10 Tanda Budaya Kerja Toksik (dan Cara Membaikinya)

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Budaya kerja toksik ialah tempat kerja di mana sikap tidak hormat, pengecualian, tingkah laku tidak beretika, persaingan kejam atau pengurusan yang mendera dibiarkan cukup kerap sehingga menjadi perkara biasa. Ia bukan sama seperti seminggu yang tertekan atau seorang ketua yang sukar. Ia satu corak, dikukuhkan oleh apa yang diberi ganjaran dan dibiarkan oleh kepimpinan, dan kajian MIT Sloan mendapati ia meramal siapa yang akan berhenti jauh lebih tepat daripada gaji.

Kebanyakan pemimpin tidak menganggap budaya mereka sendiri toksik. Mereka menyebutnya "sengit," atau "berprestasi tinggi," atau "sekadar melalui tempoh yang sukar." Jurang antara cara kepimpinan menggambarkan budaya dengan cara pekerja benar-benar mengalaminya biasanya tanda pertama bahawa ada yang tidak kena. Di bawah ini: apa yang sebenarnya membezakan toksik daripada sekadar mencabar, sepuluh tanda amaran konkrit, mengapa kajian mengatakan ini pendorong terbesar pusing ganti pekerja yang tidak diingini, bagaimana ia terbentuk, dan apa yang diperlukan untuk membaikinya.

Apa yang Menjadikan Budaya "Toksik," Bukan Sekadar Sukar

Setiap tempat kerja mempunyai hari yang buruk, maklum balas yang terus terang dan tekanan sebenar. Itu tidak semestinya toksik. Penyelidik MIT Sloan, Donald Sull dan Charles Sull, menganalisis lebih sejuta ulasan Glassdoor daripada majikan besar di AS dan mendapati budaya toksik berkelompok di sekitar lima atribut yang boleh diukur: Toxic Five.

Sesebuah budaya tidak perlu memenuhi kesemua lima untuk dikira toksik. Satu sahaja, jika dibiarkan secara konsisten, sudah cukup untuk mula menolak orang keluar. Inilah juga sebabnya budaya toksik begitu mudah terlepas pandang dari atas: nilai yang dianuti pada halaman kerjaya mungkin nampak baik sedangkan andaian yang mendasari dan tidak diucapkan, yang digambarkan Edgar Schein dalam tiga tahap budaya, sudah pun reput di bawahnya.

10 Tanda Budaya Kerja Toksik

Tanda-tanda ini jarang muncul serentak. Ia cenderung terkumpul secara senyap, dan itulah sebabnya begitu banyak pasukan kepimpinan terlepas pandang sehingga temu bual keluar, tinjauan tanpa nama atau lonjakan peletakan jawatan memaksa isu itu dibangkitkan.

1. Orang Berhenti Bersuara dalam Mesyuarat

Isyarat awal yang paling jelas ialah kesenyapan. Soalan tidak ditanya, kebimbangan tidak dibangkitkan, dan perbezaan pendapat hilang daripada mesyuarat yang dahulunya penuh perbahasan sebenar. Ini bukan kerana pasukan tiba-tiba bersetuju tentang segala-galanya. Ia kerana seseorang telah belajar, biasanya dengan cara yang pahit, bahawa bersuara menelan kos lebih besar daripada nilainya. Kami membincangkan mekanisme khusus bagaimana corak ini terbentuk, dan cara membalikkannya, dalam mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat.

2. Kesilapan Disembunyikan, Bukan Dibaiki

Dalam budaya yang sihat, orang yang menemui masalah akan membangkitkannya, kerana bersuara kurang kosnya berbanding berdiam diri. Dalam budaya toksik, insentifnya terbalik: mengaku kesilapan menyebabkan anda disalahkan, jadi orang menyembunyikan masalah sehingga terlalu besar untuk disembunyikan. Perhatikan kesilapan kecil yang muncul lewat dan kesilapan besar yang tiada siapa jangka, walaupun jelas ada orang yang sudah tahu.

3. Pusing Ganti Terus Meningkat, dan Temu Bual Keluar Menjelaskan Sebabnya

Sedikit pusing ganti itu sihat. Kenaikan jumlah pemergian yang berterusan dan tidak dapat dijelaskan, terutamanya dalam kalangan pekerja berprestasi tinggi, tidak sihat. Jika temu bual keluar terus berpusing pada pengurus yang sama atau jawapan kabur yang sama seperti "ia memang tidak sesuai," pengulangan itu ialah data, bukan bunyi latar. Kebanyakan syarikat memandang rendah perkara ini kerana tiada satu pemergian pun yang kelihatan membimbangkan bersendirian.

4. Kumpulan Tertutup dan Gosip Menggantikan Kepercayaan

Apabila orang tidak dapat memperoleh maklumat melalui saluran rasmi, mereka membina saluran tidak rasmi. Gosip menjadi cara paling pantas untuk mengetahui apa yang sebenarnya berlaku, dan kumpulan tertutup terbentuk di sekeliling orang yang kelihatan memegang pengaruh sebenar. Ini gejala kekurangan kepercayaan, bukan masalah keperibadian segelintir pekerja yang suka bercakap.

5. Peraturan Dilonggarkan untuk Orang Tertentu

Pilih kasih ialah salah satu cara paling pantas meracuni budaya, kerana semua orang menyedarinya walaupun kepimpinan berkeras mereka tidak. Pekerja berprestasi tinggi yang terlepas tarikh akhir dimaafkan, sedangkan pekerja yang bergelut tidak akan sekali-kali dimaafkan. Sebaik sahaja orang membuat kesimpulan bahawa hasil bergantung pada hubungan dan bukan merit, usaha pada kerja sebenar merosot secara senyap.

6. Keletihan Kerja Dipakai Seperti Lencana Kebanggaan

Budaya yang menganggap keletihan sebagai bukti komitmen, "sudah dua tahun saya tidak bercuti betul-betul" yang diucapkan dengan bangga, sedang menormalkan kemudaratan. Gallup mendapati 76% pekerja mengalami keletihan kerja sekurang-kurangnya sesekali, 28% sangat kerap atau sentiasa, dan mereka yang berasa diperlakukan secara tidak adil 2.3 kali lebih berkemungkinan masuk ke dalam kumpulan keletihan tinggi itu. Apabila keletihan kerja menjadi jangkaan, itu masalah sistem, bukan masalah daya tahan individu.

7. Cara Pemimpin Melayan Orang "Tidak Penting" Mendedahkan Segala-galanya

Perhatikan cara seorang pemimpin melayan orang yang tidak boleh menjejaskan kerjayanya: pekerja baharu, pekerja meja sokongan, pembekal. Ini salah satu isyarat budaya yang paling boleh dipercayai, kerana insentif untuk berpura-pura paling rendah di sini. Pemimpin yang mesra kepada lembaga pengarah tetapi acuh tak acuh kepada kaunter hadapan sedang menunjukkan budaya sebenar kepada anda, bukan yang dilakonkan.

8. Maklum Balas Berubah Menjadi Penghinaan di Khalayak Ramai

Maklum balas langsung bukan masalahnya. Maklum balas yang disampaikan untuk memalukan seseorang di hadapan rakan sekerja, bertujuan menghukum dan bukan membantu, itulah masalahnya. Ia salah satu penanda paling jelas bagi unsur "mendera" dalam Toxic Five, dan ia mengajar semua orang yang menonton, bukan hanya penerimanya, untuk bercakap lebih sedikit dan mengambil lebih sedikit risiko.

9. Semuanya Terasa seperti Krisis, Sepanjang Masa

Kecemasan sebenar memang berlaku. Budaya di mana setiap tarikh akhir bersifat hidup mati dan tempoh tenang terasa mencurigakan sedang berjalan atas kecemasan buatan. Pemimpin kadangkala melakukannya dengan sengaja, kerana percaya tekanan mendorong prestasi. Lazimnya ia mendorong orang ke pintu keluar sebaik sahaja mereka menemui tempat yang lebih tenang.

10. Pengawasan Menggantikan Kepercayaan

Versi baharu masalah lama: kepimpinan bertindak balas terhadap kepercayaan yang menurun bukan dengan membinanya semula, tetapi dengan memantau lebih rapi, penjejak skrin, pencatatan ketukan kekunci, alat AI yang menandakan tempoh "aktiviti rendah." Pekerja membaca pengawasan berterusan sebagai apa yang biasanya ia ialah, isyarat bahawa kepimpinan menganggap yang terburuk tentang mereka secara lalai, yang menghakis kepercayaan yang hendak dilindungi. Ia salah satu contoh paling jelas bagaimana rupa sebenar hutang budaya AI dalam praktik.

Mengapa Budaya Toksik Ialah Peramal Nombor Satu bagi Pengunduran Diri

Semasa Great Resignation, penyelidik MIT Sloan Donald Sull, Charles Sull dan Ben Zweig menganalisis data pengunduran diri bersama lebih sejuta ulasan Glassdoor untuk mencari apa yang sebenarnya meramal siapa yang berhenti. Pampasan penting, tetapi tidak sebanyak yang disangka kebanyakan eksekutif: budaya toksik, yang diukur melalui Toxic Five, 10.4 kali lebih berkuasa daripada gaji dalam meramal sama ada seseorang akan pergi.

Itu mematahkan naluri lalai eksekutif: menyelesaikan pengunduran diri dengan wang. Kenaikan gaji boleh melambatkan pemergian tertentu, tetapi ia tidak membaiki budaya di mana orang tidak dihormati, dikecualikan atau diurus melalui rasa takut. SHRM menyokong perkara ini dari arah bertentangan: kira-kira satu daripada lima pekerja Amerika telah meninggalkan pekerjaan dalam lima tahun lalu khusus kerana budaya, dengan anggaran kos $223 bilion dalam pusing ganti sepanjang lima tahun. Kajian yang sama mendapati 76% pekerja berkata pengurus mereka menetapkan budaya, namun 36% berkata pengurus itu sebenarnya tidak boleh memimpin pasukan, dan itulah sebabnya kaitan antara budaya dengan prestasi bermula pada mutu pengurusan lebih daripada dasar seluruh syarikat.

Fakta Utama

• Budaya toksik 10.4 kali lebih meramalkan pengunduran diri pekerja berbanding pampasan, dan ciri "Toxic Five"-nya (tidak menghormati, tidak inklusif, tidak beretika, kejam, mendera) menjadikan pekerja 35% hingga 55% lebih berkemungkinan menghidap penyakit fizikal yang serius. Sumber: MIT Sloan Management Review dan MIT Sloan Management Review
• Budaya toksik dianggarkan telah menelan kos $223 bilion kepada perniagaan AS dalam tempoh lima tahun; kira-kira satu daripada lima pekerja telah berhenti khusus kerana budaya. Sumber: SHRM
• 76% pekerja berkata pengurus mereka menetapkan budaya, tetapi 36% berkata pengurus itu tidak boleh memimpin pasukan, dan 58% orang yang berhenti kerana budaya menamakan pengurus mereka sebagai puncanya. Sumber: SHRM
• 76% pekerja mengalami keletihan kerja sekurang-kurangnya sesekali, dan 28% berasa letih sangat kerap atau sentiasa; mereka yang berasa diperlakukan secara tidak adil 2.3 kali lebih berkemungkinan mengalami keletihan kerja yang tinggi. Sumber: Gallup
• 74% majikan AS kini menggunakan sejenis pemantauan pekerja dalam talian, dan sebahagian besar pekerja berkata mereka akan berhenti jika pengawasan itu meningkat. Sumber: ExpressVPN

Bagaimana Budaya Toksik Terbentuk

Budaya toksik hampir tidak pernah bermula dengan seseorang memutuskan untuk membinanya. Ia terbentuk melalui rentetan keputusan yang masing-masing boleh dipertahankan dan akhirnya bertambah menjadi sesuatu yang tiada siapa akan reka dengan sengaja.

Kepimpinan membiarkan satu pengecualian. Pekerja berprestasi tinggi terlepas daripada melayan orang dengan buruk kerana angkanya bagus, dan semua orang yang menonton mengemas kini pemahaman mereka tentang apa yang sebenarnya diberi ganjaran. Detik tunggal ini lebih merosakkan berbanding hampir segala-galanya yang boleh dilakukan seorang pemimpin.

Insentif memberi ganjaran kepada tingkah laku yang salah. Jika sasaran dicapai melalui taktik tekanan yang merosakkan kepercayaan dalaman dan orang yang mencapainya terus dinaikkan pangkat, sistem itu mengajar semua orang lain untuk meniru pendekatan tersebut.

Pertumbuhan mendahului proses. Syarikat 20 orang boleh berjalan atas kepercayaan dan norma tidak rasmi; syarikat 200 orang yang berjalan dengan cara sama melahirkan pengurus yang tidak pernah dilatih untuk memimpin, tepat jurang yang ditunjukkan SHRM apabila 36% berkata pengurus mereka sendiri tidak boleh memimpin pasukan. Di sinilah juga budaya pasukan cenderung menumpukan kerosakan, kerana seorang pengurus yang buruk boleh menjalankan kantung toksik di dalam syarikat yang sebaliknya sihat.

Tiada sesiapa mengukurnya. Masalah bertimbun secara senyap, muncul hanya sebagai lonjakan peletakan jawatan atau ulasan yang buruk. Pasukan yang membina pengukuran jujur sejak awal, seperti dibincangkan dalam cara mengukur budaya syarikat, menangkap versi awal dan bukannya yang mahal.

Cara Membaiki Budaya Toksik

Membaiki budaya toksik ialah masalah sistem, bukan masalah komunikasi. Pernyataan nilai baharu atau mesyuarat semua kakitangan tentang "lebih berbaik hati sesama kita" tidak akan mengubah apa-apa jika insentif yang mendasari dan tingkah laku yang tidak ditangani kekal sama.

Mulakan dengan Akauntabiliti Kepimpinan

Tiada yang lain di sini berkesan jika kepimpinan mengecualikan dirinya sendiri. Isyarat paling pantas dan paling boleh dipercayai yang boleh dihantar seorang pemimpin ialah mengambil tindakan terhadap pekerja berprestasi tinggi atas tingkah laku yang tepat-tepat dilarang syarikat, pada kali pertama ia berlaku, di hadapan semua orang. Melangkaunya sekali sahaja membatalkan komitmen yang dinyatakan selama berbulan-bulan.

Baiki Sistem, Bukan Sekadar Mesej

Semak sama ada apa yang diukur, diberi ganjaran dan dinaikkan pangkat sepadan dengan budaya yang dikatakan kepimpinan mahukan. Jika kerjasama ialah nilai yang dinyatakan tetapi penilaian hanya menskor output individu, sistem sentiasa menang. Itu bermakna menulis semula kriteria kenaikan pangkat supaya mengukuhkan tingkah laku yang sebenarnya dikehendaki kepimpinan, dan membaiki cara maklum balas disampaikan: perbezaan antara membina budaya maklum balas dengan penghinaan dalam tanda #8.

Bina Keselamatan Psikologi dengan Sengaja

Pasukan di mana orang berasa selamat untuk membangkitkan kebimbangan, mengaku kesilapan atau tidak bersetuju dengan sesuatu keputusan secara konsisten mengatasi pasukan yang tidak begitu. Ini tidak berlaku secara kebetulan. Ia menuntut pemimpin bertindak balas dengan baik secara terang-terangan pada beberapa kali pertama seseorang mengambil risiko itu, mekanisme khusus yang dibincangkan dalam keselamatan psikologi di tempat kerja.

Ukur dengan Jujur, Kemudian Bertindak atas Apa yang Anda Temui

Tinjauan tanpa nama yang disimpan tanpa tindakan yang kelihatan lebih buruk daripada tiada tinjauan langsung, kerana ia mengajar pekerja bahawa bersuara tidak mengubah apa-apa. Padankan pengukuran yang jujur dengan komitmen terbuka untuk bertindak atas sekurang-kurangnya satu dapatan pada setiap kitaran, supaya prosesnya tidak menjadi satu lagi gejala masalah itu.

Perkakas tidak akan membaiki budaya toksik dengan sendirinya; kerja di atas ialah kerja kepimpinan, bukan permintaan ciri. Tetapi sisi operasinya, orientasi yang konsisten dan pengiktirafan yang kelihatan dan bukan pilih kasih di sebalik pintu tertutup, lebih mudah dijalankan dengan jujur apabila ia tidak bertaburan merentas lima sistem yang tidak bersambung. Itulah jenis konsistensi yang tidak glamor yang disokong oleh aplikasi People Rework (HRIS, kehadiran dan masa, serta lembaran masa dalam satu tempat), bukan pengganti kepada kerja akauntabiliti di atasnya.

Budaya dalam Era AI: Pengawasan sebagai Vektor Ketoksikan Baharu

AI telah menambah vektor ketoksikan yang benar-benar baharu kepada masalah lama: pengawasan yang dibungkus sebagai pengurusan produktiviti. Penjejak skrin, pencatatan ketukan kekunci dan alat AI yang menskor "fokus" kini cukup lazim sehingga 74% majikan AS melaporkan menggunakan sejenis pemantauan dalam talian, dan sebahagian besar pekerja berkata mereka akan berhenti jika ia ditingkatkan lagi. Niatnya sering dibingkaikan sebagai neutral, "kami cuma mahu keterlihatan," tetapi pekerja mengalami pemantauan berterusan sebagai andaian lalai bahawa mereka berniat tidak baik, menghakis kepercayaan sama seperti pengurusan yang mendera.

Sedikit keraguan yang jujur membantu di sini. Gartner menjangkakan lebih 40% projek AI berkeejenan akan dibatalkan menjelang akhir 2027 kerana nilai yang tidak jelas, dan Project NANDA MIT mendapati kira-kira 95% perintis AI generatif perusahaan setakat ini gagal menghasilkan ROI yang boleh diukur. Banyak perkakas "pengawasan berkuasa AI" dibeli kerana gembar-gembur, bukan hasil. Sebelum menambah lapisan pemantauan, tanyakan soalan yang sama seperti bagi mana-mana keputusan pengurusan: adakah ini membina kepercayaan, atau sekadar kelihatan seperti kawalan.

Bila Perlu Meninggalkan Budaya Toksik

Tidak setiap budaya toksik boleh dibaiki dari dalam. Beberapa isyarat menunjukkan ia tidak akan berubah: kepimpinan telah diberitahu secara langsung, lebih daripada sekali, dan tiada apa-apa berubah; orang yang berkuasa mengubah insentif dan kenaikan pangkat itu sendiri punca tingkah laku tersebut, bukan pemerhatinya; atau kesihatan dan hubungan anda di luar kerja sudah mula menanggung kos bertahan.

Jika anda memimpin sebuah organisasi dan mengenali beberapa daripada sepuluh tanda di atas, itu lebih sukar untuk diterima berbanding membaca ini sebagai masalah orang lain. Jika anda pekerja yang menimbang sama ada mahu kekal, kajian itu konsisten: budaya yang kukuh ialah salah satu peramal pengekalan yang paling boleh dipercayai, bermakna kekal dalam budaya yang benar-benar toksik jarang membuahkan hasil seperti yang diharapkan orang.

Langkah Seterusnya

• Keselamatan psikologi di tempat kerja, untuk tingkah laku khusus yang membina (atau memusnahkan) kepercayaan yang diperlukan budaya yang sihat
• Mengapa pasukan berdiam diri dalam mesyuarat, untuk mekanisme di sebalik tanda #1 di atas
• Kaitan antara budaya dengan prestasi, untuk data yang menghubungkan kesihatan budaya dengan hasil perniagaan
• Cara mengukur budaya syarikat, untuk membina pengukuran jujur yang disyorkan artikel ini
• Membina budaya maklum balas, untuk menjadikan maklum balas sesuatu selain tanda #8
• Hutang budaya AI, untuk melihat bagaimana penerimaan AI secara senyap menambah risiko ketoksikan jika budaya bukan sebahagian daripada pelancaran
• Apa itu budaya perniagaan?, untuk model asas yang menjadi dasar artikel ini

Budaya toksik jarang mengumumkan dirinya melalui satu insiden dramatik. Ia muncul dalam mesyuarat di mana tiada sesiapa membantah, temu bual keluar yang difailkan tanpa susulan, dan keletihan kerja yang semua orang diam-diam setuju hanya sebahagian daripada pekerjaan. Tiada satu pun daripada itu bertindak balas terhadap penyegaran nilai. Ia bertindak balas terhadap pemimpin yang menamakan tingkah laku khusus itu, mengubah sistem yang memberi ganjaran kepadanya, dan berpegang teguh pada akauntabiliti walaupun orang yang mendapat manfaat daripada peraturan lama itu seseorang yang bernilai.