Metrik CoS: Kadar Pemprosesan Mesyuarat, Halaju Keputusan, Kadar Susulan

Bayangkan QBR. Dua puluh minit berlalu, CEO berpaling dan bertanya, "Jadi apa yang fungsi CoS sampaikan suku ini?" Anda membuka mulut dan keluarlah "pasukan kepimpinan kini berfungsi dengan lebih baik."

Ayat itulah sebabnya Chiefs of Staff dibuang semasa kemelesetan. Bukan kerana kerja itu tidak nyata. Kerana kerja itu tidak mempunyai angka padanya.

Saya pernah menyaksikan seorang CoS dipinggirkan tiga minggu selepas mesyuarat lembaga pengarah kerana CFO menjalankan hamparan setiap output fungsi yang boleh diukur dan baris CoS adalah kosong. CEO mempertahankan peranan itu selama kira-kira empat minit. Kemudian CFO bertanya, "apa yang akan berubah suku depan jika kita tidak mengisi semula jawatan ini?" Tiada siapa yang mempunyai jawapan yang baik. Peranan itu hilang menjelang Jumaat.

Artikel ini adalah papan skor. Lima metrik, satu slaid, dan diagnostik yang menangkap perangkap yang kebanyakan CoS jatuh ke dalamnya sekitar suku keempat.

Mengapa CoS Tidak Mengukur Kerja Mereka Sendiri

Kebanyakan kerja itu sifatnya tidak kelihatan. Anda membatalkan mesyuarat yang CEO terlupa untuk batalkan. Anda menangkap pertengkaran VP-lawan-VP di koridor sebelum ia mendarat dalam utas Slack. Anda menulis semula naratif lembaga pengarah pada pukul 11 malam supaya CEO tidak terperangkap. Tiada satu pun daripada itu muncul dalam papan pemuka.

Naluri adalah untuk berkata "output saya adalah output CEO." Ini terasa betul. Ini adalah salah. Dua sebab.

Pertama, output CEO adalah fungsi daripada seratus pembolehubah, dan anda tidak mengawal sembilan puluh daripadanya. Jualan mengambil VP yang tidak baik, churn meningkat, pengumpulan dana tergelincir, anda menyerap kesalahan untuk perkara yang tidak dapat anda baiki. Anda juga menyerap kredit untuk perkara yang tidak anda lakukan, yang terasa bagus sehingga lembaga pengarah mula bertanya berapa banyak kredit itu sebenar.

Kedua, hujah CFO adalah struktur. Setiap fungsi lain dalam carta kepimpinan mempunyai barisnya sendiri dalam model operasi. Jualan mempunyai tempahan. Pemasaran mempunyai pipeline. Engineering mempunyai irama penghantaran dan metrik insiden. CoS yang duduk dalam kerusi strategi tanpa baris mereka sendiri adalah, di atas kertas, headcount mahal dengan hasil yang kabur. Itulah versi yang ditulis oleh CFO apabila perbualan pembakaran menjadi serius.

Anda memerlukan papan skor. Bukan kerana kerja itu tidak nyata, tetapi kerana orang yang memutuskan sama ada peranan itu wujud suku depan memerlukan baris yang boleh dipertahankan dalam model mereka. Kerja anda, di samping menjalankan irama, adalah memberikan mereka baris itu.

Lima Metrik

Pilih lima ini. Laporkan yang sama lima setiap suku. Jangan tambah yang keenam sehingga anda telah melaporkan ini tiga suku berturut-turut, kerana setiap metrik yang anda tambah melemahkan slaid.

1. Halaju Keputusan dalam WBR

Kira keputusan yang dilog dalam Weekly Business Review. Jejak masa-ke-keputusan setiap item agenda dari masa topik dibuka hingga keputusan mendarat dalam log.

Asas yang sihat pada syarikat bersaiz 50-500 orang: enam hingga lapan keputusan per WBR 60 minit, purata masa-ke-keputusan kurang dari lapan minit setiap item. Di bawah empat keputusan per WBR dan mesyuarat itu adalah pembacaan status. Di atas sepuluh dan anda mungkin melangkau perdebatan tentang perkara yang memerlukannya.

Cara mengukur: lajur log keputusan yang mudah dalam dokumen WBR dengan cap masa apabila topik dibuka dan satu lagi apabila ia ditutup. Jurutulis anda memiliki cap masa. Anda memiliki ringkasan. Kebanyakan CoS yang saya kenali menggunakan lajur penjejakan terus di dalam dokumen WBR yang sedang berjalan dan mengambil angka pada akhir suku.

Apa yang perlu diperhatikan: lonjakan tiba-tiba dalam keputusan per WBR biasanya bermakna orang pra-masak keputusan dalam 1:1 dan melulusnya tanpa perdebatan dalam mesyuarat. Itu tidak buruk, tetapi ia mengubah tujuan WBR. Catakan perubahan itu secara eksplisit.

2. Kadar Susulan untuk Komitmen

Daripada setiap keputusan yang dilog dalam WBR, berapa peratus yang dihantar menjelang tarikh yang ditetapkan? Ini adalah metrik yang memisahkan irama operasi daripada teater keputusan.

Sihat: 75% atau ke atas. Boleh diterima: 65-75% dalam suku di mana anda menghantar banyak perubahan struktur. Tanda amaran: di bawah 60%. Jika kadar susulan anda di bawah 60%, WBR telah berhenti menjadi forum pembuatan keputusan dan kini menjadi tempat pemimpin bersetuju dengan perkara yang tidak mereka niatkan untuk dilakukan.

Saya telah menyaksikan dua syarikat mencapai 45% susulan. Dalam kedua-dua kes diagnosis adalah sama: pemimpin berkata ya dalam bilik kerana berkata tidak terasa konfrontatif, kemudian secara senyap menyahutamakan komitmen selepas itu. Penyelesaiannya bukan alat baru. Penyelesaiannya ialah CoS mengemukakan, pada minggu keenam suku, setiap keputusan yang tidak bergerak, mengikut nama, dalam WBR. Janggal selama dua kitaran. Susulan naik ke 71% dalam satu suku.

Tarik angka ini dari log keputusan yang sama yang sudah anda jalankan. Datanya ada. Kebanyakan CoS hanya tidak menggulungnya.

3. eNPS Pasukan Kepimpinan

Denyutan nadi lima soalan suku kepada L1 (eksekutif) dan L2 (laporan langsung mereka) sahaja. Bukan seluruh syarikat. CoS memiliki ini (bukan People Ops) kerana ia adalah bacaan sistem operasi, dan anda menjalankan sistem operasi.

Lima soalan, tanpa nama, mengambil masa empat minit:

1. Sejauh mana kemungkinan anda mengesyorkan memimpin di syarikat ini kepada rakan sekerja di syarikat lain? (0-10)
2. Keputusan yang dibuat dalam suku lepas adalah yang betul. (1-5)
3. Saya mempunyai maklumat yang saya perlukan untuk melakukan kerja saya dengan baik. (1-5)
4. Pasukan kepimpinan sejajar dengan keutamaan. (1-5)
5. Satu perkara yang perlu diubah oleh irama operasi suku depan (teks bebas).

Skor itu kurang penting daripada arah aliran. Skor yang turun dari 7.4 kepada 6.1 dalam satu suku adalah isyarat yang lebih kuat daripada yang tetap pada 6.8. Anda sedang mencari bentuk dan arah, bukan angka mutlak.

Mengapa CoS memiliki ini dan bukan People: Tinjauan People Ops adalah tentang penglibatan dan budaya merentasi seluruh organisasi. Tinjauan ini adalah tentang sistem operasi di peringkat atasan. Sama ada keputusan jelas, sama ada keutamaan sejajar, sama ada irama berfungsi. Itu adalah fungsi anda. People Ops tidak mempunyai konteks untuk menafsirkan teks bebas pada soalan lima. Anda ada.

4. Jam Mesyuarat Setiap Pemimpin Setiap Minggu

Tarik dari API kalendar. Segmen mengikut IC berbanding Director berbanding VP. Kebanyakan syarikat terkejut dengan angka sebenar apabila mereka melihatnya.

Julat yang berfungsi yang saya lihat bertahan merentasi syarikat bersaiz 50-500 orang:

• IC: 8-14 jam/minggu adalah sihat untuk IC yang banyak berkolaborasi. Melebihi 18 dan IC sedang digunakan sebagai alat mesyuarat.
• Directors: 18-25 jam/minggu. Ini adalah julat di mana Directors melakukan kerja merentas pasukan yang sebenar tanpa kehilangan masa pembuatan sepenuhnya.
• VPs: 20-28 jam/minggu. Melebihi 30 adalah masalah delegasi yang berpakaian sebagai masalah penjadualan. VP berada dalam terlalu banyak bilik kerana mereka tidak mempercayai pasukan mereka untuk berada dalam bilik tanpa mereka.

Nilai diagnostik adalah dalam segmen, bukan purata. Jika purata VP anda ialah 32 jam/minggu, membaikinya adalah perbualan struktur tentang delegasi, bukan audit kalendar. Jika purata IC anda ialah 17 jam/minggu, membaikinya adalah audit kalendar dan mungkin melibatkan penghapusan beberapa mesyuarat tetap yang CEO terlupa untuk batalkan.

Cara mengukur: kebanyakan API kalendar (Google, Outlook) mendedahkan masa mesyuarat secara langsung. Skrip 30 baris menarik satu suku data setiap pemimpin. Jangan jadikan ini projek alat. Jadikannya penarikan suku tahunan.

5. Disiplin Pemarkahan OKR

Pada akhir setiap suku, OKR diberi markah. Metriknya bukan skor purata. Ia adalah bentuk taburan dan peratusan yang dinilai dengan jujur.

Budaya OKR yang sihat mempunyai taburan yang berpusat sekitar 0.6-0.7, mengikut bingkai asal Google. Jika skor OKR purata anda ialah 0.95 merentasi pasukan kepimpinan, anda tidak mempunyai pasukan berprestasi tinggi. Anda mempunyai sandbagging. Orang menetapkan OKR yang mereka sudah tahu akan dicapai, memberi markah 1.0, dan keluar dari QBR kelihatan seperti wira.

Jejak dua perkara:

• Bentuk taburan. Berapa peratus OKR yang mendapat markah 0.7 atau ke bawah, berapa peratus 0.7-1.0, berapa peratus melebihi 1.0 (jarang tetapi mungkin). Sihat: kira-kira 30/55/15.
• Kadar kejujuran. Peratusan OKR di mana markah mencerminkan hasil sebenar dan bukan tafsiran yang murah hati. Ini adalah kerja pertimbangan. Anda membaca OKR, markah, dan data asas. Jika OKR "lancarkan lapisan harga baru" mendapat markah 0.8 kerana lapisan itu dilancarkan tetapi penggunaan adalah sifar, itu adalah 0.4 yang berpakaian sebagai 0.8.

Kadar kejujuran pemarkahan CoS adalah janggal pada tahun pertama. Ia juga merupakan campur tangan tunggal yang paling berguna yang boleh anda buat dalam irama. Anda bukan polis. Anda sedang mengkalibrasi semula.

Diagnostik "Lebih Banyak Keputusan Tetapi Hasil Lebih Buruk"

Inilah perangkapnya. Kebanyakan CoS mengoptimumkan halaju keputusan dalam dua suku pertama mereka. Angka itu naik. Enam keputusan per WBR menjadi sembilan. Purata masa-ke-keputusan turun dari sebelas minit kepada enam.

CoS melaporkan angka itu dengan bangga. CEO gembira. Dua suku kemudian, susulan turun dari 78% kepada 54%. Tiada siapa yang menghubungkan kedua-duanya.

Yang berlaku: anda mengoptimumkan kadar pemprosesan dengan mengorbankan kualiti keputusan. Keputusan yang dibuat dengan lebih cepat adalah yang salah, atau yang tidak matang, atau yang di mana bilik bersetuju dengan laluan yang sebenarnya tidak dipercayai oleh sesiapa pun. Halaju naik. Hasil menjadi lebih buruk.

Lihat contoh yang diperincikan. Bayangkan dua suku data:

Bacaan kadar pemprosesan sahaja pada jadual ini adalah "halaju keputusan naik 80%, purata masa-ke-keputusan turun 48%." Itulah versi yang diletakkan pada slaid dan mendapat CoS QBR yang baik.

Bacaan jujur adalah: menjelang S3 pasukan kepimpinan membuat dua kali ganda keputusan, separuh tidak dihantar, dan pasukan kurang yakin dengan sistem operasi berbanding dua suku yang lalu. Anda tidak menjalankan irama. Anda menjalankan kilang keputusan tanpa kawalan kualiti.

Penyelesaiannya bukan melambatkan. Penyelesaiannya adalah menambah titik geseran: sebarang keputusan yang dihantar dalam masa kurang dari tiga minit ditandakan untuk semakan susulan. Jika keputusan itu semudah itu, sama ada topik itu tidak memerlukan mesyuarat atau bilik tidak mengemukakan perselisihan. Kedua-duanya patut ditangkap.

Perhatikan empat angka secara bersama. Halaju dan susulan perlu bergerak ke arah yang sama. Jika ia berbeza untuk dua suku berturut-turut, anda mempunyai teater keputusan.

Slaid QBR

Satu slaid. Lima angka. Suku lepas berbanding suku ini. Satu callout diagnostik berwarna merah.

Susun atur:

FUNGSI CHIEF OF STAFF, PAPAN SKOR S3

                          S2        S3       Delta    Sasaran
Keputusan per WBR         7.8       8.1      +0.3     6-8
Masa-ke-keputusan (min)   7.6       7.4      -0.2     <8
Kadar susulan             71%       77%      +6pp     75%+
eNPS kepimpinan           7.0       7.3      +0.3     arah naik
Avg jam mesyuarat/VP/mgg  27        24       -3       <25
Kadar kejujuran OKR       61%       74%      +13pp    >70%

DIAGNOSTIK: Beban mesyuarat VP turun melalui penyatuan semakan Selasa.
Lonjakan kadar kejujuran mencerminkan tiga OKR yang dinilai semula dari 0.9 yang melambung kepada 0.6 yang jujur selepas semakan penggunaan lapisan harga.

FOKUS SUKU DEPAN: Kekalkan susulan melebihi 75% sambil mendorong keputusan per WBR menghampiri 8. Hadkan masa mesyuarat VP pada 25 jam/minggu melalui blok tanpa mesyuarat hari Jumaat.

Slaid itu mengambil masa enam puluh saat bagi ahli lembaga pengarah untuk membaca. Mereka keluar mengetahui apa yang dilakukan oleh fungsi CoS, apa yang berubah, dan apa yang seterusnya. Itulah yang perlu disampaikan.

Jika slaid anda mempunyai sembilan metrik dan tiga carta, anda tidak mempunyai papan skor, anda mempunyai papan pemuka yang tidak dibaca oleh sesiapa pun. Potong kepada lima. Dapatkan hak untuk menambah yang keenam.

Metrik Sia-sia yang Perlu Dielakkan

Lima perangkap yang saya lihat CoS jatuh ke dalamnya.

"Mesyuarat dikurangkan sebanyak 22%." Tidak berguna tanpa asas susulan. Jika anda memotong mesyuarat dan keputusan masih berlaku, bagus. Jika anda memotong mesyuarat dan keputusan hanya berpindah ke utas Slack di mana tiada apa yang bertemu, anda tidak mengurangkan overhead, anda menyembunyikannya.

"Skor penjajaran naik 14%." Skor tinjauan tanpa perubahan tingkah laku adalah plasebo. Jika penjajaran naik tetapi susulan rata, tinjauan itu mengukur perasaan, bukan kesihatan operasi.

Utas Slack ditutup. Mengira utas yang ditutup tidak memberitahu apa-apa tentang sama ada keputusan dalam utas tersebut dihantar. Utas yang ditutup boleh bermakna "diputuskan dan dihantar" atau "semua orang jemu."

Dokumen yang ditulis. Jumlah dokumen adalah metrik input. CoS yang mengukur diri mereka berdasarkan dokumen yang ditulis adalah CoS yang menulis lebih banyak dokumen daripada yang dibaca oleh sesiapa pun. Kadar baca adalah penting. Kadar baca sukar untuk diukur dengan jujur. Jadi jangan letakkan jumlah dokumen pada slaid.

"Masa CEO yang dijimatkan." Penjimatan masa CEO yang dilaporkan sendiri adalah metrik CoS yang paling banyak dituntut dalam industri. CEO akan memberitahu anda dalam 1:1 bahawa anda menjimatkan mereka lima jam seminggu. Kalendar mereka akan mengatakan sesuatu yang berbeza. Jangan letakkannya pada slaid melainkan anda mempunyai data kalendar yang menyokongnya.

Apa Maksudnya untuk Peranan Anda

CoS yang tidak dapat meletakkan lima angka pada slaid adalah CoS yang dipotong pertama apabila pembakaran menjadi perbualan. Bukan kerana kerja itu tidak nyata, tetapi kerana baris dalam hamparan CFO kekal kosong. Baris kosong dipotong.

Bina papan skor sebelum anda perlu mempertahankannya. Jalankan selama satu suku penuh sebelum QBR pertama anda dengan angka-angka ini, supaya QBR kedua mempunyai perbandingan. Menjelang QBR ketiga, anda mempunyai arah aliran yang boleh dipertahankan, kisah diagnostik, dan komitmen berpandangan ke hadapan.

Itulah perbezaan antara "fungsi CoS" menjadi label dan menjadi fungsi terukur dalam model operasi. Keselamatan kerja bukan kerjanya. Ia adalah papan skor untuk kerja itu.

Ketahui Lebih Lanjut

• Cara Menjalankan Weekly Business Review
• Templat Log Keputusan CoS
• Menghapuskan Mesyuarat yang CEO Terlupa untuk Batalkan
• Perihal Kerja Pengurus Operasi Perniagaan