Cara Membina Budaya dalam Pasukan Jarak Jauh dan Hibrid

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Budaya pasukan jarak jauh dan hibrid ialah set nilai bersama, kepercayaan dan norma tidak bertulis yang dibina secara sengaja oleh pasukan teragih, kerana pejabat tidak lagi melakukan kerja itu secara kebetulan. Dalam pasukan yang berada di satu lokasi, budaya tersebar melalui perbualan di lorong pejabat, mesyuarat yang terdengar dan bahasa badan yang tidak perlu dijadualkan sesiapa. Kerja jarak jauh menghapuskan lapisan persekitaran itu, jadi setiap bahagian budaya yang dahulunya terbentuk sendiri kini perlu direka.

Perbezaan itu penting kerana kebanyakan pemimpin masih mengurus budaya jarak jauh seolah-olah ia budaya pejabat tanpa perjalanan ulang-alik. Hakikatnya tidak begitu. Penyelesaian yang berkesan di pejabat bersama, iaitu pelan lantai terbuka, sembang di lorong, dan pengurus yang pandai membaca suasana, tidak boleh dipindahkan begitu sahaja. Artikel ini membincangkan mengapa budaya secara struktur lebih sukar dibina apabila pasukan bekerja dari jauh, apa yang rosak dahulu, amalan yang memulihkannya secara sengaja, ketegangan tambahan yang timbul dalam susunan hibrid, dan cara mengetahui sama ada semua itu berkesan.

Mengapa Budaya Lebih Sukar Dibina dalam Pasukan Jarak Jauh dan Hibrid

Dalam kebanyakan syarikat yang berada di satu lokasi, budaya sebenarnya tidak pernah "dibina". Ia terkumpul. Pekerja baharu memerhatikan cara pengurus mereka menangani tarikh akhir yang terlepas, menyedari siapa yang dipotong percakapannya dalam mesyuarat dan siapa yang tidak, menangkap hakikat bahawa suara paling lantang dalam bilik biasanya memenangi perdebatan, dan menyerap semuanya tanpa sekeping pun slaid pembentangan. Proses serapan itu mempunyai nama dalam penyelidikan organisasi: sosialisasi melalui pemerhatian. Ia pantas, percuma, dan hampir lenyap sepenuhnya sebaik sahaja pasukan tidak lagi berkongsi bilik fizikal.

Isyarat Persekitaran yang Lebih Sedikit

Pejabat menghasilkan aliran maklumat berterusan yang ringan dan tidak disedari sesiapa: siapa yang tertekan hari ini, siapa yang diam-diam menyampah dengan dua rakan sekerja, sama ada VP yang lalu tadi baru menerima berita baik atau buruk. Satu pun tidak kelihatan dalam panggilan video. Pekerja jarak jauh hanya menerima apa yang sengaja dihantar kepadanya, dalam mesej, e-mel atau mesyuarat berjadual. Segala yang bersifat persekitaran menjadi sesuatu yang perlu dipilih seseorang untuk disampaikan, dan orang yang sibuk secara lalai kurang berkomunikasi, bukan kerana berniat jahat tetapi kerana menulis sesuatu isyarat memerlukan lebih usaha daripada membiarkan orang lain menyerapnya dengan berada di dalam bilik.

Kurang Serapan, Lebih Penerangan

Masalah yang sama paling teruk menimpa pekerja baharu. Di pejabat, pekerja baharu mempelajari peraturan tidak bertulis, iaitu bagaimana keputusan sebenarnya dibuat berbanding cara carta organisasi mendakwa ia dibuat, dan apa maksud sebenar "segera", dengan memerhati selama beberapa minggu. Secara jarak jauh, tiada satu pun yang kelihatan secara lalai. Budaya tidak lagi sesuatu yang diserap pekerja baharu, sebaliknya sesuatu yang perlu diajar oleh pengurus secara jelas, perbualan demi perbualan, dan kebanyakan pengurus tidak pernah dilatih untuk berbuat demikian.

Penyelidikan Microsoft sendiri tentang perkara ini tidak lazim terus terangnya. Kajian 2021 terhadap lebih 61,000 pekerja Microsoft, yang diterbitkan dalam Nature Human Behaviour, mendapati kerja jarak jauh seluruh syarikat menjadikan rangkaian kerjasama dalaman lebih statik dan terasing: bahagian masa yang dihabiskan pekerja untuk bekerjasama merentas kumpulan berbeza menurun kira-kira 25% berbanding tahap sebelum pandemik, manakala hubungan dalam kumpulan sedia ada menjadi lebih padat. Orang tidak berhenti bercakap dengan pasukan mereka sendiri. Mereka berhenti terserempak dengan pasukan orang lain.

Fakta Utama

• Kajian Microsoft 2021 terhadap lebih 61,000 pekerja, yang diterbitkan dalam Nature Human Behaviour, mendapati kerja jarak jauh seluruh firma menjadikan rangkaian kerjasama lebih statik dan terasing, dengan masa kerjasama merentas kumpulan menurun kira-kira 25% berbanding tahap sebelum pandemik. Sumber: Nature Human Behaviour
• Dalam Work Trend Index 2022 Microsoft, 87% pekerja berkata mereka produktif di tempat kerja, manakala 85% pemimpin berkata peralihan kepada kerja hibrid menyukarkan mereka mempercayai bahawa pekerja benar-benar produktif, jurang yang digelar Microsoft sebagai productivity paranoia. Sumber: Microsoft Work Trend Index
• Pasukan hibrid yang mendokumenkan pelan kerjasama formal (bila perlu tersedia, bila mesyuarat diadakan, cara memberi isyarat masa fokus) 66% lebih berkemungkinan terlibat dan 29% kurang berkemungkinan mengalami burnout berbanding pasukan tanpa pelan sedemikian, namun hanya 21% pekerja hibrid pernah menerima sebarang latihan tentang cara bekerja sedemikian. Sumber: Gallup
• 75% pekerja jarak jauh melaporkan berasa berhubung dengan rakan sekerja, tetapi dalam kalangan yang tidak, sebab utama ialah tiada peluang untuk berhubung secara sosial (56%), tidak cukup berinteraksi dengan rakan sekerja (53%), dan tidak mengenali rakan sekerja secara peribadi (51%). Sumber: Buffer State of Remote Work 2023
• Kajian rawak terhadap 1,612 pekerja di sebuah firma besar tersenarai Nasdaq (NBER Working Paper 30292, Bloom, Han, dan Liang) mendapati kerja hibrid berstruktur, dua hari jarak jauh tetap seminggu, tidak memberi kesan yang boleh diukur terhadap penilaian prestasi atau kadar kenaikan pangkat berbanding bekerja di pejabat lima hari seminggu, sambil mengurangkan kadar pengurangan pekerja sebanyak 33%. Sumber: NBER

Apa yang Rosak Dahulu Apabila Pasukan Bekerja dari Jauh

Budaya tidak runtuh serta-merta apabila pasukan beralih ke kerja jarak jauh. Ia terhakis mengikut urutan yang agak boleh diramal, dan mengetahui urutan itu membantu pemimpin mengesan tanda amaran awal sebelum ia muncul sebagai perletakan jawatan.

Rasa Kekitaan

Rasa kekitaan biasanya mangsa pertama, dan ia hilang dengan senyap. Pekerja jarak jauh boleh menepati setiap tarikh akhir, hadir setiap mesyuarat, namun masih berasa seperti memerhati syarikat dari luar tingkap. Tiada siapa mengajaknya makan tengah hari kerana tiada makan tengah hari untuk dijemput, dan dia terlepas sembang dua minit sebelum mesyuarat yang sebenarnya membina hubungan, kerana kebanyakan panggilan video bermula dan tamat tepat pada masanya. Penyelidikan Buffer tentang perkara ini bermakna: pekerja yang berasa terputus hampir tidak pernah menyebut kerja sebenar sebagai puncanya. Mereka menyebut ketiadaan peluang untuk berhubung secara sosial, iaitu jurang struktur, bukan jurang peribadi.

Kepercayaan

Kepercayaan terhakis seterusnya, dan ia bergerak dua arah. Pengurus yang tidak dapat melihat seseorang bekerja mula mengisi kekosongan itu dengan kebimbangan, bukan bukti, dan inilah dinamik di sebalik dapatan productivity paranoia Microsoft: pekerja amat yakin mereka produktif, pemimpin amat meragukannya. Sementara itu pekerja kehilangan kepercayaan terhadap niat kepimpinan apabila komunikasi menjadi sunyi, apabila penyusunan semula organisasi diumumkan tanpa konteks, atau apabila pengurus yang dahulunya kelihatan di pejabat menjadi sekadar nama dalam jemputan kalendar. Kepercayaan yang dahulu diperkukuh oleh interaksi harian yang kecil kini hampir tiada pengukuhan persekitaran sama sekali, dan ini satu sebab mengapa keselamatan psikologi di tempat kerja memerlukan reka bentuk yang disengajakan sebaik sahaja pasukan tidak lagi berkongsi bilik.

Norma Tidak Formal

Peraturan tidak bertulis hilang paling akhir, tetapi paling sukar disedari, kerana tiada siapa tahu sesuatu norma wujud sehingga ia tidak lagi berfungsi. Di pejabat, "kami tidak menjadualkan mesyuarat selepas 4 petang pada hari Jumaat" atau "jika anda tidak bersetuju dengan sesuatu keputusan, katakan sebelum ia dilaksanakan, bukan dalam retrospektif" disampaikan dengan memerhati orang menguatkuasakannya secara langsung. Secara jarak jauh, norma itu sama ada ditulis atau ia diam-diam tidak lagi terpakai kepada sesiapa yang menyertai selepas pejabat ditutup. Budaya pasukan jarak jauh, dalam erti kata yang sangat harfiah, hanya sekuat apa yang para pengasas dan pekerja awalnya sudi dokumenkan. Selebihnya lenyap.

Cara Membina Budaya Kerja Jarak Jauh Secara Sengaja

Tiada satu pun daripada perkara di atas menentang kerja jarak jauh atau hibrid. Ia hujah untuk menganggap budaya sebagai sesuatu yang perlu direka bentuk, bukan sesuatu yang berlaku sendiri, kerana "berlaku sendiri" itulah yang berhenti berfungsi sebaik sahaja pejabat tiada.

Jadikan Ritual Disengajakan, Bukan Kebetulan

Setiap ritual pejabat yang "berlaku begitu sahaja" (sembang kopi hari Isnin, demo hujung sprint yang semua orang hadir, jenaka berulang yang bermula di lorong) perlu dicipta semula secara sengaja dalam persekitaran jarak jauh, atau ia tidak akan wujud. Itu tidak bermakna majlis santai maya yang diwajibkan, cara paling pantas menjadikan hubungan terasa seperti kerja rumah. Ia bermakna memilih dua atau tiga ritual yang membawa makna sebenar, mesyuarat semua pekerja mingguan yang pihak kepimpinan benar-benar menjawab soalan sukar, utas Jumaat yang membolehkan sesiapa sahaja berkongsi kejayaan, sesi "tanya apa sahaja" bergilir dengan pasukan berbeza setiap bulan, dan menjalankannya dengan cukup konsisten sehingga ia menjadi sesuatu yang dijangka orang, seperti lorong pejabat dahulu.

Tetapkan Norma Tak Segerak Dahulu

Pasukan jarak jauh yang cuba meniru budaya mesyuarat pejabat melalui panggilan video cepat mengalami burnout, kerana panggilan menuntut perhatian segerak yang sama seperti mesyuarat tanpa nilai persekitaran daripada berkongsi bilik. Tak segerak dahulu tidak bermakna tiada mesyuarat. Ia bermakna menjadikan kemas kini bertulis, tayangan rakaman, dan keputusan yang didokumenkan sebagai lalai untuk apa-apa yang tidak memerlukan perdebatan masa nyata, dan menyimpan masa langsung untuk apa yang benar-benar memerlukannya: percanggahan pendapat, kekaburan, dan pembinaan hubungan. Jika dilakukan dengan baik, kemas kini bertulis membawa lebih banyak konteks "apa yang sebenarnya berlaku" berbanding mesyuarat status yang tergesa-gesa.

Anggap Dokumentasi sebagai Artifak Budaya

Kebanyakan syarikat menganggap dokumentasi sebagai masalah pengurusan pengetahuan: di mana spesifikasi disimpan, di mana senarai semak onboarding. Dalam pasukan jarak jauh, dokumentasi juga artifak budaya, perkara paling hampir yang tinggal kepada serapan yang dahulunya diperoleh pekerja baharu dengan duduk berhampiran pekerja veteran. Log keputusan yang menerangkan bukan sahaja apa yang diputuskan tetapi mengapa, dan apa yang dibantah, mengajar pekerja baharu lebih banyak tentang cara syarikat benar-benar berfikir berbanding mana-mana dek nilai. Menulisnya sekali dengan betul menggantikan berbulan-bulan serapan persekitaran yang sebaliknya tidak akan diperoleh pekerja jarak jauh.

Reka Bentuk Hubungan yang Disengajakan

Lapisan sosial yang dahulunya berlaku percuma kini memerlukan bajet dan pemilik. Ia boleh berupa pertemuan bersemuka tahunan atau dua kali setahun yang wujud khusus untuk membina simpanan kepercayaan yang dihabiskan pasukan sepanjang berbulan-bulan panggilan video. Ia boleh lebih kecil: pasangan bergilir untuk panggilan 20 minit bukan kerja, saluran tempat orang berkongsi apa yang sebenarnya mereka kerjakan dalam bahasa mudah, rakan onboarding yang tugas tunggalnya pada bulan pertama ialah menjawab soalan yang pekerja baharu terlalu malu untuk tanya dalam saluran kumpulan. Mekanismenya kurang penting berbanding menganggap hubungan sebagai item belanjawan, bukan andaian. Membina budaya maklum balas berjalan atas logik yang sama: pertukaran berisiko rendah yang menjadikan orang selesa memberi maklum balas sukar di pejabat perlu dicipta secara jarak jauh, atau maklum balas kekal formal, jarang dan lewat.

Ketegangan Khusus Hibrid

Pasukan hibrid menghadapi set masalah tambahan yang tidak dialami pasukan sepenuhnya jarak jauh, kerana hibrid tidak menghapuskan pejabat, ia memecahkan pasukan merentas dua persekitaran budaya berbeza kemudian meminta semua orang berpura-pura mengalami pengalaman yang sama.

Bias Kedekatan

Bias kedekatan ialah kecenderungan menilai orang yang boleh anda lihat sebagai lebih produktif, komited dan layak dinaikkan pangkat berbanding orang yang tidak kelihatan, tanpa mengira hasil sebenar. Ia bukan kelemahan watak; ia jalan pintas kognitif yang terdokumen dengan baik, dan inilah yang muncul dalam data productivity paranoia Microsoft, apabila pemimpin meragui hasil kerja jarak jauh jauh lebih banyak daripada pekerja yang mengaku berlengah-lengah. Penyelesaiannya bukan meminta pengurus berusaha lebih gigih. Ia ialah membuang input jalan pintas itu: menilai berdasarkan hasil yang didokumenkan dan bukan jam yang kelihatan, menggilirkan siapa yang mendapat "masa lorong" bersama pihak kepimpinan dan bukan lalai kepada sesiapa yang ada di bangunan, dan mengaudit data kenaikan pangkat serta tugasan mencabar mengikut lokasi kerja secara berkala, kerana bias yang tidak diukur cenderung bertahan senyap selama bertahun-tahun.

Masalah Budaya Dua Peringkat

Jika tidak diurus, susunan hibrid cenderung menghasilkan dua budaya di bawah satu nama syarikat: budaya pejabat tempat hubungan terbentuk pantas dan peluang muncul dahulu, dan budaya jarak jauh yang menerima rakaman mesyuarat, keputusan yang diringkaskan, dan kitaran kenaikan pangkat selangkah di belakang. Penyelidikan NBER tentang kerja hibrid berstruktur ialah bukti paling jelas bahawa pemecahan ini pilihan reka bentuk, bukan sesuatu yang tidak dapat dielakkan. Apabila hibrid bermaksud dua hari jarak jauh tetap seminggu, dilaksanakan secara konsisten kepada semua orang, kadar kenaikan pangkat dan penilaian prestasi tidak menunjukkan sebarang jurang yang boleh diukur. Masalah dua peringkat muncul apabila hibrid bersifat ad hoc, apabila sebahagian orang diam-diam bekerja dari rumah bila-bila masa dan yang lain sentiasa di pejabat, kerana ketika itulah pejabat secara semula jadi menjadi ibu pejabat sebenar dan kerja jarak jauh menjadi bangunan tambahan. Struktur yang dilaksanakan sama rata ialah apa yang menghalang pemecahan itu daripada terbentuk.

Cara Mengukur Budaya Jarak Jauh dan Hibrid

Anda tidak boleh mengurus apa yang tidak diperiksa, dan budaya jarak jauh mudah diandaikan baik sehinggalah tinjauan penglibatan atau gelombang perletakan jawatan menunjukkan sebaliknya. Mekanik penuh audit budaya, tinjauan penglibatan, eNPS, dan menukar data kepada tindakan dibincangkan dalam cara mengukur budaya syarikat, tetapi tiga isyarat penting khusus untuk pasukan teragih. Jejaki penglibatan dan burnout mengikut lokasi dan sama ada pelan kerjasama wujud, kerana data Gallup menunjukkan pemboleh ubah tunggal itu menggerakkan penglibatan dua digit. Jejaki penyertaan mesyuarat untuk kesenyapan, kerana pekerja jarak jauh yang berhenti bersuara dalam panggilan menunjukkan tanda amaran yang sama seperti mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat, cuma lebih sukar dilihat melalui kisi jubin yang dibisukan. Dan jejaki hasil mengikut susunan kerja, kadar kenaikan pangkat, penilaian prestasi, akses kepada tugasan mencabar, secara berkala, kerana bias kedekatan hanya kekal tidak kelihatan apabila tiada siapa memerhatikan angka.

Budaya dalam Era AI: Ejen dalam Pasukan Teragih

Kerumitan terbaharu dalam budaya jarak jauh dan hibrid sama sekali bukan masalah lokasi. Bahagian yang semakin besar daripada "rakan sepasukan" dalam pasukan teragih bukan orang yang log masuk dari tempat lain, tetapi ejen AI yang merangka, menyelidik dan melaksanakan kerja secara tak segerak, pada bila-bila masa, dari mana-mana. Itu memanjangkan norma tak segerak dahulu di atas dengan cara yang nyata: pasukan jarak jauh sudah perlu belajar mempercayai kerja yang tidak dilihat dihasilkan, dan output ejen ialah versi paling ekstrem bagi perkara itu, tanpa panggilan video, tanpa nada suara, tanpa peluang membaca suasana sebelum memutuskan sama ada mempercayai hasilnya.

Kelebihannya ialah ejen sudah sesuai dengan rentak pasukan teragih, kerana mereka tidak peduli zon waktu atau siapa yang kebetulan berada di pejabat, yang membuang satu lapisan bias kedekatan dan bukan menambahnya. Risikonya berlaku sebaliknya: pasukan yang sudah bergelut dengan rasa kekitaan boleh terus hanyut jika serah terima tak segerak manusia-AI menggantikan interaksi manusia yang terhad dan bukan membebaskan orang untuk lebih banyak interaksi. Melakukannya dengan betul lebih menyerupai keputusan budaya yang eksplisit berbanding pelancaran alat: apa yang diserahkan kepada ejen, apa yang kekal dengan manusia kerana hubungan itu penting, dan siapa yang bertanggungjawab apabila output ejen ternyata salah. Frontier Firm dan kebangkitan agent boss membincangkan bagaimana struktur akauntabiliti itu terbentuk, dan hutang budaya AI membincangkan apa yang berlaku kepada simpanan kepercayaan pasukan teragih apabila keputusan itu dilangkau.

Langkah Seterusnya

Budaya jarak jauh dan hibrid ialah subset kepada soalan yang lebih besar: bagaimana pemimpin membentuk lapisan yang lebih dalam dalam budaya perniagaan secara sengaja dan bukan membiarkannya terbentuk secara kebetulan. Dari sini:

• Budaya nasional berbanding budaya syarikat dan pasukan, tentang bagaimana pasukan teragih menambah lapisan budaya nasional yang jarang perlu difikirkan pasukan di satu lokasi
• Mengurus pasukan pelbagai budaya, untuk buku panduan apabila pasukan teragih anda turut merentasi norma nasional dan komunikasi berbeza
• Keselamatan psikologi di tempat kerja, tentang tingkah laku khusus yang menjadikan selamat untuk bersuara apabila tiada siapa berkongsi bilik
• Apakah budaya AI-native, untuk gambaran lebih lengkap tentang bagaimana rakan sepasukan AI membentuk semula kepercayaan dan pemilikan dalam mana-mana pasukan, teragih atau tidak

Budaya dalam pasukan jarak jauh atau hibrid tidak akan terbina sendiri seperti di pejabat bersama, dan berpura-pura sebaliknya ialah cara pasukan teragih berakhir dengan dek nilai yang menggambarkan budaya yang tidak dialami sesiapa. Pasukan yang berjaya tidak menemui helah bijak untuk menggantikan lorong pejabat. Mereka menerima bahawa setiap isyarat yang dahulu dihantar oleh lorong itu kini perlu dihantar secara sengaja, dan mereka membina ritual, norma dan dokumentasi untuk menghantarnya secara konsisten.