairan budaya bukan kehilangan suasana yang misteri. Ia akibat yang boleh diramal daripada tiga perkara yang berlaku bersama: bilangan hubungan yang boleh dikekalkan seseorang mencapai siling yang tegar, nisbah orang yang telah menghayati budaya kepada yang belum bertambah buruk dengan setiap pusingan pengambilan pukal, dan setiap lapisan pengurusan tambahan ialah satu lagi tempat isyarat boleh menjadi kacau.

Nombor Dunbar dan Had Kepercayaan Peribadi

Penyelidikan ahli antropologi Robin Dunbar mencadangkan bahawa manusia boleh mengekalkan dengan selesa kira-kira 150 hubungan sosial yang stabil, bilangan orang yang kedudukannya dalam dunia sosial anda benar-benar boleh anda jejaki. Dunbar mempertahankan angka itu selama tiga dekad terhadap tentangan akademik, dan versinya terus muncul dalam kumpulan pemburu-pengumpul, unit tentera, malah senarai kad Krismas.

Pengasas yang membina budaya melalui hubungan peribadi terbentur terus pada siling ini, sedar atau tidak. Di bawah kira-kira 150 orang, pengasas boleh mengenali nama semua orang dan membetulkan corak buruk dalam perbualan di lorong sebelum ia mengeras menjadi norma. Melepasi titik itu, tiada jam tambahan yang mengubah pengiraannya. Budaya yang dibina sepenuhnya atas kedekatan kehabisan jalan tepat pada saiz yang dianggap kebanyakan syarikat sebagai kejayaan awal.

Masalah Nisbah Pekerja Baharu

Pengambilan pantas mengubah siapa yang ada dalam bilik untuk mencontohi budaya. Pekerja startup bertahan secara median kira-kira dua tahun, berbanding kira-kira empat tahun merentasi ekonomi yang lebih luas, jadi syarikat yang berkembang pesat sentiasa mengisi semula tenaga kerjanya dengan orang yang belum menyerap apa-apa. Gandakan bilangan pekerja dalam setahun dan kira-kira separuh bangunan itu tiada di situ dua belas bulan lalu.

Orang yang menyerap budaya terus daripada pengasas cepat dilebihi bilangannya, dan pembawa yang dilebihi bilangan tidak dapat membetulkan penyimpangan seperti ketika mereka majoriti. Pekerja baharu juga bukan papan kosong. Mereka datang dengan tabiat daripada pekerjaan terakhir, dan tanpa daya tentangan yang disengajakan, tabiat itu mengisi kekosongan yang ditinggalkan pengasas yang terlalu tertekan.

Lebih Banyak Lapisan, Kurang Isyarat

Setiap lapisan pengurusan yang ditambah ialah satu lagi penghantaran semula isyarat, dan setiap penghantaran semula kehilangan kesetiaan, seperti mesej yang merosot menuruni rantaian panjang orang yang mengulanginya. Gallup mendapati purata bilangan orang yang melapor kepada seorang pengurus telah meningkat kepada kira-kira 12.1, naik hampir 50 peratus sejak 2013, jauh melepasi kira-kira lapan atau sembilan laporan langsung apabila penglibatan pengurus memuncak. Pengurus yang terbentang merentasi sedozen laporan langsung mempunyai kurang masa untuk menerangkan "mengapa" di sebalik sesuatu keputusan, tepat bahagian budaya yang tidak bertahan apabila dimampatkan. Susun tiga atau empat lapisan yang semakin menipis antara pengasas dan barisan hadapan, dan niat asal biasanya dipermudahkan, ditafsir semula atau secara senyap dibalikkan pada masa ia sampai.

Fakta Utama

• Penyelidikan Robin Dunbar meletakkan bilangan hubungan stabil yang boleh dikekalkan seseorang pada kira-kira 150, siling kognitif yang menghadkan sejauh mana penyampaian budaya berasaskan hubungan yang diterajui pengasas boleh berskala. Sumber: The Conversation
• 74% startup berpertumbuhan tinggi gagal sekurang-kurangnya sebahagiannya kerana penskalaan pramatang, menambah bilangan pekerja, perbelanjaan atau jejak mendahului model operasi yang telah disahkan. Sumber: Startup Genome
• Median tempoh jawatan di startup ialah kira-kira 2.0 tahun, berbanding kira-kira 4.2 tahun merentasi ekonomi AS yang lebih luas, bermakna syarikat yang berkembang pesat sentiasa mengisi semula tenaga kerjanya dengan orang yang belum menyerap budaya. Sumber: Carta
• Pekerja baharu yang melalui program onboarding berstruktur adalah 58% lebih berkemungkinan masih bersama syarikat selepas tiga tahun. Sumber: SHRM
• Purata laporan langsung bagi setiap pengurus telah meningkat kepada kira-kira 12.1, naik hampir 50% sejak 2013, jauh melepasi kira-kira 8 hingga 9 laporan apabila penglibatan pengurus cenderung memuncak. Sumber: Gallup
• Dek budaya Netflix 2009, salah satu percubaan terawal untuk mengkodifikasi budaya secara formal dan bukan menyerahkannya kepada osmosis, telah dilihat lebih 13 juta kali dan digelar "mungkin dokumen terpenting yang pernah keluar dari Lembah" oleh Sheryl Sandberg dari Meta. Sumber: Fast Company

Apabila Osmosis Pengasas Berhenti Berfungsi

"Osmosis pengasas" ialah nama yang berguna untuk cara tidak formal budaya merebak pada awalnya: pekerja baharu menyerap norma dengan memerhati pengasas membuat keputusan dan meniru apa yang diberi ganjaran berbanding apa yang mendapat pandangan tidak senang. Ia tidak berkos apa-apa dan berfungsi dengan sangat baik sehingga satu tahap, itulah sebabnya begitu sedikit pengasas menggantikannya sebelum ia gagal.

Kegagalan jarang berlaku dalam satu detik dramatik. Ia muncul sebagai pengurus yang tidak pernah berada dalam perbualan penubuhan membuat keputusan yang secara teknikal mengikut buku peraturan tetapi melanggar semangat di sebaliknya, kerana tiada sesiapa menerangkan semangat itu kepada mereka. Ia muncul sebagai dua pejabat yang membangunkan norma tidak serasi tentang cara mengendalikan perbezaan pendapat, satu terus terang, satu mengelak konflik, dengan kedua-dua pihak tidak sedar akan jurang itu sehingga projek merentas pasukan mendedahkannya. Dan ia muncul tepat dalam corak yang dibincangkan dalam mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat: pengurus yang tidak pernah bekerja rapat dengan pengasas secara senyap menghukum bantahan, dan tanpa rasa bersama "bukan begitu cara kita beroperasi di sini" untuk menangkapnya, tiada sesiapa berbuat demikian.

Osmosis bergantung pada kepercayaan yang dibina melalui hubungan langsung. Sebaik sahaja pengasas tidak dapat mempunyai hubungan itu dengan kebanyakan syarikat, kepercayaan mesti datang daripada sistem sebaliknya, hujah di sebalik cara membina kepercayaan di tempat kerja: konsistensi dan keadilan yang dapat diperhatikan orang walaupun daripada seseorang yang dasarnya tidak pernah mereka temui.

Cara Mengkodifikasi Budaya Sebelum Anda Memerlukannya

Penyelesaiannya bukan lebih banyak komunikasi. Ia menukarkan sesuatu yang dahulu hidup dalam fikiran dan tabiat harian seorang menjadi sesuatu yang bertulis, boleh diajar dan boleh diulang oleh orang yang tidak pernah berada dalam perbualan penubuhan.

Tulis Nilai dengan Tepat

Nilai yang kabur gagal tepat pada masa paling diperlukan, kerana "integriti" atau "kecemerlangan" tidak memberi pengurus yang tertekan apa-apa untuk bertindak pada saat yang tidak jelas. Cara mentakrifkan nilai syarikat yang benar-benar berkesan membincangkannya secara mendalam, tetapi versi ringkasnya: nilai yang boleh digunakan menyatakan pertukaran sebenar, yang mana satu daripada dua perkara baik menang apabila keduanya bertembung, dan tingkah laku yang kerananya anda sanggup kehilangan pekerja yang baik dan bukan membiarkannya berlalu.

Ini lebih penting apabila syarikat berkembang, kerana tiga tahap budaya organisasi Schein menerangkan sebabnya: pasukan penubuh berkongsi andaian mendalam yang tidak diucapkan tanpa membincangkannya, tetapi syarikat seribu orang yang datang daripada berpuluh-puluh latar belakang tidak boleh bergantung pada andaian yang tidak ditulis sesiapa. Apa yang dahulu jelas mesti menjadi eksplisit, kerana lapisan andaian asas yang menyatukan pasukan sepuluh orang belum wujud bagi seseorang yang menyertai bulan lepas.

Pendekatan Dek Budaya

Dek budaya Netflix 2009 ialah contoh paling jelas kodifikasi yang dilakukan dengan baik: pernyataan khusus, kadangkala tidak selesa, tentang pertukaran sebenar (membayar tertinggi pasaran dan bukan kenaikan purata, mengutamakan pasukan "sangat sejajar, berpasangan longgar" berbanding proses yang berat) dan bukan poster nilai generik. Ia berkesan kerana ia dibaca seperti penerangan jujur tentang cara syarikat itu sebenarnya beroperasi, termasuk kekurangannya.

Salin formatnya, bukan kandungannya, kerana jawapan Netflix dibina untuk perniagaan Netflix. Dek budaya sepatutnya dokumen hidup, dimiliki oleh kepimpinan dan disemak semula secara terbuka, menyatakan apa yang sebenarnya diberi ganjaran dan tidak akan ditoleransi syarikat, cukup konkrit untuk pengurus yang tidak pernah bertemu pengasas menggunakannya minggu depan.

Onboarding sebagai Mekanisme Penyampaian

Sebaik sahaja osmosis tidak lagi merangkumi kebanyakan syarikat, onboarding menjadi saluran utama untuk menyampaikan budaya, sebab itulah angka pengekalan di sekelilingnya begitu kukuh. Onboarding untuk budaya merangkumi mekanik 90 hari pertama, tetapi prinsipnya di sini ialah onboarding pada skala besar mesti melakukan tugas yang dahulu dilakukan kedekatan pengasas: menerangkan bukan sahaja apa peraturannya, tetapi mengapa ia wujud.

Melangkau ini kerana "kami bergerak terlalu pantas untuk memperlahankan langkah demi onboarding" ialah cara paling lazim syarikat pertumbuhan pesat kehilangan budaya yang cuba dilindunginya. Syarikat itu bukan terlalu pantas untuk onboarding. Ia sudah berhenti menyedari bahawa pengasas dahulu melakukan tugas ini sendiri, dan tiada sesiapa menggantikannya.

Ritual dan Pengurus Membawa Selebihnya

Ritual ialah mekanisme kecil berkos rendah yang terus menyampaikan budaya apabila pengasas tidak dapat berada di mana-mana: mesyuarat agung tempat kesilapan sebenar dibincangkan secara terbuka, log keputusan yang menunjukkan alasan di sebalik keputusan, saluran tempat perbezaan pendapat dibenarkan secara ketara. Tiada satu pun memerlukan kehadiran pengasas, itulah intinya. Surat berita "kejayaan sahaja" mengajar orang bahawa menyembunyikan berita buruk ialah norma; ritual yang bertahan apabila berskala menunjukkan tingkah laku sebenar.

Pengurus ialah separuh lagi. Melepasi saiz tempat pengasas boleh sampai kepada setiap pasukan, pengurus menjadi mekanisme budaya sampai ke barisan hadapan, sama ada baik atau buruk. Syarikat boleh mempunyai dek budaya yang ditulis dengan indah dan masih mempunyai kantung toksik di mana-mana pengurus tidak pernah dilatih untuk menerapkannya, kerana pekerja mengalami budaya melalui tingkah laku harian pengurus mereka jauh lebih daripada sebarang dokumen.

Peringkat demi Peringkat: Apa yang Berubah Apabila Anda Berskala

Budaya tidak gagal sekaligus. Ia beralih melalui peringkat yang agak boleh diramal, dan mekanisme yang berfungsi pada peringkat sebelumnya biasanya perkara pertama yang perlu diganti pada peringkat seterusnya.

Startup (kira-kira 1 hingga 50 orang). Budaya hampir sepenuhnya fungsi siapa pengasasnya dan apa yang mereka beri ganjaran secara ketara. Hanya sedikit keperluan untuk dokumentasi formal, tetapi inilah tetingkap untuk mula menulis alasan di sebalik keputusan penting, sebelum pengasas terlalu jauh daripada operasi harian untuk mengingati mengapa sesuatu peraturan wujud.

Scaleup (kira-kira 50 hingga 500 orang). Di sinilah pencairan bermula dengan sungguh-sungguh dan di sinilah kebanyakan kerja kodifikasi di atas perlu berlaku. Syarikat menambah lapisan pertama pengurusan pertengahan, membuka pejabat kedua atau kohort jauh, dan melepasi titik pengasas tidak lagi dapat mengadakan onboarding sendiri untuk setiap pekerja baharu. Nilai perlu ditulis di sini, bukan kemudian.

Enterprise (500+ orang). Kerja budaya kelihatan kurang seperti inspirasi dan lebih seperti pentadbiran sistem: latihan pengurus dalam volum besar, onboarding berstruktur, tinjauan penglibatan yang disegmenkan mengikut pasukan dan geografi, dan proses formal untuk mengemas kini dek budaya apabila perniagaan berubah. Pengaruh peribadi pengasas terhadap mana-mana pekerja kini hampir sifar, jadi sistem yang dibina semasa peringkat scaleup memikul pada dasarnya semua bebannya.

Realiti Subbudaya

Inilah bahagian yang dilangkau oleh kebanyakan nasihat budaya: syarikat sebesar ini tidak pernah lagi mempunyai satu budaya, dan memaksa satu ialah pertempuran yang kalah. Apa yang sebenarnya anda dapat, dan patut disasarkan, ialah set subbudaya, mengikut fungsi dan pejabat, berkongsi teras bersama sambil menyatakannya secara berbeza berdasarkan kerja. Kejuruteraan dan jualan kelihatan berbeza atas sebab yang baik; matlamatnya ialah nilai bersama dengan norma yang sesuai setempat, bukan tingkah laku yang serupa di mana-mana.

Budaya nasional lwn. syarikat lwn. pasukan menghuraikan sebabnya: budaya beroperasi dalam lapisan bersarang, dan lapisan pasukan, yang dikawal hampir sepenuhnya oleh sesiapa yang mengurusnya setiap hari, sering lebih berkuasa daripada apa sahaja yang dikatakan kepimpinan seluruh syarikat. Dua pasukan dengan buku panduan yang sama boleh terasa sama sekali berbeza bergantung pada siapa yang mengendalikan bilik.

Tindak balas praktikal bukan menghapuskan subbudaya. Ia mengukurnya supaya penyimpangan dikesan lebih awal dan bukan hanya muncul selepas ia menyebabkan kerosakan. Cara mengukur budaya syarikat dan budaya dan tinjauan penglibatan merangkumi pensegmenan keputusan mengikut pasukan dan pejabat untuk mengesan penyimpangan senyap. Apabila penyimpangan perlu dibetulkan dan bukan sekadar dipantau, cara mengubah budaya organisasi merangkumi kerja peringkat sistem yang benar-benar menggerakkannya, kerana pemesejan semata-mata tidak akan membetulkan subbudaya yang dibina sekitar apa yang ditoleransi seorang pengurus.

Budaya dalam Era AI

Pertumbuhan pesat sudah menegangkan sejauh mana budaya boleh bergerak daripada sumbernya. Menambah ejen AI ke dalam kerja harian meregangkan masalah itu lebih jauh lagi: tenaga kerja manusia yang lebih ramping bermakna lebih sedikit orang yang ada untuk menyerap budaya dengan cara lama, dan apa sahaja yang ditulis, atau dibiarkan tidak bertulis, menjadi satu-satunya perkara yang ada pada sistem AI untuk bekerja. Manusia menyerap nada dan keputusan pertimbangan sesebuah syarikat selama berbulan-bulan osmosis; aliran kerja yang dikendalikan AI hanya mencerminkan norma yang benar-benar didokumenkan seseorang.

Itu hujah sebenar untuk mengkodifikasi budaya lebih awal daripada yang dituntut oleh pertumbuhan semata-mata, bukan sebab untuk menganggapnya projek berasingan. Apakah budaya AI-native membincangkan dengan lebih mendalam bagaimana budaya berubah apabila sistem AI bekerja bersama orang setiap hari, tetapi benang merahnya sama dengan yang mengalir melalui artikel ini: budaya yang hanya wujud dalam fikiran seseorang tidak bertahan apabila berskala, manusia atau sebaliknya.

Langkah Seterusnya

• Cara mentakrifkan nilai syarikat yang benar-benar berkesan
• Onboarding untuk budaya
• Budaya nasional lwn. syarikat lwn. pasukan
• Cara mengubah budaya organisasi

Budaya dalam syarikat yang berkembang pesat tidak gagal kerana kepimpinan berhenti mengambil berat tentangnya. Ia gagal kerana mekanisme yang dahulu membawanya, kehadiran langsung pengasas, secara senyap berhenti sampai kepada kebanyakan syarikat sebelum sesiapa membina pengganti. Penyelesaiannya tidak glamor dan mesti datang awal: onboarding, ritual dan latihan pengurus yang membawa budaya apabila osmosis tidak lagi mampu. Letakkannya sebelum jurang antara budaya yang dinyatakan dengan yang dihayati menjadi terlalu lebar, kerana menutup jurang itu kemudian jauh lebih mahal daripada mengekalkannya sekarang.