Thomas-Kilmann-Konfliktmodi: Die 5 Konfliktstile erklärt

Von Kevin Kim · Aktualisiert am 12. Oktober 2026

Das Thomas-Kilmann-Modell ordnet den Umgang mit Konflikten fünf Modi zu: Wettbewerb (Competing), Zusammenarbeit (Collaborating), Kompromiss (Compromising), Vermeidung (Avoiding) und Entgegenkommen (Accommodating). Jeder Modus ist eine andere Mischung aus zwei Dingen: wie stark Sie die eigenen Anliegen vertreten (Durchsetzungsstärke) und wie weit Sie sich bemühen, den Anliegen der anderen Person gerecht zu werden (Kooperationsbereitschaft). Kein Modus ist der beste. Die Kunst besteht darin, bewusst einen zu wählen.

Wichtige Fakten

• Das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) wurde 1974 von Kenneth W. Thomas und Ralph H. Kilmann veröffentlicht, laut der Seite des Herausgebers zu Geschichte und Validität.
• Es baut auf Kenneth Thomas' Weiterentwicklungen eines Modells der Führungsstile auf, das Robert Blake und Jane Mouton in den 1960er Jahren vorschlugen, laut derselben Geschichtsseite.
• Durchsetzungsstärke ist definiert als „das Ausmaß, in dem die Person versucht, ihre eigenen Anliegen zu befriedigen", und Kooperationsbereitschaft als das Ausmaß, in dem die Person versucht, die Anliegen der anderen Person zu befriedigen, laut Kilmann Diagnostics.
• Die Beantwortung des Tests dauert etwa fünfzehn Minuten, und Kilmann Diagnostics weist darauf hin, dass wir alle in der Lage sind, alle fünf Modi zu nutzen (Quelle).
• Die Aussagenpaare im Instrument waren „hinsichtlich ihrer Erwünschtheit gleichwertig", sodass kein Modus attraktiver klingt als die anderen (Quelle).
• Die aktuelle Normstichprobe umfasst 8.000 Erwerbstätige, gleichmäßig nach Geschlecht verteilt (Quelle).
• Der Herausgeber vertritt die Position, dass kein Modus der beste ist: Jeder hat Vor- und Nachteile, und die richtige Wahl hängt von der Situation ab.

Was das Thomas-Kilmann-Modell tatsächlich misst

Die meisten Ratschläge zu Konflikten sagen Ihnen, Sie sollten „besser kommunizieren" oder „eine Win-win-Lösung finden". Das TKI ist konkreter. Es beschreibt, was Sie tun, wenn Ihre Ziele mit denen einer anderen Person kollidieren, und es besagt, dass es nur eine begrenzte Zahl grundlegender Züge gibt.

Diese Züge ergeben sich aus zwei Fragen. Wie stark verfolgen Sie Ihre eigenen Anliegen? Und wie stark verfolgen Sie die der Gegenseite? Kilmann Diagnostics nennt diese Durchsetzungsstärke und Kooperationsbereitschaft. Stellt man beide gegenüber, entsteht ein Raster. Vier Modi liegen nahe an den Ecken, einer in der Mitte.

Diese Anordnung macht das Modell leicht zu merken und leicht zu vermitteln. Eine Führungskraft, die es verstanden hat, kann in wenigen Worten benennen, was in einem Meeting gerade passiert: „Ich glaube, wir stehen gerade beide im Wettbewerb" oder „wir vermeiden das seit drei Wochen".

Ebenso hilfreich ist es, klar zu sagen, was das TKI nicht ist. Es ist kein Persönlichkeitstyp (das entspricht eher dem, was das DISC-Persönlichkeitsmodell beschreibt), und es ist keine Rangfolge von gutem und schlechtem Verhalten. Es misst, wie oft Sie angeben, jeden Modus zu nutzen, und dieselbe Person kann sich gegenüber einem Kunden, einem Peer und einer Vorgesetzten sehr unterschiedlich verhalten. Kilmann Diagnostics betont dasselbe: Jeder Mensch kann alle fünf Modi nutzen.

Zur übergeordneten Kompetenz, in die dieses Modell eingebettet ist, einschließlich Kompetenzstufen und Mediation, siehe den Leitfaden zur Konfliktlösung. Dieser Artikel bleibt bei den fünf Modi selbst.

Woher das Modell stammt

Kenneth Thomas und Ralph Kilmann entwickelten das Instrument Anfang der 1970er Jahre als Forschungswerkzeug und veröffentlichten es 1974, wie die Geschichtsseite des Herausgebers festhält. Dieselbe Seite besagt, dass es auf Thomas' Weiterentwicklungen eines Führungsstilmodells von Robert Blake und Jane Mouton aufbaut.

Dieses frühere Modell ist das Managerial Grid von Blake und Mouton, das die Orientierung an der Produktion der Orientierung an den Menschen gegenüberstellte. Das TKI behält die Idee der zwei Achsen bei, ändert aber die Frage. Statt zu fragen, was für eine Führungskraft Sie sind, fragt es, wie Sie mit einem Konflikt umgehen, wenn Ihre Anliegen und die einer anderen Person nicht zusammenpassen.

Ein Detail der Konstruktion ist für die Lesart der Ergebnisse wichtig. Die Aussagenpaare wurden so formuliert, dass sie gleich erwünscht sind, sodass Sie nicht „gewinnen" können, indem Sie die Antwort wählen, die am besten klingt. Das ist ein bewusster Schutz davor, sich selbst zu schmeicheln, und deshalb können die Ergebnisse unangenehm ehrlich wirken.

Die fünf Modi im Überblick

Kilmann Diagnostics beschreibt jeden Modus über seine Position auf den beiden Achsen. So ordnen sie sich ein, ergänzt um praktische Hinweise zu Einsatz und Übernutzung aus der gängigen Managementpraxis.

Wettbewerb (Competing)

Wettbewerb ist durchsetzungsstark und unkooperativ. Kilmann Diagnostics nennt ihn einen machtorientierten Modus, in dem Sie Ihre eigene Position auf Kosten der anderen Person verfolgen. Dazu gehört auch, für die eigenen Rechte einzustehen.

Er hat einen echten Platz. Eine Finanzleiterin, die eine Zahlung verweigert, die gegen eine Compliance-Regel verstößt, ist nicht schwierig. Eine Führungskraft, die während eines Ausfalls eine Entscheidung trifft, bittet nicht um eine Abstimmung. Zum Problem wird der Modus, wenn er zur Voreinstellung wird, denn Menschen im Umfeld einer gewohnheitsmäßigen Wettbewerberin lernen zu schweigen, und Sie hören keine schlechten Nachrichten mehr.

Zusammenarbeit (Collaborating)

Zusammenarbeit ist sowohl durchsetzungsstark als auch kooperativ. Kilmann Diagnostics beschreibt sie als gemeinsames Arbeiten mit der anderen Person an einer Lösung, die die Anliegen beider Seiten vollständig befriedigt, was bedeutet, zu ergründen, was jede Seite tatsächlich braucht.

Das ist der Modus, den die meisten Ratschläge für den Arbeitsplatz loben, und bei einer folgenreichen Meinungsverschiedenheit zwischen Funktionen ist er oft die richtige Wahl. Aber er kostet Zeit und emotionale Energie. Setzen Sie ihn bei einem belanglosen Streit über Meeting-Formate ein, haben Sie echte Mühe in eine Entscheidung gesteckt, die sie nicht verdient hat.

Kompromiss (Compromising)

Der Kompromiss liegt auf beiden Achsen in der Mitte. Ziel ist eine für beide Seiten akzeptable Antwort, die beide Parteien teilweise zufriedenstellt, oft indem man die Differenz teilt oder Zugeständnisse tauscht.

Er ist schnell und hält die Dinge in Bewegung. Die Falle ist, zu früh nach ihm zu greifen. Wenn zwei Teams jeweils einen anderen Launch-Termin wollen und Sie diesen genau in der Mitte ansetzen, erhalten Sie womöglich einen Termin, der keinem passt. Manchmal hätte ein kurzes Gespräch im Modus der Zusammenarbeit eine bessere Antwort gefunden als den Mittelwert.

Vermeidung (Avoiding)

Vermeidung ist weder durchsetzungsstark noch kooperativ. Sie verfolgen weder Ihre eigenen Anliegen noch die der anderen Person, und Sie setzen sich nicht mit dem Konflikt auseinander. Kilmann Diagnostics nennt als ein Beispiel, ein Thema auf einen besseren Zeitpunkt zu verschieben.

Vermeidung hat einen schlechten Ruf, und das ist teilweise unfair. Die Antwort auf eine wütende E-Mail bis zum nächsten Morgen aufzuschieben ist Vermeidung, und oft ist es klug. Ein wiederkehrendes Problem ein Quartal lang liegen zu lassen ist ebenfalls Vermeidung, und das ist es nicht. Der Unterschied liegt darin, ob Sie sich aus einem Grund fürs Warten entschieden haben oder sich nur unwohl fühlen.

Entgegenkommen (Accommodating)

Entgegenkommen ist nicht durchsetzungsstark, aber kooperativ. Sie stellen Ihre eigenen Anliegen zurück, um denen der anderen Person gerecht zu werden, manchmal mit einem gewissen Maß an Selbstaufopferung. Kilmann Diagnostics nennt als Beispiel, dem Standpunkt eines anderen nachzugeben.

Gut eingesetzt schafft es Wohlwollen. Wenn einem Kollegen das Format eines Arbeitsergebnisses viel wichtiger ist als Ihnen, kostet Sie das Nachgeben wenig und verschafft Ihnen Vertrauen, das Sie später einsetzen können. Ständig eingesetzt, lehrt es alle in Ihrem Umfeld, dass Ihre Bedürfnisse optional sind.

Wie sich das TKI zu verwandten Frameworks verhält

Das TKI ist nicht die einzige Möglichkeit, Konfliktverhalten zu beschreiben. Es hilft, die Nachbarn zu kennen, damit Sie das richtige Werkzeug wählen.

Einiges fällt auf. Das Managerial Grid ist der Vorläufer des TKI, behandelt aber den Führungsstil und nicht den Konflikt. Das Rahim Organizational Conflict Inventory-II ist der nächste Verwandte. Laut einem ENACT-Lerndokument zum ROCI-II misst es fünf Stile (integrierend, vermeidend, dominierend, entgegenkommend und kompromissbereit), verwendet 28 Aussagen auf einer fünfstufigen Skala und liegt in drei Formen vor, die den Konflikt mit Vorgesetzten, Untergebenen und Peers abdecken. Sein integrierender Stil verbindet hohe Sorge um sich selbst und um die Gegenseite, was dem Gebiet des TKI-Modus Zusammenarbeit entspricht.

Interessenbasierte Ansätze wirken auf einer anderen Ebene. Das TKI hilft Ihnen zu entscheiden, welche Haltung Sie einnehmen. Ein interessenbasiertes Verfahren leitet dann an, was Sie tun, wenn Sie sich für Zusammenarbeit entschieden haben. Sie ergänzen sich, statt zu konkurrieren. Zur Verhandlungsseite siehe Verhandlung.

So wählen Sie im akuten Konflikt einen Modus

Die fünf Modi zu kennen ist der leichte Teil. Schwer ist es, einen zu wählen, wenn der Puls hoch ist. Hier ist eine Abfolge, die Sie in etwa zwei Minuten im Kopf oder auf Papier durchgehen können.

1. Benennen Sie den Konflikt in einem Satz. „Der Vertrieb will ein individuelles Feature versprechen; die Entwicklung sagt, es kann dieses Quartal nicht ausgeliefert werden." Wenn Sie ihn nicht klar formulieren können, müssen Sie vielleicht einen Tag lang vermeiden und Fakten sammeln.
2. Bewerten Sie, was für Sie auf dem Spiel steht. Niedrig, mittel oder hoch. Seien Sie ehrlich, ob es um ein Prinzip oder eine Vorliebe geht.
3. Bewerten Sie, was für die Gegenseite auf dem Spiel steht. Was verliert die andere Person, wenn sie nicht bekommt, was sie will? Oft können Sie das nicht wissen, und das ist ein Grund zu fragen.
4. Prüfen Sie die Beziehung. Werden Sie nächstes Quartal mit dieser Person zusammenarbeiten? Wenn ja, hat Entgegenkommen oder Wettbewerb langfristig einen Preis.
5. Prüfen Sie die Uhr. Gibt es eine Frist, die heute eine Entscheidung erzwingt? Zeitdruck drängt zu Wettbewerb oder Kompromiss; viel Zeit macht Zusammenarbeit möglich.
6. Wählen Sie den Modus, der zu Ihren Antworten passt. Hoher Einsatz für beide und verfügbare Zeit sprechen für Zusammenarbeit. Hoher Einsatz für Sie mit einer harten Grenze spricht für Wettbewerb. Mittlerer Einsatz und eine Frist sprechen für Kompromiss. Geringer Einsatz oder starke Emotionen sprechen vorerst für Vermeidung. Ein höherer Einsatz für die Gegenseite als für Sie spricht für Entgegenkommen.
7. Sagen Sie Ihre Wahl laut, wenn möglich. „Ich möchte, dass wir eine Option finden, die für beide Teams funktioniert. Können wir zwanzig Minuten darauf verwenden?" Wer den Modus ankündigt, lädt die andere Person ein, ihn mitzugehen.
8. Werten Sie im Nachhinein aus. Hat der Modus funktioniert? Wenn Sie zu Ihrer Voreinstellung gegriffen haben und sie nicht am besten passte, notieren Sie das. Genau dieses Muster hilft Ihnen das TKI zu erkennen.

Eine Vorlage zum Kopieren

Fügen Sie diese Tabelle vor einem schwierigen Gespräch in Ihre Notizen ein und füllen Sie sie aus.

Die Zeilen „Standardmodus" und „passender Modus" sind der Kern der Übung. Wenn sie sich unterscheiden, haben Sie sich ertappt, bevor Sie in den Autopiloten gewechselt sind.

Beispiele nach Geschäftsbereich

Die Modi sehen unterschiedlich aus, je nachdem, wo der Konflikt entsteht. Dies sind illustrative Szenarien, keine Fallstudien.

Verkaufsverhandlung

Ein Vertriebsmitarbeiter und ein Interessent sind sich über die Vertragslaufzeit uneinig. Ist das Geschäft klein und schließt das Quartal morgen, könnte der Mitarbeiter bei der Laufzeit einen Kompromiss eingehen. Handelt es sich um einen strategischen Account, ist Zusammenarbeit sinnvoller: herausfinden, warum der Interessent eine kürzere Laufzeit will (Budgetzyklen, Risiko), und darum herum etwas aufbauen. Wettbewerb, etwa die Weigerung, bei der Laufzeit überhaupt nachzugeben, ist richtig, wenn ein Rabatt die Preisrichtlinie brechen würde. Unsere Hinweise zur Verhandlung behandeln die Verhandlungsseite ausführlicher.

Funktionsübergreifende Projekte

Das Produktteam will ein Feature; der Support will zuerst den Rückstau an Fehlern abbauen. Beide Teams haben berechtigte Ansprüche auf dieselben Entwicklerinnen und Entwickler. Das ist ein klassischer Fall für Zusammenarbeit: beide Kundendatensätze auf den Tisch legen und dann eine Reihenfolge vereinbaren. Wenn dem Roadmap-Meeting die Zeit ausgeht, kann ein kurzer Kompromiss (jeweils die Hälfte des Sprints) die pragmatische Wahl sein. Das Gespräch ganz zu vermeiden bedeutet meist, dass das lauteste Team automatisch gewinnt, also Wettbewerb in Verkleidung. Gute Zusammenarbeit macht das deutlich einfacher.

Führung

Eine Führungskraft hat eine Mitarbeiterin, die immer wieder Übergaben verpasst. Entgegenkommen (die Arbeit stillschweigend selbst erledigen) fühlt sich freundlich an und schafft ein größeres Problem. Vermeidung lässt das Muster sich festsetzen, und beide beruhen oft auf einer ungeprüften Geschichte darüber, warum die Übergaben scheitern, also auf der Art von Sprung, den die Leiter der Schlussfolgerungen zu erkennen hilft. Zusammenarbeit bei der Ursache („Was steht im Weg?") kommt meist zuerst, mit Wettbewerb in Reserve für den Punkt, an dem die Erwartungen klar und trotzdem nicht erfüllt sind. In Verbindung mit aktivem Zuhören klingt das erste Gespräch nicht wie eine Anschuldigung.

Kundeneskalationen

Ein verärgerter Kunde will eine Rückerstattung, die die Richtlinie nicht vorsieht. Vollständiges Entgegenkommen kann einen Präzedenzfall schaffen, den Sie sich nicht leisten können. Wettbewerb („die Richtlinie sagt nein") kann den Account kosten. Ein üblicher Weg: dort entgegenkommen, wo es wenig kostet (eine aufrichtige Entschuldigung, eine schnellere Lösung), dort einen Kompromiss eingehen, wo es mehr kostet (eine Teilgutschrift), und dort hart bleiben, wo die Richtlinie es wirklich verlangt. Ruhe unter Druck zu bewahren stützt sich auf emotionale Intelligenz.

Do's und Don'ts

Was Sie zum Assessment wissen sollten

Das TKI ist ein kommerzielles Instrument, das über seinen Herausgeber vertrieben wird, und zertifizierte Fachleute führen es oft mit Teams durch. Sie brauchen das Assessment nicht, um die fünf Modi zu nutzen. Das oben beschriebene Framework funktioniert auch für sich allein als Denkwerkzeug.

Wenn Sie es doch machen, betrachten Sie das Ergebnis als Momentaufnahme Ihrer angegebenen Tendenzen und nicht als Urteil über Ihren Charakter. Die Seite des Herausgebers selbst sagt, dass kein Modus der beste ist, und das ist der Grund, das Framework überhaupt zu nutzen: Es gibt Ihnen eine Speisekarte, wo Sie vorher eine Gewohnheit hatten.