Pengantaraan Merentas Fungsi: Penyelesaian Konflik Pasukan Kepimpinan

Mesyuarat Isnin itu telah menjadi ulangan. CRO dan CFO, pergaduhan yang sama, minggu keempat berturut-turut. CRO mahukan ramalan bawah ke atas: komitmen rep demi rep, liputan 1.4x, $14.2M untuk suku ini. CFO mahukan atas ke bawah: aktual suku sebelumnya, potongan 0.85x, $10.0M. Jurangnya ialah $4.2M. Dek lembaga pengarah dua minggu lewat. Perkemahan pelancaran jualan tidak dapat dirancang kerana tiada siapa yang tahu angkanya.

CEO menarik saya ke dalam 1:1 pada hari Rabu dan berkata lima patah perkataan yang tidak akan saya lupakan selama-lamanya: "Selesaikan ini. Saya tidak kisah macam mana."

Itulah momen saya berhenti menjadi orang yang mengambil nota dalam mesyuarat eksekutif dan mula menjadi orang yang memutuskan apa yang diputuskan. Bukan kerana saya berkelayakan untuk memilih metodologi ramalan yang betul. Saya tidak. Tetapi kerana tiada siapa lain dalam bangunan yang diletakkan secara struktur untuk mengantarakan antara dua VP tanpa kelihatan seperti permainan kuasa. Itulah kerja Chief of Staff. Selamat datang ke kerja sebenar.

Mengapa pengantaraan adalah kemahiran leverage tertinggi yang anda miliki

Setiap kemahiran CoS lain berganda. Jika anda hebat dalam menjalankan mesyuarat staf, anda menjimatkan tiga jam seminggu untuk pasukan kepimpinan. Jika anda hebat dalam menulis naratif lembaga pengarah, anda menjimatkan hujung minggu CEO. Itu adalah kemenangan linear.

Pengantaraan adalah berbeza. Lakukan dengan betul, dan anda menggandakan kepercayaan dengan tiga eksekutif serentak: CRO yang berasa didengari, CFO yang berasa didengari, dan CEO yang pagi Isnin tidak lagi dirampas. Lakukan dengan salah, dan anda menjadi "orang yang menyebelahi CRO," yang merupakan jenis label yang mengikuti anda ke peranan seterusnya. Tiada hasil neutral dalam konflik yang dirundingkan. Anda sama ada membina modal kerjaya dengan semua orang dalam bilik, atau anda menggunakannya.

Kebanyakan Chiefs of Staff yang saya bimbing meremehkan betapa kerap ini berlaku. Mereka fikir kerja mereka adalah irama operasi, susulan OKR, persediaan lembaga pengarah. Itu adalah artifak yang kelihatan. Kerja yang tidak kelihatan, kerja yang benar-benar dinilai oleh CEO, adalah sama ada pasukan kepimpinan boleh membuat keputusan tanpa CEO mengarbitrasi setiap pergaduhan.

Minda pengantara: penterjemah, bukan pembuat keputusan

Inilah peraturan yang mengambil masa lapan belas bulan untuk saya hayati: kerja anda adalah untuk menjadikan perselisihan itu boleh dibaca, bukan untuk menyelesaikannya.

Saat anda mula memperjuangkan hasil, anda berhenti berguna kepada kedua-dua pihak. CRO akan menghidunya. CFO akan menghidunya. Mereka berdua akan berhenti memberitahu anda kebenaran, yang bermakna anda kehilangan satu-satunya aset yang anda miliki: maklumat bersih dari kedua-dua bilik. Dan kemudian CEO kehilangan keyakinan pada bacaan anda, kerana setiap memo yang anda tulis mula kedengaran seperti hujah seorang VP dengan nota kaki.

Penterjemah bermaksud: saya boleh memberitahu anda apa yang sebenarnya dipercayai oleh CRO (bukan apa yang dia katakan dalam mesyuarat), apa yang sebenarnya dipercayai oleh CFO (bukan apa yang dia e-mel kepada CEO), dan di mana perselisihan sebenar berada. Saya tidak boleh memberitahu anda siapa yang betul. Saya bahkan tidak akan berpura-pura.

Ini kedengaran pasif. Bukan begitu. Mengemukakan perselisihan dengan bersih adalah lebih sukar daripada memihak kepada satu pihak. Memihak adalah latihan 30 minit. Memetakan di mana dua orang bijak benar-benar berbeza, dan mengapa mereka berbeza, memerlukan seminggu perbualan yang teliti dan memo pembingkaian yang tanpa belas kasihan. Kerjanya ada dalam diagnosis, bukan penghakiman.

Pertama kali saya menyampaikan kepada CEO dengan cadangan bukannya pembingkaian, dia mengembalikan memo itu dan berkata, "Saya ada CRO dan CFO. Saya tidak perlukan pendapat ketiga. Saya perlukan perselisihan itu dalam satu halaman." Maklum balas itu mengkonfigurasi semula cara saya berfikir tentang peranan itu.

Mengemukakan perselisihan sebenar: prinsip, data, atau personaliti?

Kebanyakan "pergaduhan strategi" antara VP sebenarnya adalah salah satu daripada tiga perkara yang berpakaian sebagai kostum strategi. Diagnosis yang mana satu sebelum anda menulis satu baris memo, kerana setiap satu memerlukan penyelesaian yang berbeza.

Prinsip. Dua pemimpin benar-benar berbeza pendapat tentang nilai atau pandangan dunia. CRO percaya syarikat harus agresif pada komitmen kerana budaya mengikuti ambisi. CFO percaya syarikat harus konservatif kerana kredibiliti dengan lembaga pengarah adalah parit jangka panjang. Kedua-duanya boleh dipertahankan. Tiada data yang menyelesaikan pergaduhan prinsip. Hanya CEO yang boleh.

Data. Dua pemimpin melihat angka yang berbeza dan tidak menyedarinya. Liputan 1.4x CRO mengandaikan produktiviti kohort SDR baru mencapai pelan Q2. Potongan 0.85x CFO mengandaikan ia tidak. Mereka sebenarnya tidak berselisih tentang ramalan. Mereka berselisih tentang input tersembunyi. Baiki input itu, perselisihan hilang. Ini adalah pergaduhan yang paling mudah untuk dirundingkan. Ia juga yang paling biasa. Kira-kira separuh daripada pergaduhan "berprinsip" yang saya lihat rupa-rupanya adalah masalah penjajaran data yang menyamar.

Personaliti. Dua pemimpin tidak mempercayai antara satu sama lain dan perdebatan strategi adalah proksi. CRO fikir CFO tidak menghormati Jualan. CFO fikir CRO licik dalam angka-angka. Sehingga anda membaiki itu, mereka akan bertengkar tentang setiap ramalan, setiap pelan pampasan, setiap wilayah. Tiada memo yang akan menyelesaikan pergaduhan personaliti. Anda sama ada membuat CEO menanganinya secara langsung dengan mereka berdua, atau anda menerima bahawa ini adalah cukai berterusan ke atas syarikat.

Soalan diagnostik yang saya lalui sebelum menulis memo:

1. Jika saya berikan kedua-duanya data yang sama, adakah mereka akan bersetuju tentang jawapannya? (Jika ya, ia adalah pergaduhan data.)
2. Jika mereka mempercayai antara satu sama lain sepenuhnya, adakah mereka masih akan berselisih? (Jika ya, ia adalah pergaduhan prinsip.)
3. Adakah mana-mana satu daripada mereka membawa kompetensi atau motif orang lain dalam 30 hari yang lalu? (Jika ya, terdapat lapisan personaliti di bawah apa sahaja yang lain sedang berlaku.)

Dalam pergaduhan ramalan, jawapan kepada soalan pertama adalah tidak, soalan kedua adalah ya. Prinsip. CRO benar-benar percaya pada komitmen sebagai budaya. CFO benar-benar percaya pada konservatisme sebagai kredibiliti. Itu bermaksud CEO perlu memutuskan. Yang bermaksud kerja saya adalah untuk memberi taklimat awal kepadanya sebelum mesyuarat, bukan semasa mesyuarat.

Penjajaran pra-mesyuarat: jangan kejutkan CEO

Ini adalah dosa besar dalam kerja CoS. Jika CEO anda masuk ke mesyuarat keputusan dan belajar sesuatu untuk kali pertama, anda telah gagal. Tidak kira betapa bagusnya memo pembingkaian anda. Tidak kira bahawa anda betul. CEO perlu kelihatan bersedia di hadapan dua VP, dan kerja anda adalah memastikan itu tidak pernah dipersoalkan.

Taklimat awal 24-hingga-48-jam adalah tidak boleh ditawar. Inilah skrip yang saya gunakan, dan telah saya gunakan untuk empat CEO:

"Saya ingin membawa anda melalui di mana CRO dan CFO sebenarnya berada tentang metodologi ramalan sebelum mesyuarat Isnin. Saya tidak meminta anda membuat keputusan hari ini. Saya mahu anda tahu apa yang masing-masing akan hujahkan, di mana saya fikir perselisihan sebenar berada, dan tiga pilihan yang saya rancang untuk letakkan di hadapan anda. Jika anda mahu bertindak balas awal kepada mana-mana daripadanya, inilah masanya."

Tiga perkara yang dilakukan oleh skrip ini. Ia memberi isyarat bahawa anda tidak meminta keputusan di koridor, yang menurunkan pertahanan CEO. Ia membingkaikan perselisihan sebagai sesuatu yang telah anda petakan, yang mendapat kepercayaan. Dan ia memberi CEO peluang untuk berkata, "sebenarnya, saya sudah tahu saya tidak akan memilih pilihan C, buangnya," yang menyelamatkan anda daripada meletakkan pilihan yang mati dalam memo dan kelihatan tidak rajin.

Jika CEO berkata "baik, putuskan sendiri," itu adalah isyarat. Sama ada perselisihan itu tidak cukup penting untuk dia terlibat (jarang), atau dia menguji sama ada anda akan menolak balik. Jawapan yang betul biasanya: "Saya boleh mencadangkan, tetapi saya lebih suka anda yang membuat keputusan. Kedua-dua VP perlu merasakan keputusan itu datang dari anda, atau yang kalah akan menghabiskan suku seterusnya untuk mempertikaikannya." Ayat itu telah menyelamatkan saya dari sekurang-kurangnya empat eskalasi yang buruk.

Memo pembingkaian: 3 pilihan, cadangan, mengapa

Memo pembingkaian adalah artifak yang melakukan 80% kerja pengantaraan. Ia juga tempat kebanyakan Chiefs of Staff menjatuhkan diri. Dua mod kegagalan: ia menjadi dek enam halaman yang tidak dibaca oleh sesiapa, atau ia menjadi penggulungan peguam untuk satu pihak.

Templat yang saya gunakan dan pinjam selama bertahun-tahun:

KEPUTUSAN: [Satu ayat. Soalan sebenar yang memerlukan ya/tidak/pilih satu.]

KONTEKS: [Maksimum tiga ayat. Mengapa ini penting sekarang dan apa yang menghalang.]

DI MANA PERSELISIHAN BERADA:
[Dua ayat. Prinsip, data, atau personaliti. Jujur.]

PILIHAN A. [Laluan pilihan CRO]
- Apa adanya: [Satu ayat]
- Mengapa CRO mahukan itu: [Dua ayat, dalam suara CRO, hujah terkuat]
- Risiko: [Dua ayat, jujur]

PILIHAN B. [Laluan pilihan CFO]
- Apa adanya: [Satu ayat]
- Mengapa CFO mahukan itu: [Dua ayat, dalam suara CFO, hujah terkuat]
- Risiko: [Dua ayat, jujur]

PILIHAN C. [Kompromi atau laluan ketiga]
- Apa adanya: [Satu ayat]
- Mengapa ia mungkin berjaya: [Dua ayat]
- Risiko: [Dua ayat]

CADANGAN: [Jika diminta. Jika tidak: "Tiada cadangan. Ini adalah keputusan CEO antara A dan B."]

LANGKAH SETERUSNYA: [Siapa yang memutuskan, bila, siapa yang memberitahu pasukan.]

Satu halaman. Jika tumpah ke halaman kedua, anda belum selesai berfikir. Disiplin had halaman itulah yang memaksa anda mencari perselisihan sebenar.

Bahagian "hujah terkuat" penting. Jika penerangan Pilihan A anda terasa seperti CFO yang akan menulis tentang CRO, CRO akan mengetahui dalam tiga puluh saat. Kedua-dua VP akan mendapat memo ini atau mendengarnya dirujuk. Kedua-duanya perlu merasakan kedudukan mereka diwakili dengan kekuatan penuh. Jika anda tidak dapat menulis hujah CRO dengan begitu baik sehingga CRO akan meluluskannya, pergi bercakap dengan CRO lagi. Anda belum selesai melakukan kerja.

Cadangan adalah pilihan, dan itu adalah sengaja. Dalam pergaduhan prinsip, saya tidak mencadangkan. Dalam pergaduhan data, saya hampir selalu mencadangkan, kerana data menyelesaikan soalan dan berkata "saya cadangkan Pilihan A kerana andaian kohort SDR baru adalah dalam pelan" hanyalah melakukan matematik. Dalam pergaduhan personaliti, jangan sekali-kali mencadangkan. Mencadangkan dalam pergaduhan personaliti menjadikan anda peserta.

Bila untuk eskalasikan kepada CEO berbanding putuskan antara mereka

Kebanyakan Chiefs of Staff menyampaikan terlalu awal atau terlalu lewat. Kedua-duanya adalah had kerjaya. Ujian empat soalan yang saya jalankan:

1. Adakah ini boleh diterbalikkan? Jika keputusan boleh diterbalikkan dalam satu suku pada kos yang rendah, anda boleh memutuskannya sendiri dan beritahu CEO selepas itu. Jika ia adalah pemotongan bajet, perubahan organisasi, atau apa sahaja yang menyentuh headcount, sampaikan.
2. Adakah ia memerlukan keputusan nilai yang belum dibuat oleh CEO? Jika syarikat tidak pernah memutuskan sama ada hendak agresif atau konservatif pada ramalan, anda tidak boleh memutuskan itu. Sampaikan.
3. Adakah yang kalah akan menerima keputusan anda? Jika kedua-dua VP cukup mempercayai anda untuk menerima keputusan dari anda, putuskan. Jika mana-mana satu akan keluar dan mempertikaikannya dengan CEO sejam kemudian, sampaikan. Melangkau eskalasi menjadikan anda kelihatan melampaui batas.
4. Adakah CEO mahu terlibat? Sesetengah CEO mahukan setiap perselisihan kepimpinan di meja mereka. Yang lain mahukan CoS menyaring dengan ketat. Ketahui yang mana satu yang anda miliki. Taklimat awal adalah tempat anda mengetahuinya.

Jika jawapannya boleh diterbalikkan, tiada keputusan nilai diperlukan, kedua-dua VP akan menerima bacaan anda, dan CEO tidak perlu terlibat: putuskan. Tulis memo, tanggung tekanan, teruskan. Apa sahaja yang lain, sampaikan.

Kali pertama saya menyampaikan terlalu awal, CEO memberitahu saya, "Saya mengambil anda supaya saya tidak perlu memutuskan perkara seperti ini." Kali pertama saya menyampaikan terlalu lewat, CEO memberitahu saya, "Saya tidak mahu tahu tentang ini daripada CFO." Kedua-dua pelajaran datang dalam tahun yang sama. Ujian empat soalan adalah apa yang lahir daripada dua bekas luka itu.

Komunikasi pasca-keputusan: membuat yang kalah berasa utuh

Keputusan dibuat. Satu VP mendapat apa yang diingininya. Yang satu lagi tidak. Jika anda tidak menjalankan taklimat susulan yang disengajakan dengan yang kalah dalam masa 24 jam, anda akan membayar untuk itu pada keputusan seterusnya, dan yang berikutnya.

Skrip taklimat VP yang kalah:

"Saya ingin datang jumpa anda sebelum akhir hari. Saya tahu keputusan itu tidak memihak kepada anda. Saya ingin anda tahu bahawa memo itu mewakili kedudukan anda sepenuhnya, CEO membacanya dengan teliti, dan keputusan itu diambil berdasarkan [prinsip / titik data / keutamaan strategik]. Ia bukan kerana hujah anda lemah. Ia kerana syarikat membuat keputusan yang berbeza tentang [X]. Apa yang anda perlukan daripada saya dalam pelancaran supaya anda tidak tersekat mempertahankan keputusan yang tidak anda buat?"

Tiga perkara yang dilakukan ini. Ia memberitahu VP bahawa kedudukan mereka diwakili dengan jujur, yang melindungi hubungan anda. Ia memisahkan "anda kalah" daripada "anda salah," yang melindungi kredibiliti mereka dengan pasukan mereka. Dan ia menawarkan mereka bantuan dalam pelancaran, yang menjadikan perselisihan seterusnya lebih mudah dirundingkan kerana VP tahu anda akan berpihak kepada mereka walaupun keputusan tidak memihak kepada mereka.

Langkau taklimat dan VP mula melihat anda sebagai penguatkuasa CEO bukannya pengantara neutral. Apabila persepsi itu berlaku, setiap memo yang anda tulis dibaca dengan syak wasangka. Anda tidak boleh mengantarakan dari kedudukan itu.

Perangkap "mereka akan selesaikan sendiri"

Ayat paling mahal dalam operasi eksekutif adalah "mereka akan selesaikan sendiri." Pemimpin kanan menetapkannya secara lalai kerana ia kedengaran matang, kurang drama, mempercayai pasukan. Ia bukan mana-mana daripada perkara tersebut. Ia hampir selalu merupakan pelepasan tanggungjawab yang berpakaian sebagai kostum bapa saudara yang bijaksana.

Dua VP dalam perselisihan yang tulen tidak menyelesaikannya sendiri. Mereka menjadi senyap di hadapan CEO, kemudian menjalankan pelan selari di dalam organisasi mereka, kemudian bertembung tiga bulan kemudian dengan kerosakan dua kali ganda dan kos dua kali ganda. Pergaduhan ramalan yang saya gambarkan di atas telah berlaku selama empat minggu sebelum CEO menarik saya masuk. Dalam empat minggu tersebut, CRO sudah mula memberitahu rep angka yang lebih tinggi, dan CFO sudah menghantar angka yang lebih rendah kepada jawatankuasa audit lembaga pengarah. Kos "mereka akan selesaikan sendiri" adalah panggilan lembaga pengarah yang janggal, perkemahan pelancaran jualan yang perlu dijadual semula, dan tiga minggu daripada kehidupan saya.

Jika pemimpin kanan, termasuk CEO, memberitahu anda bahawa VP akan menyelesaikannya sendiri, tolak balik yang betul bukan konfrontatif. Ia adalah soalan:

"Saya ingin memastikan saya membaca bilik dengan betul. CRO memberitahu rep $14.2M. CFO memberitahu jawatankuasa audit lembaga pengarah $10.0M. Kedua-dua angka sudah awam di dalam organisasi mereka. Jika kita biarkan ia berjalan dua minggu lagi, kita perlu menerangkan kepada lembaga pengarah mengapa dua VP anda memberikan angka yang berbeza kepada mereka. Adakah anda mahu saya mengantarakannya sekarang, atau kita selesa dengan risiko itu?"

Soalan itu membingkaikan semula "selesaikan sendiri" sebagai kos khusus yang dipilih oleh pemimpin untuk dibayar. Sebahagian besar masa, apabila kos itu dinamakan, pemimpin memilih "antarakan sekarang." Apabila mereka memilih "biarkan berjalan," sekurang-kurangnya anda telah mendokumentasikan pilihan itu dan anda bukan orang yang menanggungnya.

Saya tidak pernah sekali pun melihat perselisihan peringkat VP benar-benar diselesaikan sendiri. Saya telah melihatnya masuk ke bawah tanah, mengeras, dan muncul semula sebagai masalah yang jauh lebih besar. Tolak balik pada perangkap itu setiap masa.

Perangkap lazim

Menjadi peguam CRO kerana anda lebih banyak bercakap dengannya. VP yang pejabatnya paling dekat dengan anda, atau yang paling kerap menghubungi anda, akan menarik pembingkaian anda ke arah kedudukan mereka tanpa kedua-dua anda menyedarinya. Audit tiga memo terakhir anda. Jika dua daripadanya condong ke arah yang sama, anda telah hanyut.

Membiarkan memo pembingkaian menjadi dek enam halaman. Jika ia tidak muat dalam satu halaman, anda belum menemui perselisihan sebenar lagi. Kembali semula. Bercakap dengan kedua-dua VP lagi. Cari prinsip, data, atau teras personaliti, kemudian tanggalkan segala-galanya.

Menyampaikan sebelum anda mengemukakan perselisihan. Meletakkan "CRO dan CFO tidak bersetuju tentang ramalan" di hadapan CEO bukan mengemukakan. CEO sudah tahu itu. Mengemukakan bermaksud: inilah prinsip yang sebenarnya mereka pertikaikan, berikut adalah tiga pilihan, inilah sebab kompromi mungkin atau tidak mungkin. Jangan sampaikan sehingga anda boleh menulis perenggan itu.

Terlupa taklimat VP yang kalah. Setiap Chief of Staff yang saya bimbing telah melakukan ini sekurang-kurangnya sekali. Keputusan berjalan dengan baik, anda beralih ke perkara seterusnya, dua minggu kemudian VP yang kalah bersikap dingin kepada anda di koridor. Anda tidak boleh membatalkannya. Tetapkan blok kalendar untuk taklimat sebelum mesyuarat keputusan bermula.

Mengukur kejayaan

Anda akan tahu pengantaraan berfungsi apabila empat perkara berlaku. Pergaduhan yang sama berhenti berulang dalam mesyuarat Isnin. CEO berhenti terkejut dengan perselisihan VP. Kedua-dua VP secara berasingan memberitahu CEO bahawa CoS menanganinya dengan baik, dan anda akan mendengarnya secara tidak langsung, yang merupakan pujian tertinggi dalam peranan ini. Dan perselisihan seterusnya dipandu kepada anda lebih cepat, selalunya sebelum CEO pun mendengarnya.

Pergaduhan ramalan yang saya buka dengan itu mengambil masa sebelas hari untuk saya antarakan. Memo itu mempunyai tiga pilihan: bawah ke atas pada 1.4x ($14.2M), atas ke bawah pada 0.85x ($10.0M), dan metodologi bercampur dengan penyerasian yang diterbitkan ($11.8M). CEO memilih pilihan bercampur. CRO mendapat komitmen peringkat rep bawah ke atas yang diingininya dalam pelan pampasan. CFO mendapat angka atas ke bawah yang boleh dipertahankannya kepada lembaga pengarah. Kedua-dua VP keluar merasakan diwakili. Mesyuarat Isnin berpindah ke masalah seterusnya dalam masa empat belas hari.

Enam bulan kemudian, apabila CRO dan CPO bergaduh tentang pipeline yang bersumber dari Marketing, CEO tidak menarik saya ke dalam 1:1. Dia hanya memajukan utas e-mel dengan tiga patah perkataan: "You've got this."

Itulah kerjanya.

Ketahui Lebih Lanjut

• Perihal Kerja Pengurus Operasi Perniagaan
• Menjalankan Mesyuarat Staf Eksekutif
• Memo Keputusan yang Benar-Benar Menghasilkan Keputusan
• Pengurusan ke Atas Tanpa Menjadi Penjilat