La curiosidad en el trabajo es el impulso de hacer una pregunta más antes de actuar sobre la primera respuesta. Suena pequeño. No lo es. Los equipos que hacen más preguntas detectan errores antes de que lleguen a producción, identifican oportunidades antes que la competencia y construyen un conocimiento institucional que sobrevive a una reorganización.

La mayoría de las organizaciones dice querer empleados curiosos. Pocas premian realmente ese comportamiento. Una investigación de Francesca Gino, profesora de Harvard Business School, que encuestó a más de 3,000 empleados, encontró que solo el 24% decía sentirse curioso en su trabajo con regularidad, y casi el 70% afirmaba enfrentar barreras para hacer más preguntas. Esa brecha entre el valor declarado y la experiencia real es el problema que resuelve este artículo, tanto a nivel individual como de equipo.

Datos clave

Datos clave: Curiosidad en el trabajo

Solo el 24% de los empleados dice sentirse curioso en su trabajo con regularidad, y casi el 70% afirmó enfrentar barreras para hacer más preguntas, según la encuesta de Francesca Gino a más de 3,000 empleados para Harvard Business Review (Harvard Business Review).

El 60% de los trabajadores estadounidenses se identifica como muy curioso, pero solo el 30% dice que su lugar de trabajo premia fuertemente la curiosidad, una brecha de 30 puntos entre el rasgo y la cultura (SurveyMonkey, State of Curiosity 2026).

El 50% de los trabajadores dice haber rehecho trabajo porque no se hizo una pregunta al inicio de un proyecto (SurveyMonkey, State of Curiosity 2026).

El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial ubica la curiosidad y el aprendizaje permanente entre las 10 habilidades clave que los empleadores esperan que crezcan en importancia hasta 2030 (World Economic Forum).

Una breve experiencia de curiosidad aumenta la energía mental y física un 20% más que recordar un momento de profunda felicidad (Harvard Business Review, "The Five Dimensions of Curiosity").

Qué es la curiosidad en el trabajo y qué no es

La curiosidad en el trabajo es la disposición a notar una brecha en su comprensión y actuar sobre ella: hacer una pregunta, poner a prueba un supuesto o mirar una capa más profunda antes de comprometerse con un plan. Es un comportamiento que se puede observar, no una etiqueta de personalidad que se tiene o no se tiene. Un empleado curioso pregunta "¿qué tendría que ser cierto para que esto falle?" antes de un lanzamiento. Uno sin curiosidad asiente y se entera en el postmortem.

Se confunde con tres rasgos vecinos, y esa confusión causa daños reales en cómo se contrata, se hace coaching y se evalúa a las personas:

La curiosidad no es creatividad. La creatividad genera ideas nuevas. La curiosidad es lo que la alimenta: las preguntas en bruto y la detección de brechas que le dan material a la creatividad. Se puede ser curioso sin producir una idea original, y generar ideas sin haber hecho antes una pregunta real.
La curiosidad no es pensamiento crítico. El pensamiento crítico evalúa afirmaciones que ya existen. La curiosidad genera las afirmaciones que vale la pena evaluar, al sacar a la luz las preguntas que nadie pensó en hacer.
La curiosidad no es estar ocupado. Quien lee diez artículos al día pero nunca cambia una decisión por lo que aprendió está consumiendo información, no practicando curiosidad. La curiosidad cierra un ciclo: notar una brecha, investigar, actualizar su forma de pensar o su plan.

Rasgo	Qué hace	La pregunta que plantea
Curiosidad	Saca a la luz brechas y genera preguntas	¿Qué no sé aquí?
Creatividad	Genera ideas nuevas a partir de materia prima	¿Qué podríamos probar?
Pensamiento crítico	Pone a prueba afirmaciones y filtra opciones	¿Es esto realmente cierto?
Adaptabilidad	Ajusta el comportamiento cuando llega información nueva	¿Qué hago distinto ahora?

La curiosidad es el punto de entrada. Es la competencia que decide si las otras tres llegan a activarse, porque ninguna se dispara sin una pregunta previa.

Por qué la curiosidad importa comercialmente, no solo a nivel personal

Los líderes tienden a archivar la curiosidad bajo "rasgo agradable de la cultura" en lugar de "control de riesgo del negocio". Es un error, y el costo aparece de maneras específicas y contables.

Llegan menos errores a producción. Un ingeniero curioso que pregunta "¿qué pasa si esta entrada está vacía?" detecta el error en la revisión de código y no en una caída del sistema. Un account manager curioso que pregunta "¿por qué se estancó esta renovación?" en lugar de suponer sensibilidad al precio encuentra la objeción real antes de que el deal esté perdido. La curiosidad es un sistema de corrección de errores barato y distribuido que funciona antes de que un error se agrave, no después.

El pensamiento de grupo pierde fuerza. Los equipos que premian la primera respuesta plausible convergen rápido y en la dirección equivocada. Los equipos que premian una pregunta más sacan a la luz la objeción que alguien temía plantear. Los datos de SurveyMonkey de 2026 son contundentes: solo el 38% de los trabajadores describe la mayoría de sus reuniones como discusión abierta y no como reporte de estado, y esa cifra baja a 15% en lo que el informe llama culturas de baja capacidad.

Las oportunidades se notan antes. La curiosidad es lo que lleva a alguien a investigar un patrón de tickets de soporte antes de que se convierta en una ola de churn, o a hacerle a un cliente una pregunta abierta que revela un caso de uso que el roadmap nunca planeó. Las habilidades de investigación convierten ese hallazgo en algo utilizable, pero la curiosidad es lo que activa la búsqueda desde el principio.

El talento se mantiene comprometido por más tiempo. Las personas que se sienten libres de hacer preguntas reportan mayor satisfacción laboral y son más propensas a quedarse durante una etapa difícil, porque sienten propiedad sobre el "por qué" y no solo sobre el "qué". Un lugar de trabajo que castiga las preguntas entrena en silencio a sus mejores personas para que dejen de hacerlas, a menudo la primera señal de desvinculación antes de una renuncia.

Función	Qué detecta la curiosidad	Qué cuesta su ausencia
Ingeniería	Casos límite, supuestos frágiles, modos de falla silenciosos	Incidentes en producción, deuda técnica que nadie señaló
Ventas	La objeción real detrás de un deal estancado	Renovaciones perdidas atribuidas a la causa equivocada
Soporte	Patrones entre tickets que señalan un problema mayor	Una ola de churn que parecía un conjunto de quejas aisladas
Producto	Casos de uso que el roadmap nunca anticipó	Funcionalidades que se lanzan y no se usan
Finanzas	Estructuras de costos que nadie cuestionó en años	Desperdicio presupuestario oculto en "como siempre lo hemos hecho"
People ops	Por qué la respuesta de una entrevista de salida no coincide con la de una entrevista de permanencia	Patrones de rotación que se repiten cada ciclo

Los tipos de curiosidad: no es un solo rasgo

Tratar la curiosidad como un solo dial ("algunas personas la tienen, otras no") ignora lo distinta que se manifiesta. Dos marcos de la psicología explican por qué una persona "curiosa" aun así puede no encajar en un puesto específico.

Cinco modos complementarios de curiosidad mostrados mediante exploración, una brecha, conversación, serenidad y novedad.

Las cinco dimensiones de la curiosidad según Kashdan

El psicólogo Todd Kashdan y sus colegas dividieron la curiosidad en cinco dimensiones distintas en una investigación publicada a través de Harvard Business Review. Saber en qué dimensión se apoya más una persona indica dónde aportará valor y dónde podría necesitar un empujón.

Dimensión	Cómo se ve	Dónde ayuda más en el trabajo
Exploración gozosa	Deleite genuino por aprender cómo funcionan las cosas	I+D, descubrimiento de producto, estrategia en etapa temprana
Sensibilidad a la privación	Incomodidad ante una brecha conocida, con impulso de cerrarla	Depuración, auditorías, investigaciones de causa raíz
Curiosidad social	Interés por lo que mueve a las demás personas	Discovery en ventas, gestión, investigación de clientes
Tolerancia al estrés	Comodidad para convivir con la ansiedad de lo desconocido	Respuesta a crisis, proyectos ambiguos o de 0 a 1
Búsqueda de emociones	Atracción por experiencias novedosas, intensas e inciertas	Mercados nuevos, apuestas riesgosas, pivotes rápidos

Un equipo de cinco exploradores gozosos generará muchas ideas y le costará concretar alguna. Si se combina esa dimensión con alguien fuerte en sensibilidad a la privación, que necesita cerrar la brecha antes de poder avanzar, se obtiene tanto la chispa como el seguimiento.

Curiosidad difusiva frente a específica

El marco clásico del psicólogo Daniel Berlyne divide la curiosidad según un segundo eje: la curiosidad difusiva es un comportamiento exploratorio que "surge del aburrimiento y busca novedad", el tipo que aparece como navegación por aburrimiento. La curiosidad específica es la exploración "que busca resolver una incertidumbre o un conflicto", la que mantiene a alguien frente a una pizarra mucho después de la hora oficial de término de la reunión.

La curiosidad difusiva es útil para el rastreo: mantenerse al tanto de un mercado, notar un movimiento de la competencia, estar al día en un campo. La curiosidad específica es la que realmente resuelve el problema que se tiene enfrente. Un equipo con mucha curiosidad difusiva y poca específica sabrá de todo y no terminará nada. Reconocer en qué modo está alguien (o usted mismo) cambia el tipo de tarea que conviene asignarle a continuación.

Qué bloquea la curiosidad en las organizaciones

La curiosidad no desaparece porque las personas dejen de ser curiosas. El entorno las va desentrenando. Los datos de SurveyMonkey de 2026 identifican tres mecanismos específicos, además del problema clásico de jerarquía que identificó la investigación de Gino.

Una burbuja de pregunta comprimida por una pinza de calendario representa las barreras del entorno para la curiosidad.

Bloqueo	Cómo se ve	La solución
Miedo a parecer incompetente	El 40% admite haber fingido entender algo en lugar de hacer una pregunta aclaratoria	Los líderes hacen primero la pregunta "obvia", en voz alta, en la reunión
La presión de la eficiencia	Las reuniones consecutivas no dejan espacio para la discusión abierta; solo el 38% califica sus reuniones como exploratorias	Proteja 10 minutos al inicio de las reuniones clave para preguntar "¿qué estamos suponiendo aquí?"
El intermediario de IA	Los líderes recurren a la IA en lugar de preguntar a un compañero a una tasa casi 3 veces mayor que los colaboradores individuales	Dirija primero a una persona las preguntas ambiguas cuando la respuesta afecte una decisión, y no solo un dato
Cierre prematuro	La primera respuesta plausible termina la discusión antes de que surjan alternativas	Exija una opinión disidente o alternativa antes de finalizar una decisión
Jerarquía y estatus	Los empleados junior interpretan "hacer preguntas" como una señal de debilidad frente al personal sénior	Los líderes hacen visiblemente preguntas cuya respuesta podrían buscar ellos mismos, para reajustar la norma

Ninguno de estos es un problema de personalidad. Son problemas del entorno, y eso es lo útil: el entorno es algo que un gerente puede cambiar sin esperar a que cambie una personalidad.

Cómo desarrollan las personas la curiosidad en el trabajo

La curiosidad se puede entrenar igual que cualquier otra competencia: mediante práctica repetida y deliberada, no esperando sentirse inspirado. También se potencia con la coachability: hacer la pregunta es solo la mitad, y quienes crecen más rápido son los que luego actúan sobre la respuesta en lugar de archivarla.

Una pregunta registrada guía una investigación bajo un supuesto inicial.

1. Pregúntese "¿qué me estoy perdiendo?" antes de finalizar cualquier cosa. Incorpórelo a su propia lista de verificación para decisiones, correos y planes. Es un hábito pequeño con una tasa de detección desproporcionada de puntos ciegos que de otro modo enviaría.

2. Lleve un registro continuo de preguntas. Cuando algo no termine de tener sentido, anote la pregunta en lugar de dejar que se diluya en "ya lo averiguaré después". Revise el registro cada semana: las preguntas escritas se persiguen, las apenas notadas no.

3. Practique los cinco porqués en su propio trabajo, no solo en los incidentes. Pregunte "por qué" cinco veces ante una decisión rutinaria, no solo en un postmortem. La mayoría reserva el análisis de causa raíz para los fracasos; aplicarlo a las decisiones ordinarias saca a la luz supuestos antes de que se conviertan en un problema.

4. Lea cada semana un nivel fuera de su dominio. El aprendizaje continuo dentro de su carril lo mantiene al día. Leer fuera de él es lo que construye las conexiones entre dominios que hacen que la curiosidad sea generativa y no solo informativa.

5. Conviva con una pregunta sin respuesta durante un día antes de buscarla en Google. La sensibilidad a la privación, la incomodidad de no saber, es el motor de la investigación real. Resolver cada brecha al instante con una búsqueda rápida le quita esa incomodidad, la misma que requiere un problema genuinamente difícil.

6. Busque la respuesta que demostraría que usted está equivocado. El sesgo de confirmación es lo opuesto a la curiosidad: buscar solo evidencia que respalde lo que ya cree. Buscar deliberadamente el caso que lo contradice es un hábito que se aprende, no un rasgo fijo. El pensamiento crítico es lo que usted hace una vez que lo encuentra.

7. Analice sus propios errores sin castigarse. Cuando una decisión sale mal, pregúntese qué no sabía en ese momento, no solo qué hizo mal. La primera pregunta construye curiosidad para la próxima vez. La segunda solo construye defensividad.

Cómo fomentan los líderes la curiosidad en un equipo

Los hábitos individuales solo sobreviven en una cultura que los premia. Seis prácticas aparecen de manera consistente en los equipos donde la curiosidad es realmente parte de cómo se trabaja, y no solo un valor en la pared.

Un dosel abierto protege el espacio para las preguntas del equipo frente a un calendario saturado.

Premie la pregunta, no solo la respuesta. Si el reconocimiento solo fluye hacia quien resolvió el problema, las personas dejan de plantear los problemas que no pueden resolver solas. Nombre públicamente a quien hizo la pregunta que cambió el rumbo de un proyecto, no solo a quien lo ejecutó.
Muestre en voz alta que no sabe. Cuando un líder dice "no lo sé, averigüémoslo" en lugar de adivinar para preservar su autoridad, le da permiso a todos los demás de hacer lo mismo. El daño al estatus por admitir una brecha casi siempre es imaginario, no real.
Realice retrospectivas sin culpa. Si preguntar "¿por qué pasó esto?" se trata como una acusación, las personas dejan de preguntarlo. Separe la investigación de la conversación sobre desempeño y llévelas a otro día, con otro enfoque.
Proteja el tiempo no estructurado en el calendario. La sensibilidad a la privación y las preguntas profundas no sobreviven a una agenda llena de pared a pared. Incluso 30 minutos de tiempo libre a la semana le dan a alguien espacio para seguir un hilo que de otro modo abandonaría.
Asigne el rol de "abogado del diablo" en las reuniones de alto riesgo. Rotar este rol elimina el riesgo personal de ser quien siempre contradice, y normaliza el comportamiento para todos los demás que observan.
Contrate y promueva a quienes hacen buenas preguntas, no solo a quienes tienen buenas respuestas. Esta cierra el ciclo, porque cambia quiénes terminan marcando el tono para la próxima generación de contrataciones.

Un equipo con una sólida mentalidad de crecimiento en el nivel de liderazgo, la creencia de que la capacidad se expande con el esfuerzo en lugar de estar fijada al momento de la contratación, es lo que hace sostenibles las seis prácticas, en lugar de una iniciativa aislada que se desvanece después de un trimestre.

Cómo demostrar curiosidad en la contratación y en las evaluaciones de desempeño

La curiosidad es fácil de afirmar en un currículum y difícil de fingir en una conversación real, lo que la convierte en una de las señales de entrevista más confiables cuando se sabe qué escuchar.

Pregunta de entrevista	Qué revela una buena respuesta
"Cuénteme una ocasión en que usted estaba equivocado sobre algo en el trabajo y lo descubrió."	Si busca evidencia que lo contradiga o defiende la postura original
"¿Qué ha aprendido por su cuenta recientemente fuera de su campo?"	Curiosidad difusiva y si el aprendizaje ocurre sin que se lo asignen
"Describa un proyecto en el que el problema real resultó ser distinto del planteado."	Sensibilidad a la privación: ¿se quedó en la superficie o investigó la causa real?
"¿Qué pregunta desearía que más personas hicieran en su último puesto?"	Conciencia de dónde falta curiosidad en un equipo, no solo en uno mismo
"Explíqueme cómo se pondría al día en un tema del que no sabe nada."	Un proceso repetible, no una afirmación vaga de ser un "aprendiz rápido"

En las evaluaciones de desempeño, la curiosidad se manifiesta como comportamiento específico y observable y no como una calificación en una escala de 1 a 5: la cantidad de veces que alguien hizo una pregunta aclaratoria antes de empezar a trabajar y evitó retrabajo después, si investigó por iniciativa propia una métrica que se veía extraña antes de que se lo pidieran, o si llevó una pregunta espontánea a un 1:1 en el último trimestre. Los evaluadores que solo pueden citar "es curioso" sin un ejemplo están calificando una impresión, no una competencia, y el empleado lo leerá correctamente como retroalimentación de relleno.

Preguntas frecuentes sobre la curiosidad en el trabajo

¿La curiosidad en el trabajo es una habilidad entrenable o un rasgo de personalidad fijo?

Es entrenable. La curiosidad se comporta como un hábito que se construye con práctica repetida, como preguntarse "¿qué me estoy perdiendo?" antes de finalizar decisiones o buscar deliberadamente evidencia contraria, y no como un rasgo fijado al nacer. Algunas personas parten de una base más fuerte, pero la brecha se cierra con práctica constante.

¿Cuál es la diferencia entre curiosidad y creatividad en el trabajo?

La curiosidad detecta brechas y genera preguntas. La creatividad usa esa materia prima para generar ideas nuevas. Primero se necesita curiosidad: es lo que saca a la luz el problema sobre el cual vale la pena ser creativo. Un equipo puede ser curioso sin producir muchas ideas originales, pero rara vez produce buenas ideas sin haber hecho antes buenas preguntas.

¿Por qué tan pocos empleados se sienten curiosos en el trabajo si la mayoría de los líderes dice valorarlo?

Porque los valores declarados y los incentivos cotidianos a menudo no coinciden. Una investigación de Harvard Business School encontró que los líderes con frecuencia sofocan la curiosidad en la práctica, por temor a que frene las decisiones o invite al riesgo, aun cuando dicen querer empleados inquisitivos. La solución es estructural (tiempo protegido, preguntas premiadas, retrospectivas sin culpa), no un eslogan en una página de valores.

¿Cómo medir la curiosidad en mi equipo si no es un número en un scorecard?

Dé seguimiento a indicadores indirectos en lugar de intentar puntuar el rasgo directamente: cuántas preguntas aclaratorias se hacen antes de empezar el trabajo, con qué frecuencia alguien investiga una anomalía sin que se lo pidan y si las reuniones funcionan como discusión abierta o como reportes de estado unidireccionales. Varios indicadores consistentes superan a una única calificación subjetiva.

¿La curiosidad frena a los equipos al fomentar demasiadas preguntas?

Ocurre lo contrario, en los casos que más importan. Una pregunta hecha antes de empezar el trabajo evita el costo mucho mayor del retrabajo: la mitad de los trabajadores en una encuesta laboral de 2026 reportó haber rehecho trabajo porque no se hizo una pregunta al inicio del proyecto. El riesgo no son demasiadas preguntas; es el momento equivocado para las que sí se hacen.

La curiosidad en el trabajo no es un rasgo blando que se tiene o no se tiene. Es un comportamiento con un retorno medible: menos errores, menos puntos ciegos y un equipo que detecta sus propios errores antes que un cliente. Las organizaciones que la tratan como infraestructura, con tiempo protegido, preguntas premiadas y líderes que modelan el no saber, construyen una ventaja duradera sobre las que solo dicen valorarla.

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About the author

Kevin Kim

Senior Customer Retention Strategist

Kevin Kim is Senior Customer Retention Strategist at Rework, writing for HR leaders and people managers on growing their people. Kevin covers job descriptions and role design, employee competencies, and organizational competency frameworks: the building blocks for hiring the right people and developing them once they join.

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