マーケットアクセスKAMとフィールドセールスの連携：フォーミュラリー獲得をテリトリー収益に変える方法

マーケットアクセス部門は、18か月に及ぶ資料作成、支払者との交渉、価格面での譲歩を経て、ようやく全国フォーミュラリーへの採用を勝ち取ります。ところがフィールドフォース（営業部隊）は、医薬情報担当者（MR）が支払者のニュースレターでたまたま言及を目にするまで、その事実を知りません。その間、新たに保険償還の対象となった薬剤の処方データは、3か月経っても伸びを見せません。

これは製薬企業の商業活動において、最も高くつく連携の失敗の一つです。マーケットアクセスチームの仕事が拙かったわけでも、フィールドフォースの努力が足りなかったわけでもありません。原因は、アクセス獲得からテリトリーでの活性化へと引き継ぐ組織的な仕組みが存在しなかったことにあります。採用実績は書類の上にしか存在しないのです。

マーケットアクセスは扉を開きます。しかし、その扉を実際に通り抜けるかどうかを決めるのはフィールドとの連携です。この2つの機能は順番に進めればよいものではなく、アクセス獲得が本来もたらすはずの収益を実現するには、製品ライフサイクル全体を通じて連動させる必要があります。

マーケットアクセスとKAMが実際に担っていること

連携モデルを構築する前に、それぞれの機能が何を担当し、どこで役割が終わるのかを正確に整理しておく価値があります。

マーケットアクセスチームは、全国および地域の医療保険機関、政府のフォーミュラリー委員会、マネージドケア組織、そして保険償還を管轄する規制当局といった支払者と交渉を行います。その成果物は、フォーミュラリーへの採用（承認医薬品リストへの掲載）、償還資料一式（臨床データとヘルスエコノミクスのエビデンスパッケージ）、価格合意（支払者が償還する価格）、そしてアクセス制限の管理（誰がどのような条件で処方できるかを制限するステップセラピーや事前承認、処方者制限への対応）です。

フォーミュラリーの獲得は商業的な成果です。しかし、それだけで処方が自動的に生まれるわけではありません。生まれるのは、処方箋を書き、調剤できるようにする法的・償還上の枠組みにすぎません。支払者はティア分け、リベート交渉、競合との位置づけを駆使して治療領域ごとのフォーミュラリーアクセスを形作っており、そのためアクセスの構造は薬剤クラスによって大きく異なります。「処方できる」状態と「実際に処方されている」状態のあいだにあるギャップこそ、フィールドとの連携が意味を持つ場所です。

KAM（キーアカウントマネジメント）チームは、大規模病院システム、医療ネットワーク、専門クリニック、施設単位の入札（テンダー）といった機関レベルで活動します。病院フォーミュラリーへの採用（病院の承認医薬品リストへの掲載）を交渉し、入札契約（数量ベースの供給契約）を獲得し、薬事委員会、医療部門長、調達部門との長期的な関係を管理します。多くの市場、とりわけ専門領域の製品では、その製品が施設内に存在するかどうかを左右するのはKAMです。

しかし、病院フォーミュラリーでKAMが採用を勝ち取ったからといって、個々の腫瘍医や神経内科医、診療部門長が処方しているとは限りません。処方習慣が形成されるのは病棟レベルであり、MRの訪問、同僚同士の会話、そしてクリニカルチャンピオン（臨床的な推奨者）を通じてです。KAMが施設の扉を開き、その内側で処方行動を築くのはフィールドMRの役割です。

主要ファクト：マーケットアクセスとフィールド連携

• Deloitteが2012年から2021年までの米国での医薬品発売を分析したところ、発売後の業績未達の57%はマーケットアクセス能力の不足に起因しており、臨床面の課題によるものではなかったことが判明しました（Deloitte, "Rethinking Market Access," 2022）。
• 2024年に561件の保険フォーミュラリーを対象に行われた横断研究では、がん患者向けに処方される制吐薬のおよそ40%が、事前承認やステップセラピーなど少なくとも1つの利用管理制限の対象となっていることが示され、オンコロジーおよびサポーティブケア領域でフィールドチームが乗り越えるべきアクセス上の壁が浮き彫りになりました（PMC12501812）。
• 支払者はティア分け、リベート交渉、競合との位置づけを用いて治療領域ごとのフォーミュラリーアクセスを形作っており、そのためフィールドが対応すべきアクセスの構造は薬剤クラスによって大きく異なります（Deloitte, pharmaceutical pricing and market access）。

変換という課題：全国レベルの獲得をテリトリーの処方箋へ

この引き継ぎがうまくいかないのには、構造的な理由があります。マーケットアクセスとKAMのチームは、全国、地域、あるいは施設という単位で活動します。彼らの指標はフォーミュラリーのカバレッジ率、撤廃できたアクセス制限、そして獲得した契約です。一方フィールドチームはテリトリーとHCP単位で活動し、その指標は訪問件数、処方件数、そして販売店ごとの市場シェアです。

この2つの活動実態のあいだには直接のコミュニケーション経路がほとんどなく、そのために予測可能な3つの変換の失敗が生まれます。アクセス・処方箋活性化モデルは、この課題を正面から捉えたものです。全国レベルのアクセス獲得をテリトリーレベルの処方行動へと変える4つの構造化された引き継ぎ（交渉へのフィールドの意見反映、採用実績のブリーフィング、反論の翻訳、セグメントの更新）を定義しています。この4つの引き継ぎがすべて機能しなければ、アクセスへの投資はフォーミュラリーのカバレッジは生んでも、処方箋は生みません。

フォーミュラリーへの採用がHCPに伝わらない。 競合製品を処方しているテリトリー内のHCPは、誰かが伝えない限り、自社製品が今や優先ティアで償還対象になったことを知りません。フォーミュラリーの発表は支払者の会員向けコミュニケーションや、せいぜいフォーミュラリーのデータベースに届くだけです。処方者の受信箱には届きません。伝達手段となるのはMRです。しかしMRがその採用実績や対象範囲、患者の適格基準についてブリーフィングを受けていなければ、正確かつ自信を持ってメッセージを伝えることはできません。

病院での採用が病棟レベルの処方につながらない。 KAMの獲得によって病院フォーミュラリーへの採用が確定します。その採用実績は、製品が薬局で入手可能になり、調剤できることを意味します。しかし、病棟4の循環器医がそれを知っているとは限らず、自分が担当する患者集団に対する償還の経路を把握していなかったり、処方習慣を変えていなかったりします。KAMチームの役割は施設レベルでの承認までで終わります。施設内での処方習慣の形成はフィールドの仕事です。施設向け営業のフレームワークについては、病院・施設向け入札営業をご覧ください。

アクセス制限がフィールドのMRを混乱させる。 ステップセラピーの要件があると、処方者は自社製品を処方する前に、別の薬剤をまず試して効果がないことを確認しなければなりません。事前承認が必要な場合、支払者が処方をカバーする前に、処方者は裏付け資料を提出する必要があります。こうした制限は広く存在しています。561件のフォーミュラリーを対象とした2024年の横断研究では、がん患者向けの制吐薬のおよそ40%が、事前承認やステップセラピーの要件を含む少なくとも1つの利用管理制限の対象になっていることが分かりました。オンコロジー以外の治療領域では具体的な比率は異なりますが、カバレッジをめぐる摩擦はMRが常に想定しておくべき一貫したパターンです。MRが事前承認やステップセラピーに関する反論に直面したとき、マーケットアクセスチームが交渉した契約の具体的なアクセス構造についてブリーフィングを受けていないために、その経路を明確に説明できないことがよくあります。HCPの受け止め方は、「面倒で、手間に見合わない」というものです。4つの構造化された引き継ぎがあれば、こうした失敗はすべて防げます。

連携モデル：4つの引き継ぎの瞬間

マーケットアクセス、KAM、フィールドセールスのあいだで持続的な連携を築くのに、発売時の1回の会議だけでは足りません。製品ライフサイクルの中の4つの異なる時点で、構造化された引き継ぎが必要です。

引き継ぎ1：発売前、交渉戦略へのフィールドの意見反映

マーケットアクセスチームが支払者との交渉方針を固める前に、フィールドはアクセスチームが持っていない情報を持っています。テリトリーマネージャーは、HCPが最も不満を訴えるアクセスの障壁を把握しています。ステップセラピーが自分の地域の処方者にとって決定的な障害なのか、それとも管理可能な事務手続きの一つに過ぎないのかも知っています。どの制限が採用を実質的に阻み、どの制限は問題にならないのかも把握しています。

こうした情報は交渉の中身を左右します。主要地域で事前承認の取得に平均4日かかり、処方者が日常的にその手続きを途中で諦めていることをマーケットアクセスチームが把握していれば、それを撤廃するようより強く交渉できます。競合の優先ティア地位がフィールドの訪問での主な反論理由だと分かっていれば、定価よりもティアの位置づけを優先できます。

この段階でのフィールドからの意見は、マーケットアクセスチームにとって商業的な価値が高く、集めるための負担も比較的小さいものです。10〜15名のテリトリーマネージャーを対象にした交渉前の構造化アンケート、あるいは地域営業会議内での専用セッションを行えば、大きなプロセス負担なしに知見を得られます。ここは、厳密な患者プロファイルによる絞り込みを適用すべき瞬間でもあります。商談の可能性を評価する際に商業チームが使う案件適格性評価の考え方は、ここでは自然な形で置き換えられます。すなわち、交渉中のアクセス制限、支払者の種類、治療領域、そして患者の適格基準の閾値を踏まえたとき、どの処方者セグメントが現実的な採用候補になり得るかを見極め、真の処方ポテンシャルを判断する基準として使えるということです。

引き継ぎ2：採用実績の発表、フィールド活性化ブリーフィング

フォーミュラリーへの採用が確定したら、マーケットアクセスチームはフィールド活性化ブリーフを作成する必要があります。これは償還資料そのものではありません。採用実績を処方につなげるためにフィールドが知っておくべきことをまとめた、1ページ（あるいは1枚のスライド）の要約です。

このブリーフがなければ、フィールドは採用実績をまったく活用しないか、誤った形で使ってしまいます。そして薬局での実態が説明と食い違えば、処方者の信頼を損なうことになります。

引き継ぎ3：反論の翻訳、支払者の言葉からMRの応答へ

支払者側の反論は、支払者の言葉で語られます。ステップセラピーの要件、フォーミュラリー例外、事前承認の基準、非優先ティアの扱いといった用語は、アクセス制限を記録する際に使われる言葉です。しかしHCPや薬剤師が異議を唱えるとき、こうした言葉では話しません。「これは書類が多すぎる」「うちの患者はこの自己負担額を払えない」「以前も承認を取ろうとしたが、結局通らなかった」といった言い方をします。

マーケットアクセスチームは、支払者の言葉とその背後にある商業的な実態の両方を理解しています。一方フィールドMRは反論を耳にしても、その橋渡しの仕方が分からないことが少なくありません。反論翻訳ガイドがあれば、この課題を解決できます。

このガイドを作成するのはマーケットアクセスチームの仕事です。それを配布し、トレーニングするのはフィールドリーダーシップの責任です。訪問前計画の文脈については、訪問前計画と反論対応をご覧ください。

引き継ぎ4：セグメントの更新、継続的なアクセス情報の共有

フォーミュラリーの状況は変化します。年次プラン交渉のたびにティアの位置づけが変わります。新たな制限が追加されたり、既存の制限が撤廃されたりします。ある地域での支払者側の獲得が、別の地域にそのまま引き継がれるわけでもありません。そして複数の支払者チャネルが存在する市場では、テリトリーレベルでのアクセスの状況は複雑で、常に変動しています。

多くの製薬企業は、四半期ごとのフォーミュラリー更新情報をスプレッドシートでフィールドに送っています。しかし、ほとんどのMRはそれを読みません。解決策はデータを増やすことではなく、テリトリー単位で対象を絞ったアラートを送ることです。支払者Xがある地域で自社製品のティアを変更したなら、その地域を担当するテリトリーマネージャーに必要なのは、多数のタブがあるスプレッドシートの奥に埋もれた1列ではなく、プッシュ通知です。

これを実現するには、セールスオペレーションがマーケットアクセスの更新情報を絞り込み、対象を定められるよう、テリトリーと支払者の対応マッピングを構築する必要があります。これはシステムとプロセスへの投資ですが、継続的なセグメント更新を実際にフィールドへ届けるための土台になります。ターゲティングの原則については、顧客セグメンテーションとターゲティングをご覧ください。

施設アカウントにおけるKAMとフィールドの連携

病院アカウントには、独自の連携モデルが必要です。意思決定の構造が何層にも重なっているためです。KAMがフォーミュラリーへの採用を確保します。しかし施設の内部では、処方行動を左右するのは個々の医師、診療部門長、薬剤師であり、彼らが製品の採用を知っているとは限りません。

施設アカウント向けのKAMとフィールドの連携モデルは、一般的に次のように機能します。

KAMはフォーミュラリーと施設との関係を担当します。 その窓口は薬剤部長、医事委員会メンバー、調達部門です。採用実績や数量ベースの契約を管理します。

フィールドMRは施設内のHCPとの関係を担当します。 循環器医、内分泌医、あるいは関連する専門分野の医師を訪問します。KAMが採用を獲得した後のMRの仕事は、処方者に情報を伝えてエンゲージメントを築き、フォーミュラリーの状況を説明し、最初の処方を後押しすることです。

共同での計画立案は、KAMの獲得前と獲得後2週間以内に行います。 採用実績が確定する前に、KAMはどの施設が交渉段階にあり、どのクリニカルチャンピオン（臨床試験に参加した医師やアドボカシー関係を持つ医師）が特定されているかをフィールドにブリーフィングします。採用実績が確定した後は、KAMとフィールドが共同で施設をマッピングします。どの診療科か、どのHCPか、どの順序で訪問するか、といった具合です。病院アカウントの内部にある重層的なステークホルダー構造は、まさに多者間の課題です。薬事委員会、医療部門長、そして病棟レベルの処方者はそれぞれ異なる意思決定の結節点であり、優先事項もフォーミュラリーの意思決定への関与度も異なります。マルチステークホルダー・ナビゲーションのフレームワークは、こうした並行して働く影響力の構造をマッピングするもので、フォーミュラリー獲得後に病院アカウントへの参入を計画するKAMチームにとって有用な準備になります。

共有の指標が転換を追跡します。 KAMの獲得は先行指標です。施設内部から得られる処方データは、その結果を示す遅行指標です。この両方を共有ダッシュボードで追跡することで、アクセス獲得が処方行動につながっているかどうかが分かります。これは、処方需要の創出で述べたデマンドジェネレーションの取り組みと直接つながっています。

共有指標：アクセスから処方までの連鎖を測定する

多くの製薬企業の商業ダッシュボードでは、アクセス指標（カバレッジ率、フォーミュラリーへの採用状況）とフィールド指標（訪問件数、市場シェア）が別々のレポートで管理されています。連携を実現するには、この2つをつなぐ共有のビューが必要です。

フォーミュラリー活用率は、最も重要な共同指標です。この指標が問うのは、アクセスを確保している市場で発行され得る処方箋のうち、実際にはどれだけの割合が発行されているか、という点です。アクセスカバレッジ率は高いのにフォーミュラリー活用率が低い場合、それはマーケットアクセスチームの成果が処方者に届いていないことを意味します。これは連携の失敗であり、しかも測定可能で対処できるものです。ほとんどの商業部門のリーダーは、この2つの数字を同じダッシュボード上で見たことがありません。次のセクションでは、実際にそれを目にしたときに何が起こるかを取り上げます。

カバレッジが高いのに活用率が低いという状態は、活性化の引き継ぎが失敗した証しです。アクセス側の成果は着地したのに、それを処方につなげるためのブリーフィングを誰もフィールドに行わなかったのです。

活性化なきアクセスは、無駄になった交渉である

フォーミュラリーへの採用を確保するには、相当な商業リソースが必要です。メディカルアフェアーズへの投資、ヘルスエコノミクスの分析、価格交渉、そして多くの場合、ブランドの損益に何年にもわたって影響を及ぼす価格面での譲歩です。この投資がリターンを生むのは、フィールドレベルでの活性化が採用実績を処方へと変えたときだけです。

ここで説明した連携モデルは複雑なものではありません。4つの構造化された引き継ぎの瞬間、共有の指標ダッシュボード、反論翻訳ガイド、そして施設アカウント向けのKAMとフィールドの連携プロトコルです。いずれも大がかりな組織再編を必要としません。必要なのは、引き継ぎのプロセスが自然に起こるものだと想定するのではなく、商業部門のリーダーシップがそれを明確に自らの責任として引き受けることです。

アクセスなきフィールドは、HCPが保険対象の患者に処方できない製品のために、すべての訪問を無駄にします。フィールド活性化なきアクセスは、処方につながらない採用実績のために、すべての交渉を無駄にします。この2つの機能は、収益という成果を共に所有する存在です。そのように扱う運用モデルを構築してください。

関連記事

• 病院・施設向け入札営業
• 顧客セグメンテーションとターゲティング
• 処方需要の創出
• 訪問前計画と反論対応
• 処方から薬局プルスルーへの連携
• 案件適格性評価
• マルチステークホルダー・ナビゲーション