Modos de conflicto de Thomas-Kilmann: los 5 estilos de conflicto explicados

Por Kevin Kim · Actualizado el 12 de octubre de 2026

El modelo de Thomas-Kilmann clasifica las formas en que las personas manejan el conflicto en cinco modos: competir, colaborar, transigir, evitar y acomodarse. Cada modo es una combinación distinta de dos factores: cuánto se empeña usted en defender sus propios intereses (asertividad) y hasta qué punto trabaja para atender los intereses de la otra persona (cooperación). Ningún modo es el mejor. La habilidad consiste en elegir uno a propósito.

Datos Clave

• El Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) fue publicado por Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann en 1974, según la página de historia y validez del editor.
• Se basa en los refinamientos de Kenneth Thomas a un modelo de estilos de gestión que Robert Blake y Jane Mouton propusieron en los años 60, según la misma página de historia.
• La asertividad se define como "el grado en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses", y la cooperación como el grado en que la persona intenta satisfacer los intereses de la otra, según Kilmann Diagnostics.
• La evaluación se completa en unos quince minutos, y Kilmann Diagnostics señala que cada uno de nosotros es capaz de usar los cinco modos (fuente).
• Los pares de enunciados del instrumento estaban "igualados en términos de deseabilidad", de modo que ningún modo suena más atractivo que los demás (fuente).
• La muestra normativa actual es de 8.000 personas con empleo, repartidas por igual entre hombres y mujeres (fuente).
• La postura del editor es que ningún modo es el mejor: cada uno tiene ventajas y desventajas, y la elección correcta depende de la situación.

Qué mide realmente el modelo de Thomas-Kilmann

La mayoría de los consejos sobre conflictos le dicen que "se comunique mejor" o que "busque un ganar-ganar". El TKI es más específico. Describe lo que usted hace cuando sus objetivos chocan con los de otra persona, y afirma que solo hay un número limitado de movimientos básicos disponibles.

Esos movimientos surgen de dos preguntas. ¿Cuánto persigue usted sus propios intereses? ¿Y cuánto persigue los de la otra parte? Kilmann Diagnostics las llama asertividad y cooperación. Si las cruza en un gráfico, obtiene una cuadrícula. Cuatro modos quedan cerca de las esquinas y uno en el centro.

Ese diseño es la razón por la que el modelo es fácil de recordar y de enseñar. Un gerente que lo entiende puede nombrar lo que ocurre en una reunión en pocas palabras: "Creo que ahora mismo ambos estamos compitiendo" o "llevamos tres semanas evitando este tema".

También conviene tener claro lo que el TKI no es. No es un tipo de personalidad (eso se acerca más a lo que describe el modelo de personalidad DISC) y no es un ranking de conductas buenas y malas. Mide con qué frecuencia usted declara usar cada modo, y una misma persona puede actuar de forma muy distinta con un cliente, un par y un jefe. Kilmann Diagnostics señala lo mismo: cada persona puede usar los cinco modos.

Para conocer la competencia más amplia en la que se inserta este modelo, incluidos los niveles de dominio y la mediación, consulte la guía de la competencia de resolución de conflictos. Este artículo se centra únicamente en los cinco modos.

De dónde viene el modelo

Kenneth Thomas y Ralph Kilmann desarrollaron el instrumento como herramienta de investigación a comienzos de los años 70 y lo publicaron en 1974, como consta en la página de historia del editor. La misma página indica que se basa en los refinamientos de Thomas a un modelo de estilos de gestión de Robert Blake y Jane Mouton.

Ese modelo anterior es la cuadrícula gerencial de Blake y Mouton, que cruzaba la preocupación por la producción con la preocupación por las personas. El TKI conserva la idea de los dos ejes, pero cambia la pregunta. En lugar de preguntar qué tipo de gerente es usted, pregunta cómo maneja un conflicto cuando sus intereses y los de otra persona no coinciden.

Un detalle de diseño importa para interpretar los resultados. Los pares de enunciados se redactaron para ser igualmente deseables, así que usted no puede "ganar" eligiendo la respuesta que suena mejor. Es una protección deliberada contra el autoelogio, y por eso los resultados pueden resultar incómodamente honestos.

Los cinco modos de un vistazo

Kilmann Diagnostics describe cada modo por su posición en los dos ejes. Así se alinean, con orientación práctica sobre su uso y su abuso, añadida a partir de prácticas habituales de gestión.

Competir

Competir es asertivo y no cooperativo. Kilmann Diagnostics lo califica como un modo orientado al poder en el que usted defiende su postura a costa de la otra persona. Incluye defender sus derechos.

Tiene un lugar legítimo. Un responsable de finanzas que se niega a aprobar un pago que infringe una norma de cumplimiento no está siendo difícil. Un gerente que toma una decisión durante una caída del servicio no está pidiendo una votación. El modo se vuelve un problema cuando es el predeterminado, porque quienes rodean a un competidor habitual aprenden a callar y usted deja de recibir malas noticias.

Colaborar

Colaborar es a la vez asertivo y cooperativo. Kilmann Diagnostics lo describe como trabajar con la otra persona para encontrar una solución que satisfaga plenamente ambos conjuntos de intereses, lo que implica indagar en lo que cada parte realmente necesita.

Es el modo que más elogian los consejos laborales, y a menudo es la decisión correcta ante un desacuerdo de alto riesgo entre funciones. Pero cuesta tiempo y energía emocional. Si lo usa en una discusión trivial sobre el formato de las reuniones, habrá gastado un esfuerzo real en una decisión que no lo merecía.

Transigir

Transigir se ubica en el punto medio de ambos ejes. El objetivo es una respuesta aceptable para las dos partes que satisfaga parcialmente a ambas, a menudo partiendo la diferencia o intercambiando concesiones.

Es rápido y mantiene las cosas en movimiento. La trampa es recurrir a él demasiado pronto. Si dos equipos quieren fechas de lanzamiento distintas y usted las parte por la mitad, puede acabar con una fecha que no sirve a ninguno. A veces una conversación breve de colaboración habría encontrado una respuesta mejor que el punto medio.

Evitar

Evitar es no asertivo y no cooperativo. Usted no persigue ni sus propios intereses ni los de la otra persona, y no aborda el conflicto. Kilmann Diagnostics menciona posponer un asunto hasta un momento mejor como un ejemplo.

Evitar tiene mala fama, y en parte es injusto. Retrasar la respuesta a un correo furioso hasta la mañana siguiente es evitar, y a menudo es una decisión inteligente. Dejar que un problema recurrente se pudra durante un trimestre también es evitar, y ahí no lo es. La diferencia está en si usted ha decidido esperar por una razón o simplemente se siente incómodo.

Acomodarse

Acomodarse es no asertivo y cooperativo. Usted deja de lado sus propios intereses para atender los de la otra persona, a veces con algo de autosacrificio. Kilmann Diagnostics da como ejemplo ceder ante el punto de vista de otro.

Bien usado, genera buena voluntad. Si a un colega le importa mucho más que a usted el formato de un entregable, ceder le cuesta poco y le gana una confianza que podrá gastar más adelante. Usado constantemente, enseña a todos a su alrededor que sus necesidades son opcionales.

Cómo se compara el TKI con marcos relacionados

El TKI no es la única forma de describir el comportamiento ante el conflicto. Conviene conocer a sus vecinos para elegir la herramienta adecuada.

Algunos puntos destacan. La cuadrícula gerencial es el ancestro del TKI, pero trata sobre el estilo de gestión, no sobre el conflicto. El Rahim Organizational Conflict Inventory-II es el pariente más cercano. Según un documento de aprendizaje de ENACT sobre el ROCI-II, mide cinco estilos (integrador, evitativo, dominante, complaciente y transigente), usa 28 enunciados en una escala de cinco puntos y viene en tres formularios que cubren el conflicto con un supervisor, con subordinados y con pares. Su estilo integrador combina una alta preocupación por uno mismo y por la otra parte, que es el mismo terreno que el modo colaborar del TKI.

Los enfoques basados en intereses operan en otro nivel. El TKI le ayuda a decidir qué postura adoptar. Un proceso basado en intereses guía después lo que hace cuando ha elegido colaborar. Se complementan en lugar de competir. Para el aspecto de la negociación, consulte negociación.

Cómo elegir un modo en un conflicto real

Conocer los cinco modos es la parte fácil. Lo difícil es elegir uno cuando el pulso está acelerado. Esta es una secuencia que puede ejecutar en unos dos minutos, mentalmente o por escrito.

1. Nombre el conflicto en una frase. "Ventas quiere prometer una función a medida; ingeniería dice que no puede entregarla este trimestre." Si no puede formularlo con claridad, quizá necesite evitar el tema un día y reunir datos.
2. Valore lo que está en juego para usted. Bajo, medio o alto. Sea honesto sobre si se trata de un principio o de una preferencia.
3. Valore lo que está en juego para la otra persona. ¿Qué pierde si no consigue lo que quiere? A menudo no puede saberlo, y esa es una razón para preguntar.
4. Revise la relación. ¿Trabajará con esta persona el próximo trimestre? Si es así, acomodarse o competir tiene un precio a largo plazo.
5. Revise el reloj. ¿Hay una fecha límite que obliga a decidir hoy? La presión de tiempo empuja hacia competir o transigir; con tiempo de sobra, colaborar es posible.
6. Elija el modo que encaje con sus respuestas. Mucho en juego para ambos y tiempo disponible sugieren colaborar. Mucho en juego para usted con un límite firme sugiere competir. Un riesgo moderado y una fecha límite sugieren transigir. Poco en juego o mucha emoción sugieren evitar por ahora. Más en juego para la otra persona que para usted sugiere acomodarse.
7. Diga su elección en voz alta cuando pueda. "Me gustaría que encontráramos una opción que sirva a ambos equipos. ¿Podemos dedicarle veinte minutos?" Anunciar el modo invita a la otra persona a sumarse.
8. Revise después. ¿Funcionó el modo? Si recurrió a su modo predeterminado y no era el más adecuado, anótelo. Ese es el patrón que el TKI le ayuda a detectar.

Una plantilla lista para copiar

Pegue esta tabla en sus notas antes de una conversación difícil y complétela.

Las filas de "modo predeterminado" y "modo que encaja" son el sentido del ejercicio. Cuando difieren, usted se ha detectado antes de caer en el piloto automático.

Ejemplos por función del negocio

Los modos se ven distintos según dónde ocurre el conflicto. Estos son escenarios ilustrativos, no casos de estudio.

Negociación de ventas

Un representante y un prospecto discrepan sobre la duración del contrato. Si el acuerdo es pequeño y el trimestre cierra mañana, el representante podría transigir en el plazo. Si el prospecto es una cuenta estratégica, colaborar tiene más sentido: averiguar por qué quiere un plazo más corto (ciclos presupuestarios, riesgo) y construir algo en torno a ello. Competir, por ejemplo negándose a mover el plazo en absoluto, es lo correcto cuando un descuento rompería la política de precios. Nuestras notas sobre negociación cubren con más profundidad el lado del regateo.

Proyectos multifuncionales

Producto quiere una función; soporte quiere que primero se despeje el backlog de errores. Ambos equipos tienen reclamos legítimos sobre los mismos ingenieros. Es un caso clásico para colaborar: poner sobre la mesa los datos de clientes de ambos lados y luego acordar una secuencia. Si la reunión del roadmap se queda sin tiempo, un compromiso breve (la mitad del sprint para cada uno) puede ser la decisión pragmática. Evitar la conversación por completo suele significar que gana por defecto el equipo más ruidoso, que es competir disfrazado. Unas buenas habilidades de colaboración lo facilitan mucho.

Gestión

Un gerente tiene un colaborador directo que sigue incumpliendo los traspasos. Acomodarse (hacer el trabajo en silencio) parece amable y crea un problema mayor. Evitar deja que el patrón se instale, y ambos suelen apoyarse en una historia no comprobada sobre por qué fallan los traspasos, el tipo de salto que la escalera de inferencia ayuda a detectar. Colaborar sobre la causa ("¿qué se está interponiendo?") suele ir primero, y se reserva competir para cuando las expectativas están claras y siguen sin cumplirse. Combinarlo con la escucha activa evita que la primera conversación suene a acusación.

Escalamientos de clientes

Un cliente enfadado quiere un reembolso que la política no permite. Acomodarse por completo puede sentar un precedente que no puede permitirse. Competir ("la política dice que no") puede hacerle perder la cuenta. Un camino común es acomodarse en lo que cuesta poco (una disculpa sincera, una solución más rápida), transigir en lo que cuesta más (un crédito parcial) y mantenerse firme donde la política realmente lo exige. Mantener la calma bajo presión se apoya en la inteligencia emocional.

Qué hacer y qué no hacer

Qué tener en cuenta sobre la evaluación

El TKI es un instrumento comercial que vende su editor, y los profesionales certificados suelen aplicarlo a equipos. No necesita la evaluación para usar los cinco modos. El marco descrito arriba funciona por sí solo como herramienta de reflexión.

Si decide hacerla, trate el resultado como una instantánea de sus tendencias declaradas, no como un veredicto sobre su carácter. La propia página del editor afirma que ningún modo es el mejor, y esa es la razón para usar el marco: le da un menú donde antes tenía un hábito.