Penengahan Lintas Fungsi: Penyelesaian Konflik Tim Kepemimpinan

Rapat Senin itu telah menjadi siaran ulang. CRO dan CFO, pertengkaran yang sama, minggu keempat berturut-turut. CRO menginginkan perkiraan dari bawah ke atas: komitmen per rep, cakupan 1,4x, $14,2 juta untuk kuartal tersebut. CFO menginginkan dari atas ke bawah: aktual kuartal sebelumnya, haircut 0,85x, $10,0 juta. Selisihnya $4,2 juta. Deck dewan sudah dua minggu terlambat. Sales kickoff tidak bisa direncanakan karena tidak ada yang tahu angkanya.

CEO menarik saya ke dalam 1:1 pada hari Rabu dan mengucapkan lima kata yang tidak akan pernah saya lupakan: "Selesaikan ini. Saya tidak peduli caranya."

Itulah momen saya berhenti menjadi orang yang mencatat dalam rapat eksekutif dan mulai menjadi orang yang memutuskan apa yang diputuskan. Bukan karena saya memenuhi syarat untuk memilih metodologi perkiraan yang tepat. Saya tidak. Tetapi karena tidak ada orang lain di gedung itu yang secara struktural diposisikan untuk menjadi perantara antara dua VP tanpa terlihat seperti langkah kekuasaan. Itulah pekerjaan Chief of Staff. Selamat datang di pekerjaan sesungguhnya.

Mengapa penengahan adalah keterampilan dengan leverage tertinggi yang Anda miliki

Setiap keterampilan CoS lain mengalami pengganda. Jika Anda hebat dalam menjalankan rapat staf, Anda menghemat tiga jam seminggu untuk tim kepemimpinan. Jika Anda hebat dalam menulis narasi dewan, Anda menghemat akhir pekan CEO. Itu adalah kemenangan linier.

Penengahan berbeda. Lakukan dengan benar, dan Anda membangun kepercayaan dengan tiga eksekutif sekaligus: CRO yang merasa didengar, CFO yang merasa didengar, dan CEO yang Senin paginya tidak diculik lagi. Lakukan dengan salah, dan Anda menjadi "orang yang memihak CRO," yang merupakan jenis label yang mengikuti Anda ke peran berikutnya. Tidak ada hasil netral dalam konflik yang dimediasi. Anda entah membangun modal karier dengan semua orang di ruangan, atau Anda menghabiskannya.

Sebagian besar Chief of Staff yang saya latih meremehkan seberapa sering ini muncul. Mereka berpikir pekerjaan mereka adalah ritme operasional, rollup OKR, persiapan dewan. Itu adalah artefak yang terlihat. Pekerjaan yang tidak terlihat, pekerjaan yang benar-benar dinilai CEO kepada Anda, adalah apakah tim kepemimpinan bisa membuat keputusan tanpa CEO menengahi setiap pertengkaran.

Pola pikir perantara: penerjemah, bukan pengambil keputusan

Inilah aturan yang membutuhkan delapan belas bulan untuk saya internalisasi: pekerjaan Anda adalah membuat ketidaksetujuan itu terbaca, bukan menyelesaikannya.

Begitu Anda mulai mengadvokasi sebuah hasil, Anda berhenti berguna bagi kedua belah pihak. CRO akan merasakannya. CFO akan merasakannya. Keduanya akan berhenti memberi tahu Anda kebenaran, yang berarti Anda kehilangan satu-satunya aset yang Anda miliki: informasi bersih dari kedua ruangan. Dan kemudian CEO kehilangan kepercayaan pada penilaian Anda, karena setiap pengarahan yang Anda tulis mulai terdengar seperti argumen satu VP dengan catatan kaki.

Penerjemah berarti: saya bisa memberi tahu Anda apa yang sebenarnya diyakini CRO (bukan apa yang ia katakan dalam rapat), apa yang sebenarnya diyakini CFO (bukan apa yang ia kirimkan email kepada CEO), dan di mana ketidaksetujuan yang nyata berada. Saya tidak bisa memberi tahu Anda mana yang benar. Saya bahkan tidak akan berpura-pura.

Ini terdengar pasif. Bukan. Memunculkan ketidaksetujuan dengan bersih lebih sulit daripada memilih pihak. Memilih pihak adalah latihan 30 menit. Memetakan di mana dua orang cerdas benar-benar berbeda, dan mengapa mereka berbeda, membutuhkan seminggu percakapan hati-hati dan memo penyusunan kerangka yang tanpa kompromi. Pekerjaannya ada pada diagnosisnya, bukan putusannya.

Pertama kali saya mengeskalasi kepada CEO dengan rekomendasi bukan kerangka, ia mengembalikan memo itu dan berkata, "Saya punya CRO dan CFO. Saya tidak butuh pendapat ketiga. Saya butuh ketidaksetujuan dalam satu halaman." Umpan balik itu merekonfigurasi cara saya memikirkan peran ini.

Memunculkan ketidaksetujuan nyata: prinsip, data, atau kepribadian?

Sebagian besar "pertengkaran strategi" antara VP sebenarnya adalah salah satu dari tiga hal yang mengenakan kostum strategi. Diagnosa mana sebelum Anda menulis satu baris memo, karena masing-masing membutuhkan solusi yang berbeda.

Prinsip. Dua pemimpin benar-benar tidak setuju pada nilai atau pandangan dunia. CRO percaya perusahaan harus agresif pada komitmen karena budaya mengikuti ambisi. CFO percaya perusahaan harus konservatif karena kredibilitas dengan dewan adalah keunggulan jangka panjang. Keduanya bisa dipertahankan. Tidak ada data yang menyelesaikan pertengkaran prinsip. Hanya CEO yang bisa.

Data. Dua pemimpin melihat angka yang berbeda dan tidak menyadarinya. Cakupan 1,4x CRO mengasumsikan produktivitas kohort SDR baru mencapai rencana Q2. Haircut 0,85x CFO mengasumsikan tidak. Mereka sebenarnya tidak berbeda pada perkiraan tersebut. Mereka berbeda pada input yang tersembunyi. Perbaiki inputnya, ketidaksetujuannya menghilang. Ini adalah pertengkaran yang paling mudah untuk dijembatani. Ini juga yang paling umum. Sekitar setengah dari pertengkaran "berprinsip" yang saya lihat ternyata adalah masalah keselarasan data yang menyamar.

Kepribadian. Dua pemimpin tidak saling mempercayai dan perdebatan strategi adalah proksinya. CRO berpikir CFO tidak menghormati Sales. CFO berpikir CRO licin soal angka. Sampai Anda memperbaiki itu, mereka akan bertengkar tentang setiap perkiraan, setiap rencana kompensasi, setiap wilayah. Tidak ada memo yang akan menyelesaikan pertengkaran kepribadian. Anda entah membuat CEO mengatasinya langsung dengan keduanya, atau Anda menerima bahwa ini adalah pajak berkelanjutan bagi perusahaan.

Pertanyaan diagnostik yang saya jalankan sebelum menulis memo:

1. Jika saya memberi keduanya data yang sama, apakah mereka akan sepakat pada jawabannya? (Jika ya, ini pertengkaran data.)
2. Jika mereka sepenuhnya saling mempercayai, apakah mereka masih tidak setuju? (Jika ya, ini pertengkaran prinsip.)
3. Apakah salah satu dari mereka menyebut kompetensi atau motif pihak lain dalam 30 hari terakhir? (Jika ya, ada lapisan kepribadian di bawah apa pun yang terjadi.)

Dalam pertengkaran perkiraan, jawaban untuk pertanyaan satu adalah tidak, pertanyaan dua adalah ya. Prinsip. CRO benar-benar percaya pada komitmen-sebagai-budaya. CFO benar-benar percaya pada konservatisme-sebagai-kredibilitas. Itu berarti CEO harus memutuskannya. Yang berarti pekerjaan saya adalah memberi briefing kepadanya sebelum rapat, bukan selama rapat.

Penyelarasan pra-rapat: jangan mengejutkan CEO

Ini adalah dosa utama dalam pekerjaan CoS. Jika CEO Anda masuk ke rapat pengambilan keputusan dan mempelajari sesuatu untuk pertama kali, Anda telah gagal. Tidak masalah seberapa bagus memo kerangka Anda. Tidak masalah bahwa Anda benar. CEO harus terlihat siap di depan dua VP, dan pekerjaan Anda adalah memastikan itu tidak pernah dipertanyakan.

Pengarahan awal 24-hingga-48 jam tidak bisa ditawar. Berikut skrip yang saya gunakan, dan telah digunakan untuk empat CEO:

"Saya ingin memandu Anda melalui posisi CRO dan CFO yang sebenarnya tentang metodologi perkiraan sebelum rapat Senin. Saya tidak meminta Anda memutuskan hari ini. Saya ingin Anda mengetahui apa yang akan diperdebatkan masing-masing, di mana menurut saya ketidaksetujuan yang nyata berada, dan tiga opsi yang saya rencanakan untuk diajukan kepada Anda. Jika Anda ingin bereaksi terlebih dahulu terhadap salah satu dari ketiganya, sekarang adalah waktunya."

Tiga hal yang dilakukan skrip ini. Ia memberi sinyal bahwa Anda tidak meminta keputusan di lorong, yang menurunkan pertahanan CEO. Ia membingkai ketidaksetujuan sebagai sesuatu yang sudah Anda petakan, yang membangun kepercayaan. Dan ia memberi CEO kesempatan untuk berkata, "sebenarnya, saya sudah tahu saya tidak akan memilih opsi C, hapus itu," yang menghemat Anda dari memasukkan opsi yang mati dalam memo dan terlihat ceroboh.

Jika CEO berkata "baiklah, putuskan sendiri," itu adalah sinyal. Entah ketidaksetujuannya tidak cukup penting baginya untuk ikut campur (jarang), atau dia sedang menguji apakah Anda akan mendorong kembali. Jawaban yang tepat biasanya: "Saya bisa merekomendasikan, tapi saya lebih suka Anda yang membuat keputusan. Kedua VP perlu merasa keputusan itu datang dari Anda, atau yang kalah akan menghabiskan kuartal berikutnya untuk menyidangkan ulang." Kalimat itu telah menyelamatkan saya dari setidaknya empat eskalasi yang buruk.

Memo kerangka: 3 opsi, rekomendasi, mengapa

Memo kerangka adalah artefak yang melakukan 80% pekerjaan penengahan. Ini juga di mana sebagian besar Chief of Staff menghancurkan diri sendiri. Dua mode kegagalan: menjadi deck enam halaman yang tidak dibaca siapa pun, atau menjadi pembelaan pengacara untuk satu pihak.

Template yang telah saya gunakan dan pinjam selama bertahun-tahun:

KEPUTUSAN: [Satu kalimat. Pertanyaan aktual yang membutuhkan ya/tidak/pilih-satu.]

KONTEKS: [Maksimal tiga kalimat. Mengapa ini penting sekarang dan apa yang menghalangi.]

DI MANA KETIDAKSETUJUAN BERADA:
[Dua kalimat. Prinsip, data, atau kepribadian. Jujurlah.]

OPSI A. [Jalur yang disukai CRO]
- Apa itu: [Satu kalimat]
- Mengapa CRO menginginkannya: [Dua kalimat, dalam suara CRO, dengan argumen terkuatnya]
- Risiko: [Dua kalimat, jujur]

OPSI B. [Jalur yang disukai CFO]
- Apa itu: [Satu kalimat]
- Mengapa CFO menginginkannya: [Dua kalimat, dalam suara CFO, dengan argumen terkuatnya]
- Risiko: [Dua kalimat, jujur]

OPSI C. [Kompromi atau jalur ketiga]
- Apa itu: [Satu kalimat]
- Mengapa mungkin berhasil: [Dua kalimat]
- Risiko: [Dua kalimat]

REKOMENDASI: [Jika diminta. Jika tidak: "Tidak ada rekomendasi. Ini adalah keputusan CEO antara A dan B."]

LANGKAH SELANJUTNYA: [Siapa yang memutuskan, kapan, siapa yang memberi tahu tim.]

Satu halaman. Jika meluap ke halaman kedua, Anda belum selesai berpikir. Disiplin batas halaman adalah yang memaksa Anda menemukan ketidaksetujuan yang sebenarnya.

Bagian "dengan argumen terkuat pihak lain" itu penting. Jika deskripsi Opsi A Anda terdengar seperti yang akan ditulis CFO tentang CRO, CRO akan tahu dalam tiga puluh detik. Kedua VP akan mendapatkan memo ini atau mendengar referensinya. Keduanya harus merasa posisi mereka diwakili dengan kekuatan penuh. Jika Anda tidak bisa menulis argumen CRO sebaik CRO yang akan menandatanganinya, pergi bicara dengan CRO lagi. Anda belum menyelesaikan pekerjaannya.

Rekomendasi bersifat opsional, dan itu disengaja. Pada pertengkaran prinsip, saya tidak merekomendasikan. Pada pertengkaran data, saya hampir selalu melakukannya, karena data menyelesaikan pertanyaan dan mengatakan "saya merekomendasikan Opsi A karena asumsi kohort SDR baru sesuai rencana" hanyalah melakukan perhitungan. Pada pertengkaran kepribadian, jangan pernah merekomendasikan. Merekomendasikan dalam pertengkaran kepribadian membuat Anda menjadi peserta.

Kapan mengeskalasi ke CEO versus memutuskan sendiri

Sebagian besar Chief of Staff terlalu cepat atau terlalu lambat mengeskalasi. Keduanya membatasi karier. Tes empat pertanyaan yang saya jalankan:

1. Apakah ini reversibel? Jika keputusan dapat dibalik dalam satu kuartal dengan biaya rendah, Anda bisa memutuskannya sendiri dan memberi tahu CEO setelahnya. Jika itu pemotongan anggaran, perubahan organisasi, atau apa pun yang menyentuh headcount, eskalasi.
2. Apakah ini membutuhkan keputusan nilai yang belum dibuat CEO? Jika perusahaan belum pernah memutuskan apakah akan agresif atau konservatif pada perkiraan, Anda tidak bisa memutuskan itu. Eskalasi.
3. Apakah yang kalah akan menerima keputusan Anda? Jika kedua VP cukup mempercayai Anda untuk menerima keputusan dari Anda, putuskan. Jika salah satu dari mereka akan keluar dan menyidangkan ulang kepada CEO satu jam kemudian, eskalasi. Melewati eskalasi membuat Anda terlihat melampaui batas.
4. Apakah CEO ingin ikut campur? Beberapa CEO menginginkan setiap ketidaksetujuan kepemimpinan di meja mereka. Lainnya menginginkan CoS menyaring dengan tegas. Ketahui yang mana yang Anda miliki. Pengarahan awal adalah saat Anda mengetahuinya.

Jika jawabannya adalah reversibel, tidak ada keputusan nilai yang diperlukan, kedua VP akan menerima penilaian Anda, dan CEO tidak perlu ikut campur: putuskan. Tulis memo, tanggung konsekuensinya, lanjutkan. Apapun selain itu, eskalasi.

Pertama kali saya terlalu cepat mengeskalasi, CEO berkata kepada saya, "Saya merekrut Anda agar saya tidak harus memutuskan hal-hal seperti ini." Pertama kali saya terlalu lambat mengeskalasi, CEO berkata kepada saya, "Saya tidak ingin mengetahui ini dari CFO." Kedua pelajaran datang dalam tahun yang sama. Tes empat pertanyaan adalah apa yang muncul dari dua bekas luka tersebut.

Komunikasi pascakeputusan: membuat yang kalah tetap utuh

Keputusan diambil. Satu VP mendapat caranya. Yang lain tidak. Jika Anda tidak menjalankan debriefing yang disengaja dengan yang kalah dalam 24 jam, Anda akan membayarnya pada keputusan berikutnya, dan berikutnya.

Skrip debriefing untuk VP yang kalah:

"Saya ingin menemui Anda sebelum akhir hari. Saya tahu keputusan itu tidak berjalan sesuai keinginan Anda. Saya ingin Anda tahu bahwa memo tersebut mewakili posisi Anda sepenuhnya, CEO membacanya dengan seksama, dan keputusan turun ke [prinsip / titik data / prioritas strategis]. Bukan karena argumen Anda lemah. Melainkan karena perusahaan membuat keputusan yang berbeda tentang [X]. Apa yang Anda butuhkan dari saya dalam peluncurannya agar Anda tidak terjebak mempertahankan keputusan yang tidak Anda buat?"

Tiga hal yang dilakukan ini. Ini memberi tahu VP bahwa posisi mereka diwakili dengan jujur, yang melindungi hubungan Anda. Ini memisahkan "Anda kalah" dari "Anda salah," yang melindungi kredibilitas mereka dengan tim mereka. Dan ini menawarkan bantuan dalam peluncuran, yang membuat ketidaksetujuan berikutnya lebih mudah untuk dijembatani karena VP tahu Anda akan mendukung mereka bahkan ketika keputusan melawan mereka.

Lewatkan debriefing dan VP mulai memandang Anda sebagai penegak CEO daripada perantara netral. Begitu persepsi itu tertanam, setiap memo yang Anda tulis dibaca dengan kecurigaan. Anda tidak bisa menjadi perantara dari posisi itu.

Jebakan "mereka akan menyelesaikannya sendiri"

Kalimat paling mahal dalam operasi eksekutif adalah "mereka akan menyelesaikannya sendiri." Pemimpin senior secara default ke sana karena terdengar matang, rendah drama, mempercayai tim. Bukan satu pun dari hal-hal itu. Hampir selalu merupakan pengabaian yang mengenakan kostum paman bijak.

Dua VP dalam ketidaksetujuan yang nyata tidak menyelesaikannya sendiri. Mereka diam di depan CEO, kemudian menjalankan rencana paralel di dalam organisasi mereka, kemudian bertabrakan tiga bulan kemudian dengan kerusakan dua kali lipat dan biaya dua kali lipat. Pertengkaran perkiraan yang saya ceritakan di atas sudah berlangsung empat minggu sebelum CEO menarik saya masuk. Dalam empat minggu itu, CRO sudah mulai memberi tahu rep angka yang lebih tinggi, dan CFO sudah mengirimkan angka yang lebih rendah ke komite audit dewan. Biaya dari "mereka akan menyelesaikannya sendiri" adalah panggilan dewan yang canggung, sales kickoff yang harus dijadwal ulang, dan tiga minggu hidup saya.

Jika pemimpin senior, termasuk CEO, memberi tahu Anda bahwa VP akan menyelesaikannya sendiri, penolakan yang tepat bukanlah konfrontatif. Ini adalah pertanyaan:

"Saya ingin memastikan saya membaca situasinya dengan benar. CRO memberi tahu rep $14,2 juta. CFO memberi tahu komite audit dewan $10,0 juta. Kedua angka sudah publik di dalam organisasi mereka. Jika kita biarkan berjalan dua minggu lagi, kita harus menjelaskan kepada dewan mengapa dua VP Anda memberi mereka angka yang berbeda. Apakah Anda ingin saya menjembataninya sekarang, atau kita nyaman dengan risiko itu?"

Pertanyaan itu membingkai ulang "selesaikan sendiri" sebagai biaya spesifik yang dipilih pemimpin untuk dibayar. Sebagian besar waktu, ketika biaya disebutkan, pemimpin memilih "jembatani sekarang." Ketika mereka memilih "biarkan berjalan," setidaknya Anda sudah mendokumentasikan pilihan itu dan Anda bukan yang menanggung beban.

Saya tidak pernah sekali pun melihat ketidaksetujuan tingkat VP benar-benar diselesaikan sendiri. Saya telah melihatnya masuk ke bawah permukaan, mengeras, dan muncul kembali sebagai masalah yang jauh lebih besar. Tolak jebakan itu setiap kali.

Jebakan umum

Menjadi pengacara CRO karena Anda lebih sering berbicara dengannya. VP yang kantornya paling dekat dengan Anda, atau yang paling sering mengirim pesan kepada Anda, akan menarik kerangka Anda ke arah posisi mereka tanpa salah satu dari Anda menyadarinya. Audit tiga memo terakhir Anda. Jika dua di antaranya condong ke arah yang sama, Anda sudah menyimpang.

Membiarkan memo kerangka berubah menjadi deck enam halaman. Jika tidak muat dalam satu halaman, Anda belum menemukan ketidaksetujuan yang sebenarnya. Kembali. Bicara dengan kedua VP lagi. Temukan prinsip, data, atau inti kepribadian, lalu hapus segalanya.

Mengeskalasi sebelum Anda memunculkan ketidaksetujuan. Meletakkan "CRO dan CFO tidak setuju tentang perkiraan" di depan CEO bukanlah memunculkan. CEO sudah mengetahui hal itu. Memunculkan berarti: ini adalah prinsip yang sebenarnya mereka perjuangkan, ini adalah tiga opsinya, ini adalah mengapa kompromi mungkin atau tidak mungkin. Jangan eskalasi sampai Anda bisa menulis paragraf itu.

Melupakan debriefing untuk VP yang kalah. Setiap Chief of Staff yang saya latih telah melakukan ini setidaknya sekali. Keputusan berjalan dengan baik, Anda pindah ke hal berikutnya, dua minggu kemudian VP yang kalah bersikap dingin kepada Anda di lorong. Anda tidak bisa membatalkannya. Tetapkan blok kalender untuk debriefing sebelum rapat pengambilan keputusan dimulai.

Mengukur keberhasilan

Anda akan tahu penengahan berfungsi ketika empat hal terjadi. Pertengkaran yang sama berhenti berulang dalam rapat Senin. CEO berhenti terkejut oleh ketidaksetujuan VP. Kedua VP secara terpisah memberi tahu CEO bahwa CoS menanganinya dengan baik, dan Anda akan mendengarnya secara tidak langsung, yang merupakan pujian tertinggi dalam peran ini. Dan ketidaksetujuan berikutnya diarahkan kepada Anda lebih cepat, sering sebelum CEO mendengar tentangnya.

Pertengkaran perkiraan yang saya buka dengan itu membutuhkan sebelas hari untuk saya jembatani. Memo memiliki tiga opsi: dari bawah ke atas pada 1,4x ($14,2 juta), dari atas ke bawah pada 0,85x ($10,0 juta), dan metodologi campuran dengan rekonsiliasi yang dipublikasikan ($11,8 juta). CEO memilih opsi campuran. CRO mendapatkan komitmen tingkat rep dari bawah ke atas yang dia inginkan dalam rencana kompensasi. CFO mendapatkan angka dari atas ke bawah yang bisa ia pertahankan kepada dewan. Kedua VP keluar merasa diwakili. Rapat Senin pindah ke masalah berikutnya dalam empat belas hari.

Enam bulan kemudian, ketika CRO dan CPO bertengkar tentang pipeline yang bersumber dari Marketing, CEO tidak menarik saya ke 1:1. Ia hanya meneruskan thread email dengan tiga kata: "Kamu tangani ini."

Itulah pekerjaannya.

Pelajari Lebih Lanjut

• Deskripsi Pekerjaan Business Operations Manager
• Menjalankan Rapat Staf Eksekutif
• Memo Keputusan yang Benar-Benar Menghasilkan Keputusan
• Mengelola ke Atas Tanpa Menjilat