30/60/90 Hari Pertama Anda sebagai Chief of Staff Baharu

Anda masuk hari Isnin dengan jangkaan kerja strategi yang bersih. Menjelang hari Rabu anda sudah mengetahui bahawa dua VP tidak berbercakap selama tiga minggu, CEO memajukan thread Slack kepada anda pada pukul 11 malam, dan Notion syarikat mempunyai 47 inisiatif separuh siap tanpa pemilik. Tiada satu pun daripada ini ada dalam spesifikasi kerja. Selamat datang ke Chief of Staff.

Kerja ini bukan strategi. Kerja ini adalah memastikan pasukan kepimpinan berfungsi. Kerja strategi muncul sekitar bulan keempat, selepas anda mendapat hak untuk melakukannya. 90 hari pertama adalah tentang membina kepercayaan tanpa melangkah terlalu jauh, menghapus perkara yang betul pada masa yang tepat, dan tiba di hari ke-90 dengan irama operasi yang dapat dipertahankan serta metrik yang anda miliki sendiri.

Mengapa Ini Penting Sekarang

Pengambilan Chief of Staff dipecat lebih cepat daripada hampir mana-mana peranan IC senior yang lain. Tempoh perkhidmatan median dalam SaaS B2B berada sekitar 18 hingga 22 bulan, dan mod kegagalan hampir selalu ditetapkan dalam 90 hari pertama. Bergerak terlalu pantas dan pasukan kepimpinan akan melayan anda sebagai penguatkuasa CEO; setiap mesyuarat menjadi senyap apabila anda masuk. Bergerak terlalu perlahan dan CEO menyimpulkan anda "tidak cukup operasional" dan anda berhenti dijemput ke mesyuarat yang penting.

Kerangka 30/60/90 mengekalkan anda di laluan tengah. Cukup pantas supaya CEO nampak anda beroperasi. Cukup perlahan supaya pasukan kepimpinan mempercayai anda. Hari ke-30 menghasilkan diagnostik, bukan pelan. Hari ke-60 menghasilkan satu penghapusan dan satu pembaikan, bukan transformasi. Hari ke-90 menghasilkan metrik yang anda miliki dan satu artifak strategi dengan nama anda.

Hari 1-30: Dengar, Petakan, Diagnosis (jangan hantar apa-apa)

Bahagian paling sukar dalam 30 hari pertama adalah tidak melakukan apa-apa yang kelihatan. Anda akan berasa tidak berguna. CEO akan bertanya apa yang anda sedang kerjakan dan anda tidak akan mempunyai jawapan yang memuaskan. Terima itu. Kerja di sini adalah tidak kelihatan secara reka bentuk.

1:1 dengan semua 6-10 pemimpin dalam 14 hari pertama

Masukkan diri dalam kalendar setiap eksekutif dalam dua minggu pertama. Lima soalan yang sama, nota bertulis, tiada cadangan.

1. Apakah perkara paling penting yang berlaku dalam fungsi anda, dan apa yang menghalanginya?
2. Apa yang merupakan suku tahun yang cemerlang untuk anda dalam 90 hari?
3. Di mana kita kuat, dan di mana kita mempunyai masalah sebenar?
4. Apa yang anda harapkan mesyuarat pasukan kepimpinan benar-benar hasilkan?
5. Jika anda boleh mengubah satu perkara tentang cara keputusan dibuat di sini, apakah itu?

Anda tidak menyelesaikan apa-apa. Anda mendengar corak. Kali pertama tiga pemimpin menyebut proses yang sama yang rosak secara bebas, itulah isyarat pertama anda yang nyata. Kali pertama dua daripada mereka menamai satu sama lain sebagai halangan, itulah yang kedua.

Beritahu setiap pemimpin bahawa nota adalah peribadi kepada anda dan CEO melainkan mereka menyatakan sebaliknya. Tepati komitmen itu.

Audit irama operasi

Bina hamparan setiap mesyuarat kepimpinan berulang. Lajur: nama, pemilik, kekerapan, kadar kehadiran (empat contoh terakhir), tujuan yang dinyatakan, keputusan sebenar yang dihasilkan. Kebanyakan syarikat Series B hingga D mempunyai 12 hingga 25 mesyuarat kepimpinan berulang. Mungkin empat daripadanya menghasilkan keputusan. Selebihnya adalah teater status.

Jangan beritahu sesiapa apa yang anda temui lagi. Anda hanya tahu.

Petakan aliran keputusan untuk 3 keputusan besar syarikat yang terakhir

Pilih tiga keputusan sebenar yang terakhir: perubahan harga, pemotongan headcount, peralihan GTM. Petakan siapa yang sebenarnya membuat keputusan berbanding siapa yang hadir dalam bilik. Jurang antara dua senarai itu adalah tempat disfungsi berada.

Saya pernah bekerja di syarikat di mana setiap "keputusan kepimpinan" secara teknikal dibuat dalam mesyuarat eksekutif hari Selasa. Keputusan sebenar dibuat dalam perbualan berjalan kaki 20 minit antara CEO dan ketua pendapatan setiap hari Jumaat. Mesyuarat hari Selasa adalah ratifikasi. Sebaik sahaja saya faham hal itu, selebihnya menjadi masuk akal.

Kenal pasti 3 proses yang rosak teratas

Menjelang hari ke-25, tiga proses yang rosak akan muncul. Hampir selalu tiga yang sama: semakan perniagaan mingguan (tiada agenda, tiada keputusan, melebihi masa), kelulusan pengambilan pekerja (terlalu banyak pemberi kelulusan, tiada SLA, calon hilang kepada persetujuan yang lebih lambat), dan perancangan merentas fungsi (roadmap Q3 dihantar tanpa GTM melihatnya). Milik anda mungkin berbeza. Intinya adalah untuk mempunyai tiga, dinamakan, dengan bukti daripada sekurang-kurangnya dua pemimpin setiap satu.

Hasil boleh serah hari ke-30: diagnostik 1 halaman

Bukan pelan. Diagnostik. Satu halaman. Apa yang anda dengar, apa yang berfungsi, apa yang rosak, apa yang anda ingin habiskan 30 hari seterusnya. Tiada penyelesaian lagi. Pengekangan itu adalah politik. Masuk dengan penyelesaian pada hari ke-30 dan setiap pemimpin yang anda temu bual akan menganggap anda menggunakan kata-kata mereka menentang mereka. Masuk dengan diagnosis dan permintaan kebenaran, dan anda kekal dalam tempoh kepercayaan.

Format yang saya gunakan:

Diagnostik Hari ke-30, [Nama Anda], CoS Apa yang saya dengar (3 tema teratas): ... Apa yang berfungsi: ... Apa yang rosak (3 teratas): ... Apa yang ingin saya kerjakan 30 hari seterusnya: ... Apa yang saya perlukan daripada anda: ...

Akhiri dengan satu permintaan spesifik. "Saya ingin menghapus [inisiatif X]. Saya perlukan sokongan anda." Begitulah hari ke-31 bermula.

Hari 31-60: Satu Penghapusan, Satu Pembaikan, Satu Cadangan

Godaannya adalah untuk membaiki semua yang anda nampak dalam bulan pertama. Jangan. Pilih satu penghapusan, satu pembaikan, satu cadangan. Selesaikan ketiga-tiga sebelum hari ke-60. Itu sudah cukup.

Hapus 1 inisiatif yang sudah mati

Cari satu inisiatif yang memenuhi ketiga-tiga kriteria ini: kos politik rendah, tiada penaja aktif, kelihatan kepada pasukan kepimpinan. Mungkin program perkongsian yang tiada siapa sentuh selama empat bulan. Mungkin "jenama semula" dengan satu pembentangan dan tiada pemilik.

Tulis memo penghapusan. Satu halaman: apakah ia, mengapa ia bermula, mengapa ia tidak disiapkan, apa yang kita perolehi semula (jam kejuruteraan, item baris OKR, beban mental). Jalankan dahulu kepada CEO untuk sokongan. Kemudian hantar kepada pasukan kepimpinan dengan tempoh 48 jam yang keras untuk bantahan. Jika tiada siapa membantah, ia sudah mati. Kemaskini Notion. Beritahu pasukan dalam mesyuarat kepimpinan seterusnya dalam satu ayat.

Kali pertama saya menghapus inisiatif, tangan saya menggigil ketika menghantar e-mel itu. Tiada siapa yang membantah. Ketua produk menghantar DM kepada saya selepasnya: "Sepatutnya dihapus enam bulan lalu. Terima kasih." Itulah masa anda berhenti menjadi CoS baharu dan mula menjadi CoS yang sebenar.

Baiki 1 mesyuarat yang rosak

Hampir selalu ini adalah mesyuarat kepimpinan mingguan. Pembaikannya adalah mekanikal:

• Bacaan awal diperlukan 24 jam lebih awal, tiga bahagian: nombor, keputusan yang diperlukan, risiko. Kemas kini status dihantar secara async.
• Log keputusan dalam dokumen yang dikongsi, setiap keputusan bertarikh dan ditugaskan. Dibaca dengan kuat pada akhir setiap mesyuarat.
• Had masa yang tegas pada masa yang dijadualkan. Item yang tidak selesai pergi ke minggu hadapan atau async.
• Rotasi pemilik untuk pencatatan nota. Anda mencatat nota selama tiga minggu, kemudian ia bergilir.

Jangan cadangkan ini sebagai reka bentuk semula. Hanya mula melakukannya. Minggu pertama, hadir dengan templat bacaan awal yang sudah diisi untuk CEO. Minggu kedua, minta setiap ketua fungsi mengisi bahagian mereka. Minggu keempat ia sudah menjadi cara mesyuarat itu dijalankan.

Cadangkan reka bentuk semula irama operasi

Menjelang hari ke-50 anda mempunyai data yang mencukupi. Semakan perniagaan mingguan (nombor dan keputusan, 60 minit). Offsite kepimpinan bulanan (strategi dan sumber manusia, separuh hari). Semakan OKR suku tahunan (komitmen dan retrospektif, sehari penuh). Sinkronisasi perancangan merentas fungsi (dua minggu sekali, berasingan daripada mesyuarat kepimpinan).

Tulis sebagai cadangan satu halaman. Tunjukkan keadaan semasa (audit anda, diringkaskan), keadaan yang dicadangkan, dan apa yang dihapus (mungkin 6 hingga 10 daripada 25 mesyuarat berulang itu). Tunjukkan matematik jam yang dijimatkan bagi setiap pemimpin setiap minggu. Matematik itulah yang mendapat kelulusan.

Hadir dalam konflik sebagai penterjemah, bukan hakim

Menjelang bulan kedua, pemimpin akan cuba menggunakan anda. Produk menarik anda ke tepi untuk mengadu tentang kejuruteraan. CRO meminta anda untuk "berbual" dengan CFO tentang ramalan. Ini adalah titik perubahan.

Jangan berpihak. Jangan enggan terlibat. Jadilah penterjemah. "Apa yang saya dengar daripada produk adalah X. Apa yang saya dengar daripada kejuruteraan adalah Y. Mahu saya pengantaraan perbualan?" Anda menyediakan bilik. Anda kekal berkecuali. Anda tidak memberi keputusan. CEO yang melakukannya, jika perlu dilakukan.

Kali pertama seorang pemimpin cuba menjadikan anda sekutu mereka menentang pemimpin lain, tolak dengan sopan dan tawarkan langkah pengantaraan. Lakukan ini sekali dan pasukan akan tahu dalam masa seminggu bahawa anda boleh dipercayai dalam keadaan sulit. Itulah aset yang anda bina.

Hari 61-90: Miliki Metrik, Bentangkan Pelan

Kini anda berhenti menjadi tidak kelihatan. 30 hari terakhir adalah pemilikan awam.

Miliki metrik pasukan kepimpinan

Pilih satu metrik merentas fungsi. Calon:

• Ketepatan ramalan (terutama jika CRO anda tidak kukuh dalam hal ini)
• Kadar pemprosesan pengambilan pekerja (dari kelulusan keperluan hingga tawaran ditandatangani)
• Masa kitaran merentas fungsi (dari permintaan hingga penghantaran antara fungsi)
• Kadar penyelesaian 1:1 kepimpinan (membosankan tetapi isyarat tinggi; apabila pemimpin berhenti melakukan 1:1, perkara akan pecah dalam 60 hari)
• Kadar pemprosesan keputusan (keputusan yang direkodkan setiap minggu, masa dari dibangkitkan hingga diselesaikan)

Pilih satu. Laporkan kepada CEO setiap minggu. Masukkan dalam bacaan awal mesyuarat kepimpinan. Metrik itu adalah milik anda. Anda menerbitkannya sama ada ia baik atau buruk.

Sehingga anda memiliki nombor, anda adalah penopang. Pada hari anda memiliki nombor, anda menjadi rakan sebaya. Ia tidak perlu menjadi nombor paling penting dalam syarikat. Ia perlu menjadi nombor yang anda akan pertahankan di hadapan lembaga pengarah.

Bentangkan laporan 90 hari

Pada hari ke-88 atau ke-89, bentangkan pembacaan 30 minit kepada CEO dan pasukan kepimpinan penuh. Empat bahagian:

1. Apa yang saya temui (diagnostik, kini awam)
2. Apa yang saya hapus (inisiatif mengikut nama, jam yang diperoleh semula)
3. Apa yang saya baiki (mesyuarat, sebelum/selepas)
4. Apa yang seterusnya (reka bentuk semula irama, metrik yang anda miliki, skop H2 anda)

Jaga keringkasan. Ambil soalan selama 15 minit. Jangan bersikap defensif. Jika seorang pemimpin menolak balik penghapusan, namakan apa yang akan anda lakukan berbeza kali seterusnya.

Cadangkan strategi H2 atau pelan operasi

Ini adalah artifak yang menukar "CoS baharu" kepada "CoS yang sebenar." Ia boleh menjadi pelan operasi H2, pembaruan OKR suku tahunan, atau dokumen strategi tentang taruhan tertentu. Formatnya kurang penting daripada penandatangan. Nama anda ada padanya. CEO meluluskannya. Pasukan kepimpinan melaksanakan berdasarkannya.

Kemudian dapatkan persetujuan eksplisit tentang skop anda untuk enam bulan seterusnya, secara bertulis. Dokumen ringkas, diluluskan oleh CEO: apa yang CoS miliki, apa yang CoS tidak miliki, metrik untuk penilaian. Dokumen ini melindungi anda pada bulan ketujuh apabila seseorang dalam pasukan kepimpinan memutuskan anda telah melangkah terlalu jauh.

Geseran Dunia Sebenar

Dua VP yang tidak mahu berbercakap. Mereka bertengkar tiga suku tahun lalu dan kini mengalihkan semua perkara melalui CEO. Jangan cuba membaiki hubungan pada bulan pertama. Sediakan satu sesi kerja kecil di mana mereka perlu bersetuju pada satu perkara tertentu, biasanya metrik bersama atau proses serah tugas. Anda sebagai pengantara. Anda tidak berdakwah. Selepas sesi itu, kedua-duanya berhutang budi kecil kepada anda. Simpan itu. Gunakan pada bulan keempat.

CEO pengasas yang mempunyai pilih kasih. Biasa di bawah 200 orang. Ada "orang kepercayaan pertama", biasanya pengasas bersama atau VP pertama, dan selebihnya pasukan tahu hal itu. Kerja anda bukan untuk meneutralkan pilih kasih. Kerja anda adalah memastikan selebihnya pasukan kepimpinan masih mendengar apa yang mereka perlu dengar. Jika keputusan hanya dibuat dalam perbualan sampingan, rasmi forum di mana ia perlu dibuat secara terbuka.

Ketua produk yang menganggap setiap CoS sebagai ancaman. Ketua produk yang senior kadangkala membaca CoS sebagai "peranan yang akhirnya akan menjadi COO." Pertahanannya adalah berguna kepada mereka pada hari ke-12. Bantu mereka menyediakan kemas kini lembaga pengarah seterusnya. Menjelang hari ke-45 mereka meminta pendapat anda tentang roadmap. Menjelang hari ke-90 mereka adalah sekutu.

Pemajuan Slack pukul 11 malam. Setiap CEO pengasas yang pernah saya bekerjasama melakukan ini. Tanpa konteks, kadangkala tanpa mesej. Anda latih ini pada minggu pertama. Paksa perbualan "apa kejayaan dalam 90 hari" dan tanya: bagaimana anda ingin menandakan perkara mendesak? Apakah jam terkini anda jangkakan respons? Apa perbezaan antara "FYI" dan "lakukan sesuatu"? Jika anda tidak tetapkan ini pada minggu pertama, anda akan menjawab Slack pada pukul 11 malam pada bulan keenam.

Perangkap CoS-sebagai-terapis. Pada bulan kedua, pemimpin akan meluahkan kepada anda. Tentang satu sama lain. Tentang CEO. Ia terasa baik. Mereka mempercayai anda. Anda berasa penting. Menjelang bulan keenam anda telah menyerap kekecewaan semua orang, anda tidak boleh mengulangi mana-mana daripadanya, dan anda telah menjadi bertanggungjawab secara emosional terhadap kesihatan mental pasukan kepimpinan. Itu bukan kerja ini. Dengar, kemudian alihkan: "Itu kedengaran sukar. Pernahkah anda membangkitkannya kepada [orang] secara langsung? Mahu saya pengantaraan perbualan itu?"

Perangkap Lazim

• Cuba membaiki semua perkara pada bulan pertama. Anda belum mempunyai kepercayaan lagi.
• Ditangkap oleh laporan langsung CEO yang paling banyak bercakap. Sesiapa yang paling banyak bercakap dengan anda tidak semestinya pemimpin yang paling penting. Habiskan masa yang sama dengan yang pendiam.
• Memihak dalam konflik sebelum anda memahaminya. Penterjemah, bukan hakim. Sekurang-kurangnya sehingga bulan keempat.
• Pelan 90 hari tanpa metrik yang anda miliki. Jika laporan hari ke-90 anda tidak mempunyai nombor dengan nama anda, anda masih penopang.
• Melangkau perjanjian skop. Dapatkan secara bertulis. Anda akan memerlukannya.

Templat

1. Set soalan 1:1 30 hari pertama: lima soalan di atas, sama untuk setiap pemimpin.
2. Hamparan audit irama operasi: mesyuarat, pemilik, kekerapan, kehadiran, keputusan yang dihasilkan, kekal-hapus-reka bentuk semula.
3. Memo diagnostik hari ke-30: satu halaman, format di atas, satu permintaan spesifik di bahagian bawah.
4. Memo penghapusan: satu halaman; apakah ia, mengapa ia bermula, mengapa tidak disiapkan, apa yang diperoleh semula.
5. Laporan hari ke-90: apa yang ditemui, apa yang dihapus, apa yang dibaiki, apa yang seterusnya, metrik yang saya miliki.

Ini adalah alat, bukan hasil boleh serah. Hasil boleh serah adalah kepercayaan yang diperoleh.

Mengukur Kejayaan pada Hari ke-90

Anda boleh menyatakan tiga keutamaan teratas setiap pemimpin dan halangan terbesar mereka tanpa nota. Sekurang-kurangnya satu inisiatif mati dihapus secara formal dengan persetujuan pasukan kepimpinan. Mesyuarat kepimpinan mingguan menghasilkan log keputusan bertulis. Anda memiliki sekurang-kurangnya satu metrik merentas fungsi yang dilaporkan kepada CEO setiap minggu. CEO telah berhenti memajukan thread Slack pukul 11 malam, atau anda telah merundingkan saluran berbeza.

Empat daripada lima itu dan anda berada di laluan tengah. Pasukan kepimpinan mempercayai anda, CEO nampak anda beroperasi, dan anda mempunyai cerita yang dapat dipertahankan untuk 90 hari seterusnya. Kerja strategi muncul sekitar bulan keempat. Anda akan bersedia.

Ketahui Lebih Lanjut

• JD Pengurus Operasi Perniagaan
• Menjalankan Semakan Perniagaan Mingguan yang Berkesan
• Menghapus Inisiatif Mati Tanpa Membakar Jambatan
• Membina Kepercayaan dengan CEO Pengasas
• Mereka Bentuk Irama Operasi Anda